Стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Современное состояние концепции управления цепями поставок

1.1 Стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок

2. Гипотезы исследования

2.1 Описание исследования

3. Результаты исследования

Заключение

Список используемых источников



Введение

Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой -- требует серьезного развития концептуальной основы данного направления. Цель данной работы -- исследовать стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок как основу концепции управления цепями поставок. В работе рассмотрены стратегии взаимоотношений и проанализированы эмпирические данные российских компаний.

Ключевые слова: маркетинг взаимоотношений, управление цепями поставок, стратегии взаимоотношений.

Маркетинговый подход к управлению цепями поставок дает возможность повышать цену предложения вслед за увеличением ценности и требует дополнительного изучения данного процесса, что, в свою очередь, должно привести к коренной реорганизации подхода к управлению цепями поставок. Для решения этого вопроса требуется понимание природы взаимоотношений внутри цепи поставок.

Основной целью работы является исследование стратегий взаимоотношений в цепи поставок на основе эмпирического материала в рамках теоретического подхода, представленного в статье. Для реализации целей необходимо будет также решить следующие задачи: 1) показать, что маркетинговый аспект является доминирующим в эволюции концепции управления цепями поставок; 2) исследовать природу взаимоотношений в цепи поставок; 3) подтвердить теоретические выводы, опираясь на эмпирическую базу.

1. Современное состояние концепции управления цепями поставок

В последние два десятилетия управление цепями поставок является динамично развивающейся концепцией и одновременно одной из самых распространенных управленческих стратегий. Повлияв на практику и теорию бизнеса в значительной степени (вплоть до предположения о смене конкурентной парадигмы: «новая конкурентная парадигма заключается в том, что друг с другом конкурируют цепи поставок, и успех компании будет зависеть от того, насколько хорошо она управляет отношениями в цепи поставок», концепция управления цепями поставок сама коренным образом эволюционировала и сейчас находится на очередном этапе своего развития.

Изначально управление цепями поставок трактовалось как координация потока материалов от поставщика к производителю и далее -- через каналы распределения к конечному покупателю. В дальнейшем координация развилась до интеграции ключевых бизнес-процессов, а участники цепи стали принимать во внимание потребности конечного клиента. Большинство работ по исследованию цепей поставок сосредоточено на решении вопроса: как сделать цепь поставок более «бережливой» либо более «гибкой». «Бережливый» подход к цепи поставок подразумевает сокращение издержек за счет уменьшения объема товарных запасов, активного применения практики поставок «точно в срок», снижения производственных издержек посредством совместного планирования и т.п., что является эффективным решением, например, для стандартизированной продукции. «Гибкий» подход к цепи поставок, наоборот, эффективен для модных продуктов с высоким показателем колебания спроса. «Гибкая» цепь поставок оперативно реагирует на изменения спроса, причем как на количественные, так и на качественные его параметры.

Таким образом, в классическом представлении управление цепями поставок имеет своей приоритетной целью эффективное обслуживание спроса, однако не в состоянии решить ключевую задачу маркетинга -- выявить, в чем заключается ценность потенциального предложения для конкретного сегмента (или даже для конкретного клиента в идеальном случае), и реализовать данное предложение максимально эффективным способом. Традиционная эффективная цепь поставок как таковая не увеличивает ценность для потребителя или его удовлетворенность. Этот тезис можно считать убедительным, если абстрагироваться от предположения, что ценность для клиента есть отношение совокупной выгоды и совокупных затрат, поэтому, снижая цену для клиента за счет эффективной работы цепи поставок, ценность предложения растет.

При этом сложно не согласиться с тем, что абсолютный прирост ценности может иметь место только тогда, когда клиент получает уникальный продукт с ценными для него характеристиками (функциональность, качество и т.п.). Для этого необходимо «вовлекать потребителей в процесс сопроизводства, и их отношения с производителем должны быть взаимозависимы».

Технологический, логистический и другие аспекты развития концепции управления цепями поставок не могут привести к решению задачи по абсолютному увеличению ценности, так как их логика состоит как раз в минимизации затрат с сохранением данного уровня обслуживания клиентов. Поэтому ответ на вопрос о том, как увеличить ценность для конечного клиента, может быть найден в интеграции маркетинга и управления цепями поставок -- феномена, получившего название управления цепями спроса. Этот подход заключается в совершенно противоположной логике, нежели управление цепями поставок, ведь потребитель в данном случае является исходной точкой, а не конечным пунктом. В работе Дж. Хейккиля приводится модель управления цепью спроса, в которой удовлетворение клиентов положительно связано с взаимоотношениями.

Необходимость создания дополнительной ценности, а не просто эффективного обслуживания спроса, детерминирована изменением роли потребителя в совершении трансакции. Потребитель приобретает в настоящее время почти неограниченный информационный доступ, что позволяет ему снижать информационную асимметрию. Кроме этого, усиливается конкуренция, исчерпываются возможности снижения издержек, стремительно развиваются инновационные технологии. Глобализация экономики и разрушение торговых барьеров приводят к тому, что ни одна, даже крупная, транснациональная компания не находится в безопасности, и ей может составить конкуренцию относительно маленькая фирма.

