Совершенствование логистической системы предприятия ООО "Челны Логистик"

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абсолютное отклонение показателей	Темп роста
Товарная продукция, тыс руб	116945,00	140900,00	169885,0	23955,00	12,74
Выручка от реализации, тыс руб.	114876,00	138889,00	170014,00	24013,00	120,90
Себестоимость реализованной продукции, тыс руб.	116654,00	133831,00	165458,00	17177,00	114,72
Прибыль от реализации, тыс руб.	- 1778,00	5058,00	6020,00	6836,00	-284,48
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.	99,75	94,98	90,98	-4,77	95,22
Рентабельность предприятия, %.	-1,52	3,78	4,00	5,3	-248,68
Среднесписочная численность сотрудников,чел.	250	258	262	8	103,2
Фонд оплаты труда , тыс руб.	20845,00	30984,00	32654,00	28899,5	1486,39
Производительность труда, тыс руб/чел.	467,78	546,12	623,10	78,34	116,75
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс руб.	32053	32053	32053	0	100
Фондоотдача, руб/руб.	3,65	4,40	4,90	0,75	120,55
Фондоемкость, руб/руб.	0,27	0,23	0,23	-0,04	85,19
Среднемесячная заработанная плата, руб.	8338	12009	13100	3671	144,03

Таблица 2.2 - Динамика финансовых показателей ООО «Челны Логистик» за период 2012-2014гг.

Показатели	2012	2013	2014
		Значение	Абсолютное изменение	Значение	Абсолютное изменение
1. Выручка от продаж продукции (работ, услуг) за минусом НДС, акцизов и пр.платежей), тыс. руб.
2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб.
3. Прибыль от продаж продукции (работ, услуг), тыс. руб.
4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
5. Чистая прибыль, тыс. руб.
6. Коэффициент абсолютной ликвидности
7. Промежуточный коэффициент ликвидности
8. Коэффициент текущей ликвидности
9. Собственные оборотные средства, тыс.руб.
10. Коэффициент автономии
11. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
12. Коэффициент износа
13. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
14. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами
15. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов
16. Ресурсоотдача, руб./руб.
17. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов
18. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, оборотов
19. Рентабельность продаж, %
20.Экономическая рентабельность, %

Анализ таблицы 2.2 показывает, что товарная продукция ООО «Челны Логистик» с 2012-2014 гг. увеличилась более чем на 12 %. Выручка от реализации продукции так же показало положительную динамику и увеличилась более чем на 120 %.Рентабельность показателей является одним из наиболее комплексных показателей эффективности деятельности предприятия за определенный промежуток времени. Рассмотрим показатели рентабельности ООО «Челны Логистик» за 2012-2014 годы, для чего на основании данных, содержащихся в форме № 1 «Бухгалтерский баланс» и форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках», рассчитаем показатели рентабельности (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Анализ рентабельности ООО «Челны Логистик» за 2011-2013 годы

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год
Рентабельность продаж, %	3,06	9,78	5,76
Рентабельность активов, %	7,43	8,45	7,35
Чистая рентабельность продаж, %	0,46	5,76	2,99
Чистая рентабельность активов, %	1,12	6,18	3,82

Динамика показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о росте рентабельности продаж: за анализируемый период она увеличилась с 3,06% до 5,76%, что является положительной тенденцией. Рентабельность активов увеличилась, это благоприятно характеризует деятельность организации и свидетельствует об увеличении отдачи от оборотных активов.

Для получения количественных характеристик финансовой устойчивости организации используются следующие финансовые коэффициенты:

Таблица 2.4 - Оценка финансовой устойчивости за 2011-2013 г.г.

	31.12.2011	31.12.2012	31.12.2013
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,456	0,301	0,329
Коэффициент автономии	0,479	0,599	0,556
Коэффициент маневренности собственных средств	0,231	0,143	0,221

Оценка финансовой устойчивости показала, что коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2011 году составил 0,456, в 2012 году составил 0,301, в 2013 году составил 0,329, что говорит о наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии в 2011 году составил 0,479, в 2012 году составил 0,599, в 2013 году составил 0,556. Это означает, что большая часть финансовых ресурсов покрывается собственными средствами. Рост коэффициента автономии в 2012 году свидетельствует об увеличении финансовой независимости данной организации, а также снижения риска финансовых затруднений в будущем.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает какая часть оборотного капитала покрывается собственными источниками финансирования. Рекомендуемое значение - 0,2, минимально допустимое значение - 0,1. В 2011 г. данный коэффициент был равен 0,231, в 2012 г. - 0,143, а в 2013 г. - 0,221. То есть в пределах допустимого значения.

2.2 Анализ логистической системы ООО «Челны Логистик»

2.2.1 Оценка логистики производства

Логистическая служба является элементом системы управления предприятием.