Маркетинговый подход был важен всегда. Так, в монографии М. Кристофера еще в 1998 г. управление цепями поставок определяется как «менеджмент сети организаций, которые вовлечены через нисходящие и восходящие связи в различные процессы и виды деятельности, которые создают ценность в виде продуктов и услуг в руках конечного потребителя» . Утверждение об ориентации компаний в цепи на конечного клиента можно найти и в определениях других исследователей. Однако существует разница в ориентации цепи поставок на клиента и выстраивании цепи поставок от клиента. Цепь поставок, т.е. «три или более организации, напрямую вовлеченные в восходящие или нисходящие потоки продуктов, услуг, финансовых средств и информации от источника к клиенту», состоит из множества дуальных взаимоотношений между партнерами (продавец -- покупатель), где одна сторона выступает в качестве покупателя, а другая -- продавца. И хотя прямо или косвенно все участники цепи ориентируются на конечного клиента, приоритетными для продавца будут потребности его непосредственного покупателя, а не конечного клиента, и чем «дальше» от конечного клиента находится продавец, тем значимее будет этот приоритет. Отличие маркетингового подхода заключается в том, что здесь клиент выступает активным участником цепи, вовлеченным в процесс сопроизводства и являющимся единственным носителем латентной информации о ценностных характеристиках конечного продукта. Фирмы в традиционной цепи поставок получают выгоду от экономии на издержках (например снижения запасов, в том числе за счет лучшей информационной системы), а в маркетингово-ориентированной цепи -- и от создания большей ценности.

Задачей управления цепями поставок с учетом современных тенденций становится не просто эффективное обслуживание спроса, а создание большей ценности для потребителя, что является «наиболее успешной конкурентной стратегией». Заметим, что, пожалуй, лучшей конкурентной стратегией выступает стратегия, ведущая к монопольному положению компании на определенном рынке/сегменте рынка, тогда ценность играет второстепенную роль, однако на высококонкурентных рынках создание и донесение ценности является приоритетной задачей. На текущий момент вопрос интеграции управления цепями поставок и маркетинга имеет некоторое количество успешных практических примеров, но до сих пор остается неразвитым в теоретическом плане, тем более что нет подтверждения теоретических наработок эмпирическими исследованиями. Для разрешения этих вопросов мы изучили природу взаимоотношений между компаниями в цепи поставок и попытались проверить свои гипотезы на эмпирическом материале российских компаний.

1.1 Стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок

цепь поставка управление логистический

Важнейшими аспектами при исследовании управления цепями поставок являются стратегии взаимоотношений между парами компаний в цепи. Несмотря на то что, инвестируя в специфические активы, в частности в информационную инфраструктуру цепи, компания вступает во взаимоотношения сразу со всеми участниками, торговые взаимоотношения остаются только между парой «продавец -- покупатель». В любом случае понятия «управление цепями поставок» и «маркетинг взаимоотношений» сильно взаимосвязаны: так, в своей работе С. Мин и Дж. Ментцер доказывают, что «маркетинговая концепция, маркетинговая ориентация, маркетинг взаимоотношений и управление цепями поставок не являются отдельными областями, а, наоборот, неразрывно связаны».

Природа взаимоотношений давно является предметом пристального изучения со стороны представителей различных теорий: экономических (теория отраслевых рынков, теория трансакционных издержек, неоинституциональная экономика, теория агентских отношений и др.), социологических и социально-психологических (теория ресурсной зависимости, социология организаций, теория социальных сетей и т.д.), биологических (экология популяций и др.). В сфере теории промышленного маркетинга присутствует множество частных концепций и моделей представителей различных школ: североамериканской (классификация отношений между компаниями с точки зрения центральной компании., британской (модель шести рынков), североевропейской (модель 30R) и др. В нашем исследовании мы сосредоточились только на отношениях в цепи поставок, т.е. на производственно-торговых взаимоотношениях.

Мы полагаем, что отношения между двумя партнерскими компаниями носят конфликтный характер. Термин «конфликт» используется в том же смысле, в котором его применяет Т. Шеллинг , т.е. не как патологическое состояние отношений между субъектами, которое необходимо «излечить», а как род соперничества, участники которого пытаются «победить». Партнеры всегда пытаются «победить» и получить единственный выигрыш -- прибыль, для чего отстаивают свои интересы. Интересы в конфликте не могут быть абсолютно однонаправленными, ведь в таком случае если задача одной компании -- максимизация прибыли, то задачей второй должна была бы стать минимизация прибыли, что возможно только в искусственной ситуации (оппортунистическое поведение) в краткосрочном периоде (например, целенаправленного разорения фирмы). Абсолютно разнонаправленные интересы в конфликте также не могут иметь место, даже в краткосрочном периоде (никакого партнерства в ситуации, когда компании стремятся взаимно разорить друг друга, т.е. в условиях прямой конкуренции, быть не может). Иными словами, главным условием взаимодействия является выигрыш каждого из партнеров, который должен быть выше, чем в ситуации отсутствия взаимодействия.

Рис. 1. Модель конфликта между партнерами Примечание: С -- общие затраты продавца; С' -- затраты продавца, скорректированные на величину дополнительных издержек; V -- полная ценность покупателя; V' -- затраты покупателя, скорректированные на величину дополнительных издержек. Соглашение о цене лежит в диапазоне от С до V'.