Основными задачами логистической службы предприятия являются:

Ведение базы данных по участникам транспортной деятельности;

Контроль транспортной деятельности;

Организация контроля работы подвижного состава на линии;

Планирование и организация транспортной деятельности;

Определение вида и количества транспортных средств для обеспечения заданной потребности в перевозках;

Построение оптимальной транспортно-технологической схемы по различным критериям (стоимость, время, качество доставки, интегральный критерий и т.д.);

Моделирование транспортных сетей;

Диспетчерское управление транспортировкой грузов;

Документационное оформление доставки грузов;

Заключение договоров транспортно-экспедиционного обслуживания с клиентами и перевозчиками;

Ведение сопроводительной документации по договорам перевозки грузов различными видами транспорта.

Планирование перевозок грузов является одной из главных задач в работе логистической службы транспортного предприятия.

Схема материального потока в ООО «Челны Логитсик» представлена на рис. 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Схема материального потока ООО «Челны Логистик»

План перевозок грузов в первую очередь разрабатывается по предприятиям и организациям, утвержденным для обслуживания руководством «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК». Наиболее крупными партнерами ООО «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК» являются ООО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» , ООО «Тэмле» , ООО «Агат» . ООО «Агат» в среднем ежемесячно отгружает автотранспортом около 30000 тонн готовой продукции, это около 1500 автомобилей. При наличии провозных возможностей в план включаются другие предприятия и организации Набережных Челнов и Республики Татарстан. Исходными данными для составления плана перевозок грузов являются заявки предприятий и организаций.

Разработанный план перевозок грузов на планируемый период сопоставляют с провозными способностями автомобильного парка. При этом обеспечивается выполнение объема перевозок в установленные сроки.

Объем транспортных работ определяется на основании данных о количестве поступающих и отправляемых грузов с учетом их номенклатуры. Перевозки основных материалов - готовой продукции полистирол и полипропилен- составляют 70-95% общего грузооборота.

Логистическая служба ООО «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК» может быть представлена в виде организационной схемы, представленной на рис. 2.2.

Отдел международных перевозок существует в компании с момента ее образования (с 1992 года). Специалисты отдела международных перевозок оперативно предоставляют данные о местонахождении грузов, обеспечивая надежное отслеживание грузопотоков, используя систему GPS.

Мультимодальные перевозки - это перевозки, при которой используется несколько видов транспорта, а компания-перевозчик организует ее целиком. Такие перевозки чаще всего осуществляются тогда, когда требуется доставить товар из какой-либо отдаленной страны или с другого континента. Мультимодальные перевозки требуют максимальной слаженности действий всех участников ее процесса.

Уже 14 лет ООО "ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК" осуществляет мультмодальные и комбинированные перевозки из любой точки мира с использованием автомобильного, морского, авиационного и железнодорожного транспорта.

В большинстве случаев доставка грузов производится по схеме «от двери до двери». То есть, компания полностью берет на себя весь процесс перевозки: от погрузки товара на складе поставщика в любой стране до отгрузки товара на складе покупателя. На стадии планирования перевозки служба логистики разрабатывает оптимальную схему мультимодальной перевозки.

Приоритетными направлениями автомобильных перевозок являются по все территории Республике Татарстан. Поэтому работа службы логистики в области российских перевозок осуществляется менеджерами в зависимости от направления движения транспорта, в зависимости от места загрузки-разгрузки автомобиля.

Таблица 2.5 Ключевые факторы проблем управления логистической деятельностью ООО «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК»

Фактор проблемы управления	Эксперт	Ранг
	1	2	3	4	5	6	7
Организация управления	1,5	2	1,5	1,5	1,5	1	3	5
Управление ходом и сроками выполнения работ	3	4,5	3	4	2,5	5	4,5	3
Управление запасами	4	4,5	4,5	5	3,5	4,5	4,5	1
Управление материальным обеспечением производства	4,5	4	3,5	4,5	4,5	5	2	2
Управление доставкой готовой продукции	3	2	3,5	4,0	3,5	3,5	1	4

Как видно из таблицы 2.5 наиболее значительными факторами, по мнению специалистов, являются управление запасами и управление материальным обеспечением производства.

Следовательно, именно эти факторы должны подвергаться модернизации в процессе совершенствования системы управления логистической деятельностью предприятия.

основная часть симптомов проблем управления логистической деятельностью на ООО «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК» возникает на этапах изготовления заказа и поставки материалов в результате недостатков организации и планирования процессов выполнения производственных заказов.

Причинами данных проблем являются, прежде всего:

- несогласованность планов сбыта и производства, связанная с недостатками организации управления на предприятиях;

- ошибки и недостатки в планировании материальных потребностей в силу отсутствия достоверных данных по ресурсам на плановый период;

- нерациональные формы и методы реализации материальных потоков, несинхронность отдельных стадий и фаз процесса товародвижения, нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ, слабым материально-техническим обеспечением с высоким уровнем морального и физического износа оборудования;

- недостатки в регулировании хода выполнения заказа вследствие многозвенности при доведении заданий до рабочих мест, опаздывания и недостаточности информации о ходе выполнения работ.

2.2.2 Оценка логистики сбыта

Выбор поставщика на предприятии начинается с выявления всех потенциальных источников, то есть поиска всех, кто производит требуемый материал или в принципе может его производить. В ходе поиска проводятся официальные или неофициальные торги среди поставщиков, причем цена - далеко не единственный критерий окончательного выбора. В итоге выбирается один или, в случае, если качество и цена приблизительно одинаковые, несколько поставщиков (вариант с несколькими поставщиками предпочтительнее для подстраховки). Заказ делится между поставщиками, причем последние оказывают консультации и осуществляют техническую помощь.

На предприятии используют различные критерии оценки поставщиков:

- ценовые;

- по срокам поставок (план/факт), причем досрочная поставка также является нежелательной;

- партионность поставки (ее размеры, кратность, дробность, ассортимент);

- по качеству поставляемых материалов (соотношение фактического уровня качества с допустимым).

На основании этого составляется статистика допущенных отклонений и осуществляется расчет величины этого отклонения. Затем данная выборка подвергается математической обработке, на основании результатов которой делаются организационные выводы. Однако главным критерием оценки выбора поставщика является практика.

Преимущество большого количества поставщиков обходятся неоправданно дорого. Число сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов и число допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества поставщиков. Но, самое главное, необходимость сокращения количества поставщиков обусловлена следующим обстоятельством. Если предприятие ориентируется на производство продукции высокого качества, оно предъявляет к поставщикам столь высокие требования, что вынуждена ограничивать их число из-за недостаточного количества специалистов в области качества, занимающихся вопроса поставок. Это особенно характерно для производства с новейшей технологией, приобретающих сложные комлплектующие изделия, а также сферы наукоемких услуг.

При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность поставщика в заключении контрактов очевидна. Для обеспечения производства продукции высокого качества поставщик должен сделать весьма значительные капиталовложения.

На предприятии используются следующие пути определения количества запасов:

1 Прогнозирование сбыта (самый точный, но и наиболее трудоемкий метод).

2 Учет прошлого опыта (к примеру, прошлый год - базовый; текущий год рассматривается с учетом коэффициентов роста или снижения производства/сбыта по отношению к прошлому году). Минусом данного метода является то, что не учитываются изменения в ассортименте выпускаемой продукции, конструкции изделий, изменений в производительности труда, не берется в расчет выпуск новой продукции, а как следствие - применение (закупка) новых материалов.

3 Объемно-стоимостный метод - позволяет выделить товары (запасы) с максимальной стоимостной активностью (например, сырье) из общей массы запасов и сосредоточить максимальное внимание на них, то есть их заказ определяется более точным методом 1 (более трудоемкий), а стоимостно малоактивные запасы можно определять методом 2. Данная классификация по стоимостной активности может быть расширена на любое количество групп.

Традиционных тендеров и административных методов недостаточно для эффективного управления системой снабжения. Наибольшего успеха можно достичь, применяя современные эффективные аналитические инструменты. Например, электронные торги и системы оценки поставщиков, системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами, каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов, модели оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных характеристик и т.д.

2.2.3 Оценка логистики снабжения

Невозможно эффективно управлять системой снабжения, не имея корректной информации. Но одних только сухих цифр, конечно же, мало - нужно глубокое понимание ситуации в нескольких основных областях. Руководители должны досконально знать процессы потребления внутри компании, рынок поставок и экономику поставщиков, понимать, как изменяются нужды производства и суммарные издержки потребления, иначе они попадают в уязвимое положение по отношению к поставщикам и конкурентам. Напротив, обладая такой информацией, компания сможет постоянно повышать эффективность своей деятельности, грамотно воздействуя на многочисленные доступные ей рычаги управления. Складирование сырья, материалов и готовой продукции необходимо в связи с колебаниями циклов производства, транспортировок и потребления. Оперативно-производственная деятельность склада включает работы по выгрузке, рассортировке и приему поступающих на склад материалов, их размещению и хранению, а также отпуске и доставке потребителям осуществляется в соответствии с рисунком 2.3.

Эффективность складского технологического процесса обеспечивается его рациональным построением, т.е. четким и последовательным выполнением складских операций. Все операции складского технологического процесса на предприятии можно разделить на три группы:

- операции по поступлению товаров;

- операции по хранению товаров;

- операции по отпуску товаров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3- Схема организационного процесса на складе материально-технического обеспечения

Основные показатели интенсивности работы складов представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Показатели интенсивности работы складов на предприятии

Наименование показателя	Ед. изм.	2012	2013	2014
Коэффициент оборачиваемости материалов	-	1,1	1,5	2,0
Период оборачиваемости материалов	дн.	83	82	80
Коэффициент неравномерности поступления груза	-	1.4	1,9	2,1
Коэффициент использования складской площади	-	0,55	1,10	1,52
Коэффициент использования объема склада	-	0,46	1,0	1,30
Удельная нагрузка на 1 м2 полезной площади	т/м2	21,4	25,3	29,23
Грузонапряженность 1 м2 общей площади склада	т/м2	64,7	69,82	72,45