На рис. 1 изображена ситуация, демонстрирующая конфликт вокруг прибыли между парой «продавец -- покупатель». Каждый из партнеров будет стремиться установить цену исходя из своих интересов (продавец -- в сторону увеличения, покупатель -- уменьшения). В реальной ситуации компании сталкиваются с еще большим количеством условий, самые распространенные из которых -- условия поставок, оплаты, страхования и контроля качества продукции. Данные издержки могут быть распределены в разных пропорциях между сторонами, также на контрактной основе может быть привлечена третья сторона. Дополнительные издержки несет та сторона, которая оценивает эти издержки как более низкие. Так, издержки по пользованию кредитом (независимо от того, имеет ли он форму денежного кредита в виде предоплаты или товарного кредита в виде отсрочки платежа) должна нести та компания, для которой стоимость денег меньше; аналогично и с другими издержками. В рассматриваемой нами гипотетической ситуации очевидно, что издержки выгоднее нести покупателю (при допущении, что издержки нельзя разделить или передать третьей стороне)2. В результате остается нераспределенная прибыль, которая рассчитывается как произведение величины разницы ценности для покупателя V и затрат поставщика С и объема поставки AE. На рис. 1 она представлена выделенным цветом прямоугольником.

В случае, когда компании делят прибыль на основе факторов рыночной силы, отталкиваясь от «отправной цены», будем использовать понятие «конкурентная стратегия взаимоотношений». В этом случае стороны несут относительно небольшие издержки и на втором шаге (при повторной закупке) фактически становятся перед тем же выбором, т.е. затраты на смену поставщика являются минимальными -- не блокируют возможность покупателя сменить этого поставщика. Таким образом, компании открыто соревнуются (конкурируют) за прибыль, что и дало название данной стратегии.

Концепция управления цепями поставок устроена таким образом, что компаниям для получения значительного эффекта необходимо интегрировать ключевые бизнес-процессы, наладить совместное планирование, совместную оценку спроса и т.п. Другими словами, чтобы получить экономию на эффекте производности спроса, партнерам необходимо инвестировать значительные средства в переговоры, информационную систему, обучение персонала, переналадку оборудования и т.п. Поэтому постоянные издержки в цепи поставок выше, а переменные -- ниже. На рис. 1 С" отражает положение отправной цены компании в управляемой цепи поставок при данном уровне продаж, а также постоянных и переменных издержек.

Распределение прибыли в кооперативных и конкурентных взаимоотношениях экономически эффективно, т.е. нет каких- либо факторов (как, например, политическая сила), которые могут принудительно установить цену и перераспределить прибыль. Однако между компаниями могут существовать и взаимоотношения, которые мы будем назвать командными. Командные отношения могут возникать тогда, когда у компаний есть общий собственник (или в случаях группы компаний, холдинга, отделов внутри одной компании, существования единого акционера, имеющего право влиять на решения, дружеских отношений собственников и т.п.) либо имеет место оппортунизм менеджеров.

Цепь поставок -- последовательность дуальных взаимоотношений между компаниями, которые могут придерживаться кооперативной, конкурентной или командной стратегии взаимоотношений. В цепи поставок, где дуальные отношения конкурентные, каждый игрок ориентируется на своего непосредственного клиента, и с точки зрения теории игр ему абсолютно не важно, как ведет себя конечный потребитель. Если мы говорим о кооперативных отношениях, то стратегии конечного клиента важны, и их необходимо учитывать.



2. Гипотезы исследования

Каждая из стратегий взаимоотношений характеризуется определенными критериями. Обычно исследователи выделяют следующие критерии кооперативных (конкурентных) отношений: наличие ключевого поставщика (множественный сорсинг); тенденция к снижению числа поставщиков для выстраивания долгосрочных взаимоотношений с одним из поставщиков (отказ от снижения числа поставщиков для избежания зависимости); критический объем закупок у ключевого поставщика (активный поиск новых поставщиков); ключевой фактор решения о покупке -- качество (цена и качество).

Рис. 2. Стратегии взаимоотношений

Примечание: Множество ситуаций отношений располагается на плоскости ABC. Если в отношениях между компаниями вообще не присутствует неэффективное распределение, то классификация их отношений располагается вдоль линии AB. А -- ситуация полностью конкурентных отношений, когда компании работают, практически случайно выбирая партнеров, возможна только в мире с отсутствующими трансакционными издержками; B -- ситуация полностью кооперативных взаимоотношений, когда компании фактически работают от дополнительной прибыли, которая возникает в результате взаимоотношений, также не может иметь места в мире с положительными трансакционными издержками; C -- ситуация оппортунистического поведения, вся прибыль перераспределяется экономически неэффективно («одноразовые» трансакции между независимыми компаниями или иерархически управляемые трансакции). 1 -- ориентация на конкурентные отношения. Наиболее распространенные взаимоотношения порождают проблему информационной асимметрии; такие отношения часто подразумевают, что есть доминирующий партнер, обладающий большей рыночной силой; 2 -- ориентация на кооперативные отношения (практически полностью решается проблема информационной асимметрии с помощью единого интегрированного информационного пространства); 3 -- возможное оппортунистическое поведение в отношениях между партнерами.

Важнейшей характеристикой управления цепями поставок является интеграция ключевых бизнес-процессов в цепи. Менее важные -- интегрированный процесс стратегического планирования, единое интегрированное информационное пространство, совместное планирование и исследование спроса (т.е. показатели этих критериев будут высокими для кооперативных отношений). Объяснение этому достаточно простое -- компаниям для интеграции необходимо доверие, мерилом которого выступают специфические инвестиции в вышеуказанные сферы. Взаимоотношения между компаниями, где, например, принято совместное стратегическое планирование, уже не могут оставаться независимыми, т.е. конкурентными. Сама постановка вопроса предполагает, что на втором шаге компании будут прежде всего ориентироваться друг на друга при принятии решений.