Анализ таблицы 2.6 показывает, что коэффициент оборачиваемости материалов увеличился с показателя 1,1 дл 2,0.Так же период оборачиваемости сократился с 83 до 80 дней. Основными недостатками существующего материально-технического склада является неполное использование объема и недостаточная перерабатывающая способность. На многономенклатурном складе, хранящем тысячи различных наименований грузов, проблемой становится переработка информации, связанной с учетом числа и мест хранения грузов и оформление многочисленных документов. Эта проблема успешно решается путем применения автоматизированной системы управления технологическими процессами. В связи с расширением предприятия возникает необходимость в увеличении грузопотока материалов и комплектующих изделий. Необходимо выполнить техническое перевооружение существующего склада.

Логистические затраты - это совокупность затрат на управление движением материальных потоков по всей логистической системе - от поставщиков до конечного потребителя. Логистические затраты представляют собой затраты трудовых, материальных, финансовых и информационных ресурсов, обусловленные выполнением предприятиями своих функций по выполнению заказов потребителей.

В каждой логистической функции существует ряд затрат, которые можно разделить на прямые и косвенные, постоянные и переменные.

Логистические затраты организации ООО «Челны Логистик» представленны в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Логистические затраты организации

№	Логистические функции	Стоимость руб.	Общий вес в структуре затрат (%)
1	Закупка	44 000 000	45,9
2	Транспортировка	10 750 000	11,2
3	Хранение	21 000 000	21,9
4	З/плата сотрудников	8 000 000	8,3
5	Прочие затраты	12 199 067	12,8
6	Общие затраты	95 949 067	100%

Рассмотрим более подробно логистические затраты компании ООО «Челны Логистик»:

1. Затраты на закупку: данные затраты можно назвать переменными, так как закупка товаров зависит от заказов клиентов и от определенного объема закупаемой продукции. За 2013 год затраты на закупку составили 44 000 000 руб., это 45,9%

2. Затраты на транспортировку: затраты на транспортировку включают в себя затраты на топливо при доставке товаров от поставщиков, и при транспортировке готовой продукции потребителям. Так же затраты на транспортировку включают в себя заработную плату экспедиторам и водителям. За 2013 год затраты на транспортировку составили 10 750 000 руб. или 11,2%. Это можно объяснить тем, что заказываемые партии велики и на доставку продукции действует ряд скидок,зависящий от объема заказываемой продукции. В основном большая часть данных затрат идет на транспортровку товаров до склада магазина.

3. Затраты на хранение: затраты на хранение включают содержание помещения, заработную плату зав. склада и грузчикам, так же входят затраты на свет. За 2013 год затраты на транспортировку составили 21 000 000 руб., или 21,9%.

4.Заработная плата сотрудников: заработная плата - денежное вознаграждение, выплачиваемое работодателем за выполненный работником труд. В данную сумму включены зарплаты всех сотрудников Челны Логистик. За 2013 год затраты на зарплату составили 8 000 000руб., или 8,3%

5. Прочие затраты : прочие затраты включают в себя расходы по содержанию автотранспорта, также к прочим доходам можно отнести оплату за коммунальные услуги, расходы на налоговые отчисления, иные расходы, относящиеся к сервису предприятия. За 2013 год затраты на транспортировку составили 12 199 067 руб.,12,8%

Проанализировав логистические затраты «Челны Логистик» , можно обратить внимание, что самые высокие затраты на закупку товаров, в процентном соотношении, они равны 45,9% от всех затрат.

2.3 Оценка эффективности деятельности службы логистики и ее влияние на механизм осуществления логистических процессов на предприятии

На предприятиях, имеющих большое количество подвижного состава, существуют проблемы с планированием перевозок. Для обеспечения рентабельной работы автомобилей необходимо учитывать множество факторов, таких как:

организация обслуживания и ремонта автотранспорта для поддержания его высокого уровня надежности;

особенности перевозок, определяемые транспортными (вид, количество груза, расстояние перевозки, условия погрузки-разгрузки), дорожными (состояние дорожного покрытия), климатическими (температура воздуха, продолжительность летнего и зимнего периодов) условиями;

организация работы материально-технического снабжения с целью обеспечения необходимым количеством топлива, смазочных материалов, запчастей и агрегатов, шин и т. д.;

организация маршрутов перевозок, позволяющих максимально полно использовать транспортные средства и рабочее время;

обеспечение транспортного предприятия необходимым количеством работников: специалистов, руководителей, водителей, ремонтных рабочих.

Большое значение придается выполнению плана по срокам поставки материалов (ритмичности). Для оценки ритмичности поставок используют коэффициент ритмичности, коэффициент вариации.