Критерием типа стратегии выступает уровень развития способностей, которые можно классифицировать следующим образом:

1) общий уровень развития способностей;

2) интенсивность развития способностей;

3) экономическая роль закупок. Распределение компаний по двум базовым критериям (тип стратегии и уровень развития способностей) даст нам в дальнейшем основания исследовать характеристики каждого из выделенных в результате проведенного исследования кластеров.

Изучив вышеуказанные критерии, мы сформулировали следующие гипотезы:

1. Существует положительная взаимосвязь между выбранным типом стратегии и уровнем развития организационных способностей: возможно разделить компании на кластеры в зависимости от характеристик их стратегий и уровня развития способностей.

2. Существует положительная взаимосвязь между выбранным типом стратегии, уровнем развития организационных способностей и уровнем централизации в компании: более высокий уровень централизации характерен для компаний определенного кластера. Мы предполагаем, что компании, которые не обладают достаточными способностями в области управления закупками и выбрали конкурентную стратегию взаимоотношений, будут строить относительно более централизованные закупочные системы для сокращения издержек.

3. Существует зависимость статуса закупок от выбранной стратегии и уровня развития организационных способностей. Статус закупок будет тем выше, чем сильнее компания зависит от каждой отдельной сделки.

4. Существует зависимость финансовой роли закупок от типа выбранной стратегии. Финансовая роль закупок, как и статус, будет тем выше, чем сильнее компания зависит от каждой отдельной сделки. Мы предполагаем, что финансовая роль закупок будет выше в компаниях, выбравших конкурентную стратегию взаимоотношений.

5. Существует положительная взаимосвязь между выбранным типом стратегии, уровнем развития организационных способностей и способом основания компании, а также размером компании. Размер компании является одним из тех факторов, которые не зависят от выбранной стратегии и способностей, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Мы предполагаем, что только большая компания может позволить себе полноценное обучение сотрудников, которое, в свою очередь, повышает способности компании в целом.

2.1 Описание исследования

В исследовании участвовали респонденты из 208 компаний, представлявших 17 регионов России. Компании из Санкт-Петербурга составляли 19%, из Москвы -- 14%, из других регионов -- от 1 до 6% выборки. Наибольшая доля компаний (15,9%) относится к розничной и оптовой торговле -- 10,6 и 5,3% соответственно. В целом в выборку попали все основные отрасли: машиностроение (9,1%), приборостроение (4,3%), пищевая (11,5%), лесная (6,7%), легкая (9,1%), химическая промышленность (1,9%), информационные технологии и телекоммуникации (7,7%), металлургия (2,9%), строительство (8,7%).

Размер компаний устанавливался по двум основным критериям: численность персонала и объем продаж. С точки зрения численности персонала большинство компаний представляет собой средние по размеру организации -- 67,8% компаний с количеством работников от 70 до 500 человек. Доля крупного бизнеса (с численностью персонала более 1000 тыс. человек) в выборке составила 20% .

Распределение компаний по объему продаж (данные 2014 г.) представлено на рис. 3.



Рис. 3. Распределение компаний выборки по объему продаж

Более 55% компаний имеют объем продаж менее 200 млн руб.

Среди прочих характеристик выборки необходимо отметить, что на частные (негосударственные) компании приходится почти 98% компаний. 39,9% компаний занимает долю рынка менее 15% (их них 18,3% -- менее 5%). 21,6% компаний занимает от 16 до 25% рынка. 63,5% компаний было образовано после 1990 г. В целом выборка не является репрезентативной, однако позволяет сделать некоторые выводы.

Для анализа данных и определения кластеров по выбранным характеристикам была применена процедура кластерного анализа. В результате анализа были определены четыре основных кластера, описывающие компании выборки (табл. 1). Полученные кластеры позволяют разделить компании выборки на группы, которые наиболее полно соответствуют двум критериям:

а) характеру закупочной стратегии компании (конкурентной или кооперативной);

б) уровню развития способностей компании в области закупок и стремлению компании сохранить лидерство в этой области (высокий или низкий). С точки зрения цели данной статьи наиболее важным для дальнейшего обсуждения критерием является тип закупочной стратегии. Выделенные кластеры разделяются по критерию «тип закупочной стратегии» -- кластеры 1 и 2 представляют компании скорее с конкурентным типом стратегии, а кластеры 3 и 4 позволяют предположить, что для компаний, вошедших в них, более типичен кооперативный тип закупочной стратегии (табл. 1). Разделение произошло по ряду критериев, таких как предпочтение проведения закупок у нескольких поставщиков, поддержание широкой базы поставщиков и регулярный поиск новых поставщиков. Конкурентная стратегия позволяет компании поддерживать конкурентные отношения с выбранными поставщиками, сохраняя возможность отстаивать свои интересы и баланс силы за счет недопущения зависимости от одного ключевого поставщика. Выгоды данной стратегии очевидны, а недостатки могут быть связаны со спецификой компании и производимой продукции или услуг, а также с особенностями рынка поставщиков. Так, например, чем больше вес и значимость закупаемых компонентов или продуктов для качества конечной продукции, тем менее выгодным будет следование конкурентной стратегии закупок в случае значительных различий в качестве продукции между поставщиками. В работе Н. Кэмпбелла отмечаются следующие факторы, характеризующие ту или иную стратегию:

? связанные с особенностями продукта: частота закупок, затраты на переключение и сложность продукта;

? связанные с характеристиками отрасли: концентрация отрасли, количество альтернативных поставщиков, интенсивность конкуренции, темп технологических изменений и др.;

? связанные с особенностями компании: относительный размер, предпочитаемый стиль взаимодействия, централизация закупок и др.;

? индивидуального уровня: степень знакомства между партнерами, предпочитаемый стиль взаимодействия, важность закупки/партнера, восприятие риска и др.



Таблица 2. Результаты кластерного анализа

№	Характеристики	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Критерий*: тип стратегии (конкурентная/кооперативная)
	Конкурентная
1	Стратегия закупок у нескольких поставщиков	4,61	4,27	3,08	1,69
2	Отсутствие цели сокращения базы поставщиков, поддержание значительной базы поставщиков	3,63	4,00	2,25	2,81
3	Регулярный поиск новых поставщиков	4,45	4,00	2,63	2,19
	Кооперативная
4	Цели сокращения базы поставок	2,89	2,46	4,33	3,31
5	Значительный объем поставок ключевого поставщика	2,73	3,16	4,00	3,94
Критерий: способности компании в области закупок и взаимодействия с поставщиками (высокие/низкие)
6	Наличие цели достижения лидерства по управлению цепью поставок в своей отрасли	4,21	1,73	3,33	1,63
7	Поддержка выбранной стратегии со стороны организационной культуры компании	4,25	2,32	3,40	1,75
8	Поддержка команды менеджеров	5,00	3,14	3,88	2,25
9	Согласование целей стратегии в области закупок и общей стратегии компании	4,38	2,81	3,58	2,44

Примечание:

* Измерение всех критериев произведено по 5-балльной шкале Лайкерта.

Таблица 2. Классификация компаний в зависимости от выбранной стратегии взаимоотношений и уровня развития способностей в области управления цепями поставок (n = 144)

	Способности по управлению поставками
	Высокий уровень развития способностей	Низкий уровень развития способностей)
Стратегия взаимоотношений	Конкурентная	Кластер 1: «ориентированные на выгоду» (n = 47)	Кластер 2: «ориентированные на возможности» (n = 54)
	Кооперативная	Кластер 3: «ориентированные на совместное создание ценности» (n = 24)	Кластер 4: «ориентированные на взаимоотношения» (n = 19)

Примечание: Процедура кластерного анализа автоматически ограничивает выборку, удаляя случаи, где отсутствует хотя бы один из ответов. В итоге выборка из 208 компаний была сокращена до 144 компаний для данного анализа.

Итоговые характеристики кластеров представлены в табл. 2, где обобщены результаты по двум ключевым критериям -- уровню способностей управления поставками и типу выбранной стратегии закупок, влияющей на управление взаимоотношениями с поставщиками. Большинство компаний следует конкурентной стратегии, однако различаются по уровню развития организационных способностей в области управления поставками. Компании с конкурентным типом стратегии и высоким уровнем развития организационных способностей обозначены в таблице как «ориентированные на выгоду», поскольку не только выбирают партнеров на конкурентной основе, но и обладают организационным потенциалом. Вместе с тем конкурентная стратегия не предполагает серьезной интеграции между партнерами и совместного создания ценности, поэтому компания ориентирована на целенаправленное получение выгоды от комбинации и ресурсов, и способностей партнеров без существенной адаптации.

Второй кластер компаний, выбравших конкурентный тип стратегии, характеризуется более низким уровнем развития организационных способностей в области управления поставками. Можно предположить, что более низкий уровень развития организационных способностей ведет к более слабой позиции компании на рынке и меньшей возможности выбирать поставщиков, максимально соответствующих целям компании и способствующих повышению ее конкурентоспособности. Этот кластер обозначен как «ориентированные на возможности», что предполагает использование компанией предлагаемых рынком возможностей, но с учетом определенных ограничений в силу менее развитой способности эффективного управления поставками.

Компании, следующие кооперативной стратегии, но оценивающие свои организационные способности как высокие, обозначены как «ориентированные на совместное создание ценности». Эти компании не только могут грамотно выбрать партнеров с наивысшим потенциалом для создания большей ценности для потребителей, но и обладают потенциалом для грамотной координации всего процесса взаимодействия. В данном случае возможна существенная интеграция между компаниями, а также адаптация процессов для максимальной оптимизации взаимодействия. Наконец, компании с кооперативной стратегией, обладающие низким уровнем развития способностей, обозначены как «ориентированные на взаимоотношения». Для этих компаний взаимодействие с партнерами в цепи поставок может стать основой для сохранения позиций на рынке, однако в силу более низкого уровня развития способностей компании ее возможности в интеграции и координации взаимодействия ограничены.

Для проверки сделанных предположений о характеристиках компаний в рамках определенных кластеров были сформулированы гипотезы, проверка которых добавляет существенную информацию о характере взаимодействия с поставщиками.

Таблица 3. Основные характеристики, определяющие взаимодействие с поставщиками: результаты проверки по кластерам

Характеристики, определяющие взаимодействие с поставщиками	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Социальные характеристики взаимодействия
Доверие	4,51	4,18	4,21	4,15
Удовлетворенность взаимодействием*	4,53	3,97	4,08	4,31
Эффективность коммуникаций*	4,30	3,68	3,90	3,38
Приверженность поставщика**	4,17	3,44	3,82	3,23
Теснота взаимодействия*	4,11	3,50	3,69	3,38
Стратегические характеристики взаимодействия
Стратегические перспективы взаимодействия**	4,55	3,59	4,00	3,46
Качество координации взаимодействия**	4,49	3,71	4,05	3,69
Соответствие целей сторон*	3,62	2,74	3,51	3,08
Качество услуг	4,40	4,09	4,21	4,31
Совместное решение проблем*	4,47	3,79	4,03	3,46
Способность поставщика к решению проблем*	4,55	3,76	4,08	3,31
Качество поставляемой продукции*	4,92	4,76	4,74	4,54
Рыночная сила поставщика	3,00	2,68	3,26	2,31
Инновационный потенциал поставщика**	3,77	2,65	3,62	2,92
Экономические характеристики взаимодействия
Прибыльность	4,75	4,32	4,46	4,15
Сокращение затрат как результат взаимодействия**	4,75	4,35	4,28	4,00
Инвестиции поставщика в развитие взаимоотношений*	3,62	2,71	3,28	3,38