Коэффициент ритмичности определяется суммированием фактического удельного веса выпуска продукции за каждый период, но не более планового уровня. Исчислим его значение по данным таблицы 3.

Критм(2012)=27,8+15,2+27,8+18,7=89,5%

Таблица 3 - Ритмичность оказания транспортных услуг за 2013 год по кварталам

Квартал	Оказание услуг, тыс.руб.	Удельный вес оказанных услуг, %
	План	Факт	План	Факт
Первый	50 000	56 265	27,8	30,2
Второй	30 000	28 300	16,6	15,1
Третий	50 000	67 133	27,8	36,0
Четвертый	50 000	34 864	27,8	18,7
Итого за год	180 000	186 562	100	100

Коэффициент вариации определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за сутки (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) плановому выпуску продукции:

(1)

В 2013 году коэффициент вариации составил 0,25. Это значит, что оказание услуг по кварталам отклоняется от графика в среднем на 25%.

Таблица 5 - Ритмичность оказания транспортных услуг за 2014 год по кварталам

Квартал	Оказание услуг, тыс.руб.	Удельный вес оказанных услуг, %
	План	Факт	План	Факт
Первый	60 000	59 600	26,1	25,4
Второй	40 000	55 245	17,4	23,6
Третий	70 000	78 300	30,4	33,4
Четвертый	60 000	41 204	26,1	17,6
Итого за год	230 000	234 349	100	100

В 2014 году коэффициент вариации составил 0,22. Это значит, что оказание услуг по кварталам отклоняется от графика в среднем на 22%.

Таким образом, в 2014 году по сравнению с 2013 годом коэффициент ритмичности увеличился на 1,3%. Это говорит о том, что в 2014 году было обеспечено более равномерное оказание услуг в соответствии с графиком в объеме, предусмотренном планом. Кроме того, в 2014 году был снижен показатель вариации до 22%. Причинами аритмичности являются низкий уровень организации материально-технического обеспечения производства, а также планирования и контроля.

Так, в компании «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК» эксплуатируется около 60 единиц транспорта, используются путевые листы типовой междуведомственной формы. Информация в путевые листы вручную заносится следующими работниками:

1) диспетчером - данные о водителе (фамилия, его табельный номер); данные об автомобиле (марка машины, его государственный номер); время выезда из гаража, время возврата в гараж; требуемое количество горючего на выполнение задания; наименование и адрес заказчика; остаток горючего при выезде и при въезде в гараж (данные подтверждаются подписью механика); показание спидометра при выезде и возврате в гараж;

2) водителем - время (ч, мин) и показания спидометра при прибытии к заказчику и выбытии от него, маршрут движения. Также в путевом листе водитель указывает часы работы по совместительству, поскольку за совмещение обязанностей ему производится доплата. Например, в графе «Особые отметки» делается запись о совмещении обязанности грузчика или экспедитора;

3) заправщиком делаются отметки о полученных литрах горючего на пути следования.

Разрешение на выпуск из гаража автомобиля, находящегося в исправном состоянии, сдача автомобиля шоферу и приемка автомобиля от шофера заверяются подписью механика или заменяющего его лица.

Поскольку заполнение путевых листов на предприятии осуществляется вручную, это приводит к следующим ошибкам. Так, в путевых листах не всегда указывается точный маршрут автомобиля. Например, в графе «Маршрут движения» делаются такие записи, как «езда по городу», «езда по точкам», без уточнения мест остановки автомобиля. Согласно инструкции по заполнению и обработке путевого листа для грузового автомобиля неопределенные маршруты указывать запрещается. Так как точно определить маршрут по такому путевому листу невозможно, то нельзя быть уверенным, что указанный пробег в путевом листе соответствует действительности. Поскольку в данной организации транспорт изношен на 70-80%, то спидометры часто оказываются вышедшими из строя. Также в путевых листах часто допускаются неоговоренные подчистки, исправления, что недопустимо, поскольку путевой лист - это документ строгой отчетности. Водители, заполняя путевой лист, торопятся, и почерк при этом бывает неразборчив.

После того как оформленный путевой лист примет диспетчер, его отдают в отдел автоматизированной системы управления предприятием, где всю информацию вручную переносят в базу данных для ее накопления и дальнейшей систематизации. Это увеличивает возможность возникновения ошибок.

Полученная таким образом информация не может показать четкую картину эксплуатации подвижного состава. В то же время на рынке представлен ряд программных продуктов, решающих задачи учета и специфики автоматизации деятельности автотранспортных хозяйств. Предлагаются готовые отраслевые решения, ориентированные на различные категории пользователей. Данные программы позволяют организовать учет заявок и формировать разнарядку на работу автомобилей.

Применение программ помогает минимизировать производственные сбои, обусловленные нестыковкой информации, касающейся разных областей работы транспорта. Однако применение таких программ связано со значительными доработками, поскольку предприятия стремятся к высокой степени интеграции учета работы транспорта с бухгалтерским учетом, а это требует дополнительного времени и квалифицированных специалистов.

Работа диспетчеров, отвечающая за технологический процесс выполнения заказа, рассматривается как один из частных элементов в логистической системе, которая является комплексным объектом. Проблема в работе диспетчеров на крупном предприятии заключается в организации информационных потоков, связанных с планированием и координацией транспортной деятельности. Обработка информационных потоков очень ответственная задача, поскольку малейший сбой в организации транспортного процесса может повлечь за собой невыполнение заказа.

Для решения данной проблемы, диспетчеру необходимо оптимально регулировать работу транспорта. Он обязан своевременно собирать и отслеживать оперативную информацию о постоянно меняющейся обстановке на транспортном предприятии, иными словами диспетчерская служба постоянно держит руку на пульсе предприятия.

От деятельности диспетчера зависит ритмичная работа предприятия, выполнение работ в соответствии с производственными программами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Он производит регулярный оперативный контроль за движением транспорта, принимает меры по предупреждению и устранению нарушений по выполнению заявок, привлекает к ликвидации этих нарушений вспомогательные и другие службы предприятия. В его функции входят подведение итогов работы подвижного состава, что в дальнейшем применяется в оценке экономической эффективности, уровня сервиса и качества предоставленных транспортных услуг.

Одним из параметров качества транспортного обслуживания потребителей относят время от получения заказа на перевозку до доставки, надежность и возможность доставки по требованию. Для достижения указанных задач диспетчерские службы должны координировать перевозочные операции и отслеживать техническое состояние транспорта на конкретный промежуток времени.

Информационное обеспечение в транспортной логистике играет одну из ключевых ролей, а планирование и координация транспортной деятельности невозможны без взаимодействия транспортных и информационных потоков. В ходе транспортировки с учетом ужесточения конкурентной борьбы перевозчики заботятся не только о снижении цен на тарифы, но и обеспечении важной информацией заказчика. Так информацию можно разделить на три основных вида: опережающая, сопровождающая, поясняющая транспортно-материальный поток. Опережающий информационный поток является одним из важных элементов в работе диспетчеров, поскольку он содержит предварительное сообщение о предстоящем перемещении груза. Сопровождение информации осуществляется одновременно с транспортным потоком. В этом случае информация позволяет быстро и правильно идентифицировать грузы, и направлять их по назначению. Отставание информационного потока от транспортного, обычно, допускается только для пояснения и оценки последнего. Только при наличии всех перечисленных информационных потоков можно получить возможность эффективного управления, контроля движения транспортно-материального потока.

На рассматриваемом предприятии, имеющем около 500 единиц подвижного состава, четкое диспетчерское руководство работы автотранспорта пока является невозможным, поскольку отсутствуют опережающий и сопровождающий информационные потоки. Причиной данной проблемы является отсутствие связи между диспетчером и водителем, что не допустимо, поскольку информация является одним из ключевых факторов конкурентоспособности предприятия. Так диспетчер, имея точную "информацию о местоположении автомобиля и его состоянии имеет возможность попутно загрузить автомобиль. Рассматриваемая проблема не позволяет логистической системе обеспечить удовлетворение спроса потребителей на доставку нужной продукции в обусловленный срок и требуемое место, что не дает контролировать определенную длительность цикла логистического обслуживания.

Работа логистической службы может быть автоматизирована, однако на большинстве крупных предприятий данная проблема остается нерешенной. Диспетчер обязан заполнять диспетчерские журналы вручную, а это усложняет и замедляет управление и контроль эксплуатации подвижного состава. Например, диспетчер на рассматриваемом крупном транспортном предприятии координирует движение подвижного состава на основании поступающей разнарядки от руководства. Для обеспечения контроля работы транспорта он заполняет следующие журналы:

Журналы учета движения путевых листов;

Журнал учета выхода автомобилей в работу;

Табель автомобильного парка;

Табель использования рабочего времени;

Журнал учета переработанных часов за месяц;

Журнал учета машин в ремонте

Надо учитывать то, что диспетчер в данном случае может только контролировать доставку груза, а также отражать в журналах техническое состояние автомобиля до и после выполнения заказа. Он отмечает в журналах дату и время отъезда, приезда автомобиля, остаток горючего при возврате машины в гараж, показание спидометра, количество перевезенного груза. Однако на сегодняшний день такая работа не отвечает требованиям транспортного обслуживания. Так оператор - диспетчер предприятия может разрабатывать несколько вариантов плана доставки, определять транспортные фирмы, которые могут быть привлечены для осуществления доставки по разработанным схемам. Заказчику сообщаются условия выполнения доставки, каким образом и за какое время заказ будет выполнен. Только после решения данных вопросов между заказчиком и фирмой заключается Договор на доставку. Проведение указанных работ поможет повысить эффективность доставки груза.

Повышение производительности достигается за счет быстрой передачи и обработки информации, а точности и достоверности данных - за счет уменьшения бумажных документов и возможности ошибок ввода данных. Например, на сегодняшний день программы позволяют организовать учет заявок на транспортные средства и формировать разнарядку на работу автомобилей.

Обычно наибольшие затруднения при учете работы транспорта возникают при формировании отчетности по горючему и путевым листам. Особенно трудно бывает составить отчеты в том случае, если путевые листы были сданы диспетчеру несвоевременно или в них обнаружены ошибки, которые приходится исправлять «задним числом». В таких случаях применяемые программы могут значительно облегчить работу диспетчера, т.к. в них автоматически поддерживается актуальность введенной информации, и формируются наиболее важные отчеты: реестр путевых листов; карточка работы автомобиля; основные технико-эксплуатационные показатели; свод о расходе горючего по маркам топлива; ведомость прихода-расхода горючего.

Диспетчеризация является одним из звеньев в логистической цепи, поэтому не эффективная работа диспетчера отрицательно сказывается на организации всего транспортного процесса.

Данные проблемы уже давно решаются за рубежом с помощью информационно- компьютерных технологий. Существуют различные системы слежения, диспетчеризации транспорта на базе спутниковых систем. Некоторые из них уже применяются в нашей стране.

3. Основные направления совершенствования работы логистической системы ООО «ЧЕЛНЫ ЛОГИСТИК»

3.1 Выявление проблем в организации логистической системы и разработка проекта мероприятий по ее совершенствованию

В условиях высококонкурентного рынка, предприятия, предлагающие услуги грузоперевозок, (или управляющие собственными транспортными отделами), постоянно сталкиваются с целым рядом проблем. Основными из них являются:

Высокая сила конкуренции на рынке грузоперевозок - большое количество игроков: от небольших экспедиторских до крупных национальных логистических компаний;

Изношенность транспортных средств (подвижного состава) и трудностей, связанных с их ремонтов и обновлением;

Высокая трудоемкость процесса планирования маршрутов (и не важно, междугородние это перевозки или внутригородские), особенно при осуществлении доставки большого количества разнородных грузов;

Необходимость организации системы постоянного мониторинга местонахождения и состояния транспортных средств (подвижного состава, транспортных контейнеров);

Сложности в планировании загрузки и, как результат, недогруз и вынужденные простои транспортных средств (подвижного состава).

Цена ошибки при решении данных вопросов очень велика - это и излишний пробег (как следствие, дополнительный износ и амортизация транспортных средств, перерасход ГСМ, переплаты персоналу), и снижение рентабельности рейсов (недогруз - «перевоз воздуха», простои в ожидании попутного груза).

Ещё хуже положение с маршрутом движения транспортных средств. Они практически выполняются стихийно и спонтанно. Ни о каком выборе и обосновании маршрутов движения речи не ведётся.

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития логистической службы. Большинство людей не любят изменений, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

К другим проблемам организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством целей и потенциала логистического управления.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.

При традиционном варианте управления материальными потоками (МП) на предприятии отсутствует системность управления. Так, связи между логистическими операциями (ЛО), соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи.

К основные задачам логистической службы относятся:

1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.

3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: а) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы; б) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.

4. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.

5. Логистический реинжиниринг.

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение логистической системы (ЛС), участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ.

Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в несколько этапов:

1) Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.

2) Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.

3) Начало перехода от старых способов к новым.

4) Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.

5) Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Различают два основных подхода к управлению изменениями.

1. Непрерывное совершенствование, представляет собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, так как от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операции, а начинает создавать новый процесс с самого начала.

В ходе исследования и оценки ООО «Челны Логистик» были выявлены

- факторы слабой интеграции, среди которых можно определить:

- информационная разобщенность служб предприятия;

- длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб;

- склад имеет свою Базу Данных, а отдел закупок и сбыта, отдел выписки и касса - свою. Это приводит к частичному дублированию информации.

Проанализировав информационные потоки на предприятии, мы пришли к выводу, что необходимо усовершенствовать существующую информационную систему. Плюс ко всему купить программу "1С-Логистика: Управление складом 3.0"

Данную программу отличает возможность ведения неограниченного количества складов, а так же зон внутри основного склада. Пользователь в любой момент времени может точно определить где находится тот или иной товар, его количество в различных единицах хранения, с возможностью поиска по партиям, серийным номерам и т.д.

Размещение товара на складе. Применение радиотерминалов, которые передают информацию в режиме реального времени, позволяют планировать и формировать задания на размещение на складе не только после завершения приемки, но и во время ее. Для каждой единицы хранения товаров возможно задать свои приоритеты размещения, например приоритет размещения в свободные места или в места с таким же товаром.

Система управления складом учитывает объем и вес товара и подбирает только те места, которые удовлетворяют его физическим свойствам.

Отбор, отгрузка и упаковка товара. Товар со склада могут получать клиенты, поставщики (при возврате), другие склады и т.д. Информация об отгрузках может являться основанием для проведения подготовительных действий перед отгрузкой. Отбор товара происходит на основании заказа на отгрузку. С ним могут работать как один сотрудник, так и несколько одновременно. Кроме этого возможна работа с несколькими заказами одновременно одним сотрудником. Возможно также разделять задания на отбор по зонам склада. Можно задать принцип, по которому будет происходить отбор товара для упаковки и отгрузки, например: минимизации времени, максимальному освобождению мест, с учетом очередности поступления, партии и т.д.

Упаковка товара может выполняться как по окончании отбора товара, так и в его процессе. В результате упаковки получается груз с уникальным идентификатором и весогабаритными характеристиками.

Система автоматизации склада позволяет организовать подпитку зоны отгрузки и оптимизировать перемещение товаров по складу для обеспечения оптимально уровня запасов зоны отгрузки.

Планирование и приемка товара на склад. Товар может поступать на склад из разных мест: от поставщиков, от клиентов (при возврате товаров), с других складов, с производства. В систему управления складом вносится информация об ожидаемой поставке.

Планирование прихода дает возможность заранее подготовить складские площади и зону приемки товара, распечатать этикетки и ввести в базу необходимую информацию.

Товар можно принимать как на основе информации о планируемой поставке, так и по фактическому поступлению. Если есть расхождения между планируемым и реальным поступлением система выявляет эти несоответствия.

Инвентаризация товаров. Так же благодаря данной программе будет возможно проведение как полной, так и частичной инвентаризации товаров склада. Избирательная инвентаризация позволяет делать пересчет товара, не останавливая работу склада.

Благодаря радиотерминальной технологии встроенной в программу, все данные извлекаются и заносятся в систему непосредственно сотрудниками, выполняющими операции. При этом оператор может следить и влиять на ход выполнения работ. Благодаря этому не произойдет утечки информации, и не нужно будет делать двойную работу, документы будут оформляться на компьютере а данные буду т передаваться в отделы компании, что позволит избежать многих трудностей.

Данная программа также может работать совместно с программой 1СПредприятия и 1С Бухгалтерия, что в свою очередь является большим преимуществом по сравнения с устаревшей версией программы CoreWMS, не способной вести и отслеживать одну базу данных всего предприятия.

Стоимость данной программы (45500)+ ее внедрение составит (25000)=70 500 рублей.

Мероприятие- введение АСУ. В него включается покупка и установка на все компьютеры данной программы.

Длительность этапа - 2 месяца и 1 неделя. Такая большая продолжительность этапа обусловлена тем. Что установка компьютерной программы и перепрошивка будет происходить не в полный рабочий день, так как магазин работает ежедневно и работа и оформление заказов идет напрямую через компьютеры.

3.2 Эффективность использования информационных систем в организации логистической системы предприятия

Для автоматизации управления логистическими процессами на АТП, связывающими работников и отделы предприятия между собой, а также с заказчиками, поставщиками материальных ресурсов, поставщиками информации, ремонтными мастерскими и т.д. необходим программный комплекс.

Альтернативой расширению штата является автоматизация процесса - связь компьютеров в единую сеть, чтобы все функции транспортного подразделения выполнялись в программе, являющейся частью единой информационной системы компании. Каждое автоматизированное рабочее место обеспечивает доступ к определенному интерфейсу в соответствии с функционалом сотрудника. Через данный интерфейс сотруднику поступают задания, которые он должен выполнить в заранее оговоренные регламентами сроки. Например, менеджеру, отвечающему за планирование маршрутов, поступают задания на перевозку до 17.00, до 18.00 он должен произвести планирование, а затем до 12.00 следующего дня ввести в систему результаты выполнения путевых листов, выполненных накануне. Аналогичным образом контролируется работа каждого технологического участка, а на экране у руководителей в режиме on-line меняются цифры, проценты, соотношения, позволяющие детально оценить производительность того или иного участка.

Специализированное программное обеспечение для нужд транспортной логистики придется выбирать и интегрировать в используемую систему отдельно. Модули управления транспортом, которые предлагаются в комплексных системах автоматизации, обеспечивают целостность информации при достаточной степени детализации, но, как правило, не обладают достаточной функциональностью и удобством, а разрабатывать самостоятельно программы данного класса - это даже хуже, чем изобретать велосипед. Рассмотрим имеющиеся варианты и возможные проблемы.

1. Геоинформационные приложения. Программы автоматизированного формирования маршрутов доставки (геоинформационные приложения представляют собой растровую или векторную карту, совмещенную с определенным алгоритмом оптимизации работы транспортных средств. Критерии оптимальности - минимум пробега, максимум использования ресурсов транспортного средства по вместимости и грузоподъемности. При грамотной настройке и использовании программа способна значительно снизить транспортные расходы за счет менее трудозатратного, более быстрого и экономичного планирования, уменьшения расхода ГСМ, снижения амортизации и т. п. Эффективность данных программ особенно ярко проявляется на предприятиях с большим оборотом, специализирующихся на товарах повседневного спроса, у которых ежедневно более 1000 доставок.