Примечания:

* -- статистически значимые различия на уровне p < 0,01;

** -- статистически значимые различия на уровне p < 0,001.

По итогам анализа данных можно сделать следующие выводы. В отношении социальных характеристик взаимодействия наиболее высокие показатели имеются у компаний, представляющих кластер 1 (конкурентная стратегия, высокий уровень развития организационных способностей). На втором месте по показателям -- компании кластера 3 (кооперативная стратегия, высокий уровень развития организационных способностей). Подобные выводы могут быть сделаны и по итогам анализа стратегических и экономических характеристик взаимодействия. Таким образом, основные различия заключаются не просто в наличии разных типов стратегии, а в комбинации выбранной стратегии с определенным уровнем развития организационных способностей компании в области управления и координации цепи поставок и взаимодействия с поставщиками. В то же время при сравнении кластеров 1 и 3 выше показатели у компаний с конкурентным типом стратегии.

Другая гипотеза заключалась в том, что внутренняя организация закупочной деятельности определяет выбор компанией стратегии закупок и влияет на воспринимаемый уровень развития организационных способностей в области координации цепи поставок. Можно предположить, что у компаний с конкурентной стратегией уровень централизации закупочной деятельности должен быть выше (H2). Результаты проверки гипотезы показали, что, действительно, уровень централизации выше у компаний, следующих конкурентной стратегии взаимодействия. Чем больший акцент делается на создании кооперации и взаимных адаптациях (как в случае с кластером 4), тем важнее децентрализация закупок (табл. 4).

Таблица 4. Уровень централизации закупок: результаты проверки по кластерам

Уровень централизации закупок	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
В настоящее время (по состоянию на 2014 г.)	2,09	2,33	2,5	2,73
В будущем (через 3-5 лет)	2,09	2,37	2,49	2,67

Примечание: 1 -- полная централизация; 5 -- полная децентрализация закупочной деятельности.

Предполагалось, что статус закупок может также зависеть от типа выбранной закупочной стратегии (H3), что будет связано с различием в роли закупок в стратегическом плане. Как показывает анализ данных (табл. 5), статус закупок выше всего в случае выбора компанией конкурентной стратегии и высокого уровня развития организационных способностей (кластер 1). Другие кластеры показывают различия лишь по отдельным показателям, но наиболее низок статус закупок в компаниях кластера 4.

Статус закупок может объясняться с экономической либо социальной точек зрения. Социальная составляющая статуса закупок связана с исторически сложившимся значением закупок в компании, статусом руководителя, а также с соображениями стратегической безопасности компании. С экономической точки зрения статус закупок основывается на финансовой роли закупок и влиянии на результаты деятельности компании (табл.6). Можно предположить, что финансовая роль закупок также зависит от типа выбранной стратегии (H4). Интересно, что с точки зрения влияния на создание ценности наиболее высокое среднее значение показал кластер 3 («ориентированные на совместное создание ценности»).

Наконец, в рамках анализа данных были проверены гипотезы о взаимосвязи между типом закупочной стратегии и способом основания компании, а также ее размером (H5, H6).

Размер компании также скорее влияет не на тип стратегии, а на уровень развития организационных способностей. Более крупные компании более компетентны в координации цепи поставок и больше зависят от способностей обработки информации, а также от решения сложных проблем с партнерами в рамках цепи поставок.

Таблица 5. Статус закупок: результаты проверки по кластерам

Характеристики статуса закупок	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Роль закупок в развитии бизнеса**	4,68	4,41	4,20	4,00
Закупки как отдельная функция*	3,88	3,49	4,20	2,73
Участие топ-менеджмента в планировании закупочной деятельности**	4,25	3,76	4,03	3,13
Совместная разработка стратегии закупок с другими функциями**	4,34	3,84	3,98	3,13
Наличие долгосрочного плана по закупкам***	2,27	1,38	2,26	1,38
Согласование долгосрочного плана с целями компании**	3,05	1,97	3,03	2,19
Акцент руководства на стратегической роли закупок***	4,07	3,27	3,28	2,73

Примечания:

* -- статистически значимые различия на уровне p < 0,05;

** -- статистически значимые различия на уровне p < 0,01; *** -- статистически значимые различия на уровне p < 0,001.



Таблица 6. Финансовая роль закупок: результаты проверки по кластерам

Финансовая роль закупок	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Закупки влияют на создание ценности**	2,94	2,75	3,22	1,50
Самым важным фактором закупок является цена*	4,47	4,00	4,06	4,00
Основной целью компании является сокращение затрат**	4,19	3,55	3,81	2,71
Взаимодействие с поставщиками регулярно оценивается**	4,47	4,13	3,69	3,43

Примечания:

* -- статистически значимые различия на уровне p < 0,005;

** -- статистически значимые различия на уровне p < 0,001.

Таблица 7. Влияние способа основания и размера компании: результаты проверки по кластерам (% компаний)

Характеристика компаний	Кластер 1	Кластер 2	Кластер 3	Кластер 4
Способ основания
Приватизированные	56,9	48,5	52,6	40,0
Созданные «с нуля» после 1991 г.	43,1	51,5	47,4	60,0
Размер компании
Малые компании	34,0	58,3	48,6	68,8
Средние и крупные компании	66,0	41,7	51,4	31,3



3. Результаты исследования

Изучение эволюции концепции управления цепями поставок показывает, что дальнейшее развитие данной концепции зависит от технологий, а точнее -- от коммуникационно-информационных технологий, и тесно связано с интеграцией с маркетингом. Эта интеграция уже проявляется в осознании передовыми компаниями необходимости для конечного клиента ориентироваться на ценность и принимать ее в качестве основной исходной предпосылки при конструировании цепей поставок (т.е. идти не к конечному клиенту с нужным продуктом, а максимально гибко создавать нужный продукт в зависимости от предъявляемых клиентом требований). Данный тезис находит подтверждение при исследовании практики вовлечения клиентов в процесс производства. В рамках концепции управления цепями поставок это означает реконструкцию бизнес-модели цепи таким образом, чтобы компании имели возможность работать от клиента, и самым важным, кроме многочисленных технических, здесь является вопрос о стратегии взаимоотношений в новой бизнес-модели цепи поставок.

Анализ взаимоотношений между компаниями в цепи поставок показывает, что существуют три основные стратегии взаимоотношений: конкурентная, кооперативная и командная. Вопрос действительно является стратегическим, поскольку от выбранной стратегии взаимоотношений напрямую зависят практически все бизнес-процессы компании и ее модель получения прибыли. Командные отношения в силу своей оппортунистической, а следовательно, малоэффективной природы рассматриваются нами как патологические, хотя на практике они встречаются более чем часто. Маркетинговая концепция, т.е. концепция ориентации компании на клиента, имеет место в обоих стратегиях. Однако, если в конкурентной стратегии компания-продавец ориентируется на создание максимальной ценности для своего непосредственного клиента, то в кооперативных отношениях обе компании нацелены на максимизацию ценности конечного клиента. Несомненно, в конкурентных отношениях косвенно отражается ценность конечного клиента, но, во-первых, она отражается косвенно, а во-вторых, -- интерпретируется и искажается при косвенном отражении. Этим конкурентная стратегия в перспективе маркетинга отличается от кооперативной.

Кооперативная стратегия взаимоотношений может быть направлена на максимизацию эффективности операционной деятельности (традиционное управление цепями поставок) или на максимизацию ценности конечного клиента. В классическом случае компания инвестирует в создание управляемой цепи поставок и получает соответствующую ренту за счет эффективной оперативной деятельности. В случае маркетинговой ориентации компания также инвестирует в управляемую цепь поставок, но получает дополнительную прибыль от увеличения цены предложения в результате увеличения ценности. Если классическая концепция управления цепями поставок стала развиваться, получив импульс за счет внедрения идеи распределения информации количественного характера (объем спроса, изменение спроса, поступление заказов, объем остатков в каждом из звеньев и т.п.), то новая (маркетинговая) концепция -- благодаря идее распределения информации качественного характера (что ценно для клиента).

Командные и кооперативные стратегии могут существовать параллельно в одной компании при работе с разными поставщиками, но так или иначе компания придерживается кооперативных либо командных отношений в большей степени, что можно проверить, изучив ряд критериев. Так, конкурентная стратегия будет всегда предполагать относительно большее количество поставщиков для одного вида материалов, а кооперативная -- работу с одним ключевым поставщиком этого материала, пусть и имея резервные контакты. Другим базовым критерием, характеризующим работу компании в цепи поставок, является уровень развития способностей. Проанализировав все эти критерии и факторы, мы смогли разделить все компании на четыре кластера: «компании, ориентированные на выгоду» (высокий уровень развития способностей при конкурентной стратегии), «компании, ориентированные на возможности» (низкий уровень развития способностей при конкурентной стратегии), «компании, ориентированные на совместное создание ценности» (высокий уровень развития способностей при кооперативной стратегии), и, наконец, «компании, ориентированные на взаимоотношения» (низкий уровень развития способностей при кооперативной стратегии).

Для компаний первого кластера, т.е. с высоким уровнем развития способностей и конкурентной стратегией взаимоотношений, характерны высокая финансовая роль и статус закупочной деятельности. Таким компаниям важно максимизировать прибыль в краткосрочной перспективе. Каждая из компаний этого кластера имеет значительное количество поставщиков и постоянно ищет новых, а при установлении договорных отношений ключевым фактором выступает цена. Очевидно, что роль закупок и внимание топ-менеджмента к управлению закупками являются характерными для этого кластера. Таким компаниям невыгодно устанавливать долгосрочные связи и инвестировать в специфические активы по созданию цепи. Это компании-лидеры на быстроменяющемся рынке, свободные и достаточно гибкие для поиска новых ниш и сегментов. К подобным компаниям можно отнести новые и преобразованные компании российского рынка. С точки зрения маркетинга эти компании, находясь на растущем рынке, не имеют необходимости конкурировать за долю рынка. Их развитие будет смещаться в сторону кооперативных отношений по мере замедления темпов роста рынка и усиления конкуренции.

Компании, ориентированные на возможности, как правило, имеют небольшие размеры и низкий уровень развития способностей. Для них значимость финансовой роли закупочной деятельности чуть ниже, чем для компаний из кластера 1 , но выше, чем для компаний с кооперативной стратегией взаимоотношений. Минимальная важность закупочной деятельности и отсутствие стратегического видения закупок свидетельствуют о крайне неважном положении компаний. Большинство из них, находясь на таком же неопределенном рынке, не смогло добиться лидерских позиций и продолжает бороться за выживание. Как это ни странно, но именно такие компании стремятся использовать маркетинговые инструменты для улучшения рыночного положения. Отметим, что это самый многочисленный кластер. Такого рода компании будут развиваться в сторону либо увеличения уровня способностей, либо усиления зависимости от своих партнеров с принятием кооперативной стратегии взаимоотношений, если того будет требовать ситуация. Другими словами, вектор развития этих компаний -- кластер 1 или кластер 4.

Компании, ориентированные на создание ценности, прежде всего видят преимущество в совместном создании ценности, для чего и кооперируются со своими партнерами. Как и компании из кластера 1, они являются лидерами, но находятся на более зрелых рынках; так же внимательно относятся к стратегии закупок и, что характерно, выделяют закупочную деятельность в отдельную функцию чаще компаний из других кластеров. С точки зрения маркетинга эти компании в большей степени, чем остальные, способны создавать инновационные продукты в цепи поставок.

Компании из последнего кластера, ориентированные на отношения, придерживаются кооперативной стратегии, поскольку вынуждены делать это для выживания на рынке. Им, малым по своим размерам, приходится адаптироваться и подстраиваться под требования своих партнеров. Этим компаниям свойственна высокая степень централизации закупок.

Необходимо отметить, что независимо от выбранной стратегии более высокий уровень способностей имеют те компании, которые ориентируются на долгосрочные отношения и, как результат, являются лидерами. Одним словом, для того чтобы победить в конкурентной борьбе, нельзя просто выбрать одну из стратегий взаимоотношений с клиентами, необходимо иметь достаточный уровень развития способностей.

Маркетинговый аспект управления взаимоотношениями между парами компаний в цепях поставок -- важнейшее направление движения теории и практики управления цепями поставок, требующее дальнейшего анализа и обследования. Авторы предполагают, что в ближайшее время будут актуальны прежде всего два направления исследования: теоретический анализ стратегий взаимоотношений, который позволит максимально четко понять все аспекты природы взаимоотношений, и эмпирический анализ практики компаний на промышленном рынке, предоставляющий возможность ответить на вопрос о том, какие способности важны для управления цепью поставок от клиента.



Заключение

Управление цепями поставок стало эффективной стратегией снижения издержек для многих компаний, коренным образом изменив бизнес-модели абсолютного большинства фирм, работающих на глобальном рынке. Тем не менее в силу ограниченных возможностей снижения издержек (асимптотическое приближение к абсолютному пределу) и ряда значительных изменений в поведении потребителей классический подход к управлению цепями поставок требует качественного изменения. Маркетинговый подход к управлению цепями поставок позволяет компаниям не просто снижать издержки в цепи поставок, а создавать абсолютный прирост ценности для конечного клиента. Механизмы и инструменты маркетингового подхода к управлению цепями поставок еще только будут разработаны, но уже сейчас важно понимать концептуальные основы этого подхода. Ключ к пониманию кроется в природе взаимоотношений в цепи поставок между партнерами.

Мы выяснили, что есть три основных стратегии взаимоотношений в цепях поставок: кооперативные, конкурентные и командные. Командные отношения выходят за рамки нашего исследования, так как являются результатом неэффективного (зачастую оппортунистического) поведения агентов. Кооперативные и конкурентные стратегии были изучены более подробно. На примере российских компаний было предложено разделить компании на четыре кластера в соответствии с выбранной стратегией взаимоотношений (кооперативная и конкурентная) и уровнем развития организационных способностей компании (высокое/низкое). В результате четыре кластера («ориентированные на выгоду», «ориентированные на возможности», «ориентированные на совместное создание ценности» и «ориентированные на взаимоотношения») были исследованы на предмет различия в централизации закупок, статуса закупок, финансовой роли закупок, способа основания и размера компании.

Список используемых источников

1. Кирюков С. И., Кротов К. В. 2007. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 97-111.

2. Кущ С. П. 2012. Сравнительный анализ основных концепций теории маркетинга взаимоотношений. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 3-25.

3. Кущ С. П. 2013. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. СПб.: Из- дат. дом С.-Петерб. гос. ун-та.

4. Морган Р. М., Хант Ш. Д. 2014. Теория приверженности и доверия в маркетинге взаимоотношений. Журнал менеджмента 2 (2): 73-110.

5.Тироль Ж. 2000. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. Т. 1. СПб.: Экономическая школа.

6.Третьяк О. А., Румянцева М. Н. 2013. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена. Российский журнал менеджмента 1 (2): 25-50.

7. Шеллинг Т. 2007. Стратегия конфликта. М.: ИРИСЭН.

8. Шеффи Й. 2006. Жизнестойкое предприятие. М.: Альпина Бизнес Букс.

9. Фуруботн Э. Г., Рихтер Р. 2012. Институты и экономическая теория: Достижения новой институциональной экономической теории. Пер. с англ. СПб.: Издат. дом С.- Петерб. гос. ун-та.

10. Baker S. 2003. New Consumer Marketing. John Wiley and Sons: Chicester.

11. Campbell N. 2012. An international approach to organizational buying behavior. In: Ford D. (ed.). Understanding Business Marketing and Purchasing.

12.Juttner U., Christopher M., Baker S. 2007. Demand chain management -- integrating marketing and supply chain management.

13. https://ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru