Анализ процесса регулирования и контроля в системе маркетинга и менеджмента

Стратегическое планирование.[21]

Планирование деятельности АО "Баян-Сулу" осуществляется путем составления бизнес-плана. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В них формулируются основные задачи на установленный период. АО "Баян-Сулу" выбрало для дальнейшего развития стратегию роста, предприятие расширит ассортимент и улучшит качество продукции и расширит сегмент на уже существующих рынках РК регионов, повысит производительности труда, эффективности производства. Осуществление данной стратегии начнется с перевооружения основного оборудования предприятия.

Миссия АО "Баян-Сулу" заключается в создании объективных условий для роста уровня среднедушевого потребления отечественных кондитерских изделий высокого качества и широкого ассортимента населением Республики

Цель перевооружение оставшейся части производства, а также объектов производственной инфраструктуры, действующей кондитерской фабрики единственного в Республике специализированного предприятия по выпуску кондитерских изделий широкого ассортимента[22] на базе использования современной техники. Численность занятых возрастет на 26 человек, что крайне важно для условий республики, имеющей избыточные трудовые ресурсы - вторых членов семей, занятых в основном кондитерском производстве.

После модернизации предприятие преследует цель:

1. Увеличить долю рынка в РК и других регионах.

2. Увеличить производительность производства фабрики до 14958, 65 тыс. тонн готовой продукции в год, в современной упаковке и по доступным ценам

3. Увеличить выпуск шоколадной продукции. Увеличить ассортимент выпускаемой шоколадной продукции.

4. Повысить качество конфет.

5. Обеспечить местное население свежепроизведенным шоколадным товаром

6. На потребительском рынке Республики , а также за пределами Республики занять нишу постоянства.

7.Увеличить ассортимент и повысить производительность имеющейся линии BL-275.

8. Установить и запустить линию «Mazzeti Renato»

9. Обеспечить выполнение плана дохода на 2008 год в 16 893 570 тг.

.Финансирование технического перевооружения намечается за счет собственных средств предприятия (оплата строительно-монтажных работ), инвестиционных кредитов (оплата оборудования, оплата авансового платежа, таможенного сбора, таможенных пошлин и НДС, а также оборотных средств).

Для комплексного технического перевооружения кондитерской фабрики "Баян-Сулу" необходима закупка импортного технологического оборудования на сумму 1934 тыс. евро[23]

С реализацией данной стратегии связано достижение ряда целей и решение важных задач экономического, технологического и социального характера.

Во-первых, внедряемая современная техническая и технологическая основа кондитерского производства гарантирует равномерное распределение компонентов и достижение требуемого соотношения между ними и микродобавками в каждом единичном изделии, что позволит обеспечить развитие в Республике производства высококачественной кондитерской продукции. В результате будет выпускаться продукция, сопоставимая по своим характеристикам с лучшими отечественными и зарубежными аналогами. Это, в свою очередь, окажет положительное влияние на экономику кондитерского производства: затраты на единицу продукции снизятся до уровня передовых российских предприятий.

Во-вторых, не менее чем в 1,5 раза возрастет степень удовлетворения потребительского спроса на изделия высокого качества и широкого ассортимента в современной упаковке и по доступной цене в зоне, включающей в себя кроме Республики . Это позволит реально улучшить их снабжение отечественной кондитерской продукцией с использованием натурального местного плодово-ягодного и орехового сырья.[24]

В-третьих, будут созданы объективные предпосылки для вытеснения импортной продукции с регионального продовольственного рынка Восточного Казахстана.

В-четвертых, за счет увеличения объемов производства возрастет экспорт кондитерских изделий в Россию, где они традиционно пользуются повышенным спросом.

В-пятых, будет создано 26 дополнительных рабочих мест, что позволит более полно обеспечить занятость местного населения, и на этой основе улучшить социальный климат в обществе и повысить платежеспособный спрос населения.

В-шестых, повысятся доходы сельских жителей за счет закупки у них сырья для производства кондитерских изделий (ягод, орехов и т.п.), уникального по своим питательным качествам и содержащимся микроэлементам.

Все вышеперечисленное позволит заложить основы высокой эффективности технического перевооружения кондитерских цехов производства АО «Баян-Сулу».

Сектор активности, к которому относится проект - пищевая промышленность, кондитерское производство.

Характер предполагаемого проекта в рамках общей стратегии роста - внедрение современного, экологически безопасного и экономически эффективного комплектного оборудования по производству вафель в ассортименте и шоколадной продукции на базе закупаемого оборудования.

По предлагаемому проекту имеются договоры и контракты на поставку оборудования, большинства видов основного сырья, включая плодовое, и сбыт готовой продукции на территории Российской Федерации и Китая.

Обеспечение экологической безопасности Ї положительное заключение Государственного комитета РК экологии и природопользованию на материалы по техническому перевооружению АО «Баян-Сулу».

Ресурсы, которые имеются для обеспечения проекта, - свободные трудовые ресурсы; производственные и складские помещения в удовлетворительном состоянии, в том числе после демонтажа физически устаревшего оборудования, инженерные коммуникации; инструменты, производственные и вспомогательные средства, энергия, вода; транспортные средства; собственная торговая сеть; связь.[25]

Описание товара. Удельный вес новых видов кондитерских изделий в общем объеме производства составит 25%.На сегодняшний день специалистами АО «Баян-Сулу» разработаны новые виды продукции, которые нигде не производятся, внедрение этих разработок в жизнь, позволит предложить на рынок уникальные высокотехнологичные товары.

Кондитерская фабрика «Баян-Сулу» имеет длительный опыт работы на рынке кондитерских изделий не только в самой Республике Казахстан, но и в обширном регионе, объединяющим Россию . Готовая продукция фабрики изготавливается преимущественно из натуральных, экологически чистых продуктов, с тщательным контролем за соблюдение стандартов и рецептур, что обеспечило ее высокое качество и соответственно спрос среди населения.

Однако современное техническое состояние предприятия не совсем позволяет, не только совершенствовать технологию производства, но и не дает возможности предприятию использовать имеющиеся производственные мощности - износ основного технологического оборудования составляет 75 процентов. Объективно это оправдано длительностью его эксплуатации (с 1971 года). Вместе с тем здания и сооружения фабрики, в соответствии с имеющимся актом обследования производственных зданий предприятия, находятся в удовлетворительном состоянии и пригодны для размещения в них кондитерского технологического оборудования нового поколения.

До 2007 года износ основного оборудования составлял 96% в 2007 году провели техническое переоснащение, добавили оборудование марки «Золотая Нива». С этого момента увеличился ассортимент конфет и возможность менять форму конфет, но мощность оставалась неизменной - 200 кг\час. Износ оборудования составил 90%.

В 2008 году проведено еще одно техническое переоснащение запущена линия по производству карамельной продукции BL-275. Износ сократился до 75%.

В 2008 году планируется полное перевооружения цеха шоколадной продукции. Будет закуплена итальянская линия «Мazzeti Renato», производительностью 500-960 кг\час с широкими технологическими возможностями и выпуском конфет отличного качества. Данная линия включает в себя оборудование для приготовления начинок, шоколадной глазури и упаковочные автоматы.[26]

Приобретение данного оборудования позволит значительно расширить ассортимент продукции и улучшит ее качество, износ оборудования сократится до 61%.

Таким образом, АО «Баян-Сулу» располагает всеми необходимыми условиями для успеха инвестиционного проекта технического перевооружения:

- наличие специализированных производственных площадей, развитой производственной инфраструктуры, местных сырьевых ресурсов плодового и орехового сырья;

- ожидаемый высокий потребительский спрос на намечаемую к реализации продукцию, в том числе на экспорт;

- освоенные рынки сбыта готовой продукции и наличие собственной товаропроводящей цепи;

- наличие необходимых для реализации проекта реальных поставщиков оборудования, сырья и материалов;

- использование закупаемого современного комплектного оборудования нового поколения;

- высокое качество выпускаемой продукции при относительно низкой себестоимости, что создает резерв для обеспечения ее конкурентоспособности;

- экологическая и техническая безопасность, как продукции, так и ее производства, соответствие продукции международным стандартам качества.

Составление плана деятельности предприятия АО «Баян-Сулу» начинается с подготовки проекта отдельных его частей. Разработкой каждой части занимаются разные отделы, которые в совокупности составляют рабочую группу, руководит проектом помощник генерального директора по экономическим вопросам.[27]

1. Маркетинговый план (входить на насыщенный рынок с сильной конкуренцией можно лишь в случае готовности предприятия выступить с, безусловно, конкурентоспособной продукцией, в противном случае потери неизбежны), описываются конкретные виды продукции или услуг, которые появятся в результате осуществления данной стратегии. выясняем, кто будет покупать товар, в какие сроки и какова текущая и перспективная емкость рынка, приводятся данные об основных конкурентах по данному виду товара, их характеристика (в т.ч. цены и ценовая политика), доля в рыночном предложении,

-способы реализации товара,

-ценовая политика по данным видам продукции,

-рекламные мероприятия (и затраты на нее),

-возможный рост продаж (в натуральных единицах по видам продукции).

Составляется план на основе маркетингового исследования. Разрабатывается главным экономистом, совместно с отделом продаж.

2. План производства.

Производство товаров, хотя и является основой деятельности предприятия, тем не менее, само по себе полностью проблемы эффективности не решает, поскольку сбыт, продажа продукции являются решающим (после производства) звеном деятельности. Вот почему отдается предпочтение ориентации предприятия не на производство, а на маркетинг. В плане предлагается место для расположения оборудования с учетом внутрифабричных транспортных потоков (схема), описывается предлагаемое оборудование, его характеристики (производительность, габариты,[28] удобство в использовании и т.п.). Обязательно обоснование выбора конкретного вида оборудования. Стоимость приобретения (с указанием конкретного поставщика), расходы на доставку и монтаж, определяются затраты рабочего времени на производство продукции, длительность производственного цикла, определяются возможности наиболее полного использования оборудования, сменность работы, периодичность остановок для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала и окружающей среды при использовании данного оборудования (освещенность, загазованность, шум, вибрация, запыленность, температура).

В разработке принимают участие также главный технолог, главный инженер, главный бухгалтер.

3. Организационный план.

Совершенствование организации производства и труда, сокращение затрат являются основными источниками экономического роста. Определяется обоснованное количество и наименование профессий персонала, занятого в планируемом проекте, предлагаются формы оплаты труда и обосновываются затраты на оплату труда, рассчитываются энергетические затраты (э/энергия, т/энергия, вода и т.п.), определяются затраты на сырье и вспомогательные материалы (включая этикет) при производстве планируемой продукции. Составляется начальником отдела продаж, ей помогают начальники цехов.

4. Финансовый план

Позволяет сделать обоснованные выводы о сроках окупаемости данного проекта, оценить финансовые выгоды и потери предприятия. Составляется главным бухгалтером.

5.Заключение по проекту

Представляет собой рекомендации о принятии данного проекта или его отклонении. Заключение формулируется всеми членами рабочей группы.

Все исполнители в свои разделы включают оценку коммерческих рисков, связанных с качеством товаров и реализацией их на рынке, перевозкой грузов (транспортный риск), платежеспособностью покупателя, колебаниями валютного курса (валютные риски), непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.п.) и другие. Каждый из возможных рисков анализируется с целью определения мер по их предотвращению. Неудовлетворительное исполнение обязанностей - следствие субъективных причин - не является коммерческим риском.[29]

Планирование ведется на основе анализа работы за прошедший период с учетом изменений в планируемом периоде. За основу берется факт.

Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.
В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Основным звеном текущего плана производства является календарные планы (с разбивкой по месяцам), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим планами. Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.[30] В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы, затраты на улучшение бытовых условий. На АО «Баян-Сулу» существуют такие виды текущих планов как: планы продаж по регионам (районам, городу) помесячно, планы затрат по цехам и отделам, комплексные планы, маркетинговые планы и др.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места сырья, вспомогательных материалов, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов. При его составлении, прежде всего, учитывается показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования. Руководство предприятия само устанавливает экономически обоснованные нормы запасов по всей специфицированной номенклатуре материальных ресурсов, применяемой на предприятии, и оборотным средствам, вложенным в эти запасы.[31] Выбрав допустимую степень риска, устанавливает для предприятия приемлемый уровень надежности обеспечения запасами и оборотными средствами и значения самих норм.

Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какие товары должны быть заказаны. По мере истощения отдел снабжения заказывает новые партии сырья.

2.3 Анализ организационной структуры предприятия

С 2007 года предприятие провело реструктуризацию, т.к. стало неэффективным в рамках одного предприятия вести и производство, и сбыт выпускаемой продукции.

Реструктуризация предприятия проведена с целью:

- с одной стороны - проведения эффективного мониторинга рынка сырья, тароупаковочных материалов; проведения анализа рынков сбыта, оценки конкурентоспособности продукции, организации и осуществления высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки.

- с другой стороны - повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции, снижение затрат на производство, разработка новых видов кондитерских изделий, с целью удовлетворения потребителей.

Изучая опыт работы других предприятий, именно таким способом можно достичь эффективности работы.

Руководит предприятием АО «Баян-Сулу» Трайбер Виталий Андреевич - генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора.

Главный инженер реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главного механика, АХО, специалист по ОТ). Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.[32]

В подчинении инженера-метролога находятся сотрудники лаборатории КИП и А, данная лаборатория следит за соответствием приборов международным стандартом, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие стандартам.

Главный механик координирует работу материального склада и работу четырех цехов:

- Паросиловый цех (парогенерационное обеспечение)

- Электроцех

- Механический цех

- Ремонтно-строительный участок.

Заместитель генерального директора по кадрам руководит отделом кадров, занимается управлением подбора и качества персонала, обеспечение эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения.[33] Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение, осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.

Зам. Главного директора по экономическим вопросам определяет экономический курс предприятия, руководство издержками и их минимизация, руководит плановыми проектами на предприятии: разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

В его подчинении находятся гл. экономист и отдел АСУ (автоматические системы управления).

Главный технолог руководит отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение потребительных качеств уже существующей продукции.

1-ый зам генерального директора руководит отделом СГП (сбыт готовой продукции) и столовой.[34]

Генеральному директору подчиняются также гл. бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.), контрольно-надзорная служба, начальниу общего отдела и начальник производства.

Начальник производства возглавляет два основных подразделений цехов:

? цеха основного производства

- кондитерский цех

- бисквитный цех

- конфетно-карамельный цех

? цеха вспомогательного производства

- фасовочный цех

- картонажный цех

- цех заготовительной продукции

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений АО «Баян-Сулу» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.[22]

Достоинства данной структуры заключается в следующем:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.

- построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- размытость ответственности и границ компетенции;

- сложность контроля за ходом процесса.

Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. Такая структура на предприятии затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции. Рациональная структура Ї это структура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия.

Данная структура является многоуровневой. Возникает большой разрыв между верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышается вероятность дискоординации отдельных подразделений и предприятия в целом, превышаются нормы управляемости у директоров.

2.4 Анализ управления персоналом

Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда и прочее) рассматриваются не как досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому службы персонала должны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов.[16]

Задача любого предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда Ї многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение форм и систем заработной платы;

- нормирование труда Ї это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников;

- тарифное нормирование заработной платы Ї разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Постоянная часть Ї это оплата за отработанное время или выполненный объем, то есть повременная оплата и сдельная оплата. На предприятии существует специальная оценка. В цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру:

- изготовление торта повышенной сложности - 5,25

- изготовление торта средней сложности - 3,8

- изготовление торта массового производства - 3,17

- торты заказные - 250

- п/ ф птичье молоко- 0, 55

- подготовка изюма для конфетного цеха - 6, 051

- переборка ядра кедрового - 5, 03

и.т. д

В конце подводится итог путем умножения объема выполненной работы на индивидуальную расценку с учетом отработанных дней/часов.

Сдельная оплата труда формирует организацию труда, требующую от работника большей напряженности и интенсивности, чем организация работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ или услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и адаптированными, они, как правило более свободны, чем Ениры (РСЦ), так как в местных нормах учтены условия труда на данном участке подразделения, технические возможности оборудования, квалификация работников, качество сырья и т.д. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.

Переменная часть Ї это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.[35]

Повременная оплата труда Ї это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих.

Общий размер ежемесячной премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в целом. Для каждого подразделения определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен удельный вес в общем размере премии. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы подразделения. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана.

Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы поступившей, за отгруженную продукцию.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед организацией.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения,[18] носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.

На основании ТК РК на предприятии предусмотрены следующие виды доплат: маркетинговый стратегический планирование коммуникация

- доплата за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке (к окладу) с нормальными условиями труда 4,8,12%;

- районный коэффициент является цифровым показателем увеличения заработной платы работников в зависимости от степени тяжести условий труда в определенной местности, районный коэффициент, установленный в данной местности, применяется к заработной плате всех работников;

- до 30 лет Ї 6 мес. - 10%, 12 мес. - 20%, 18 мес. - 30%;

- для остальных Ї 1год - 10%, 3 года -20%, 5 лет - 30%.

Оплата за работу в ночное и вечернее время.

Надбавки за работу в ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время второй смены (17 - 01,30) считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей. Размер доплаты устанавливается в пределах:

. Производить оплату бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы в зависимости от численности бригады в размере:

До 5 человек Ї1500 тг

От 6 до 10 чел. Ї1600 тг

От 11 до 15 чел. Ї2400 тг

От 16 до 20 чел. Ї3200 тг

Свыше 20 чел. Ї 4000 тг

Доплата Звеньевым за руководство звеном при численности более 5 человек устанавливается в размере 50% соответствующей доплаты бригадиру. Ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

На содержание непромышленных объектов, перечисленных выше, израсходовано в 2008 году 393,7 тыс. тг в 2009 г. - 441,2 тыс. тг.

На потребление и социальные нужды израсходовано в 2008 году 1470 тыс. тг. (в том числе на строительство квартир - 123,4 тыс. тг.), в 2009 году - 1009 тыс. тг. Финансовая и шефская помощь составила: 2008 год - 495тыс. тг., 2009 год - 593 тыс. тг., 1 полугодие 2010 года - 995,9 тыс. тг.

Нематериальное мотивирование

Наряду с материальными мотиваторами на АО «Баян-Сулу» широко применяется нематериальная мотивация:

- Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия.

- За счет прибыли на предприятии содержится: общежитие на 200 мест; здравпункт, в котором имеется комплекс физиотерапевтического оборудования, рабочая столовая с трехсменным режимом работы.

- Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь «Солнечный», осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д.

- Ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

- обучение персонала, проведение тренингов

- аттестация персонала, повышение квалификации

На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии. Аттестация проводится в следующих случаях и в следующие сроки:[25]

- очередная аттестация проводится периодически: один раз в год для работников производственных подразделений, для работников административно-управленческих и иных непроизводственных подразделений один раз в 3 года; основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива;

- аттестация по истечении испытательного срока имеет целью получение документированного вывода и аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестация для продвижения по службе (работе) или перевода в другое подразделение проводится с учетом требований по новой предполагаемой должности (месту работы) и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Аттестация работников проводится во всех структурных подразделениях предприятия. Аттестации не полежат работники:

- замещающие должность менее одного года;

- беременные женщины;[35]

- находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Привлечение к аттестации указанных работников осуществляется не ранее, чем через год после выхода из отпуска;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания высшего и 2-х лет среднего специального учебных заведений;

- работники, находящиеся в должности в течение года после переподготовки и повышения квалификации на курсах и факультетах при учебных заведениях;

- работники, достигшие пенсионного возраста.

Аттестация позволяет определить соответствие работника занимаемой должности, использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией, выявить перспективы применения потенциальных способностей, возможностей работника, определить необходимость подготовки или переподготовки работника, обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.

На АО «Баян-Сулу» существует ряд проблем связанных с управлением персоналом (таблица 2):

Таблица 2 Динамика численности работающих за последние три квартала

	Начало года	1 квартал	2 квартал	3 квартал
Списочная численность работающих на начало года	498	501	503	506
Из них Мужчины женщины	62 432	56 445	50 453	48 502
Принято	53	36	33	25
Уволено	53	18	43	49
В т.ч. по собственному желанию	23	6	24	26
В связи с выездом	3	1	2	3
В связи с уходом на пенсию по возрасту	10	3	6	9
По инвалидности
По ст.33 п.78	1	4	3	2
По сокращению штатов	--	--	--	--
Прочие причины	2	-	8	9

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что в связи с проводимой реорганизацией число работников сократилось. Это также связано модернизацией производства, что толкнуло предприятие на сокращение штатных единиц. Однако, как видно из результатов ситуация стабильна, и предприятие не испытывает нехватку рабочих кадров. Но все-таки существует текучка кадров, большинство работников не устраивает размер заработной платы.

Следует отметить, что растет число работников, получающих образование. В составе работающих на фабрике высшее образование имеют 117 человек, неполное высшее - 14 человек, среднеспециальное образование - 152 человека, остальные - среднее и неполное среднее. Обучено рабочим профессиям 31 человек, приобрели смежную профессию 151 человек, повысили разряд 36 человек. Смежные профессии: варщик 3-4 разряда - 12 человек; вафельщик 2-3 разряда - 31 человек; карамельщик 2-3 разряда - 29 человек; автоматчик - 21; машинисты шоколадных машин - 5 ; размолочных машин - 5 и т.п.

В настоящее время в области социально-экономической эффективности труда существуют следующие проблемы:

- необходимость улучшения использования рабочего времени,

- повышение уровня сознательности и дисциплины,

- рациональное использование трудовых ресурсов

- Улучшение материального и нематериального стимулирования

Следовательно, при интенсивном характере развития экономики важное место приобретает разработка новых эффективных методов управления. Таким образом, анализируя систему мотивации, мы пришли к выводу, что на предприятии в основном применяются материальные методы стимулирования (заработная плата, премии, надбавки, доплаты). То есть они связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований.[36]

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей, невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Но когда потребности удовлетворены, активность падает.

2.5 Анализ системы коммуникации на предприятии

Коммуникация-это обмен информацией между двумя и более людьми.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

В данном анализе необходимо выявить коммуникационные связи внутри организационной структуры. Для начала рассмотрим каждый вид коммуникации и затем выявим трудности в развитии коммуникационных отношений.

1. Вертикальная коммуникация

Здесь все в принципе понятно. Коммуникации проходят сверху вниз. Т.е аппарат управления издает поручения и спускает их ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

2. Горизонтальные коммуникации

Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора..

Если брать вертикальную форму коммуникаций, то это в первую очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме. Помимо этого информация управления рассылается, как письменной форме, так по почте. В АО «Баян-Сулу» распоряжения, приказы чаще всего происходят в письменной форме. Также существует селекторная связь совещаний на самом предприятии. Так же эффективно используется электронная почта и телефонные узлы. На предприятии создана электронная база данных, в которой хранится информация по различным показателям.

Информационно-вычислительную систему предприятия координирует центр Автоматической системы управления, отвечающий за наличие качественного программного обеспечения, устранение системных сбоев.

В горизонтальной форме все намного проще. Нет ни каких преград. Коммуникации здесь происходят по известным схемам. Те это телефон, по которому сотрудники могут общаться друг, с другом не отходя от рабочего места в рабочее время. Кроме этого все сотрудники подключены к одному оператору сотовой связи на единый корпоративной тариф, что позволяет с ними связываться по телефону на местах дешевле, чем обычно.

Далее идет электронная почта, что уже в наше время не является нововведением, так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации. Также в предприятии существует локальная сеть, и работники могут обмениваться документами без подключения к сети Internet.

Дальше идут личные встречи. Потому что иногда для передачи информации требуются личное присутствие человека, чтобы показать серьезность сообщения или какого-то указания.

Еще одним средством передачи/получения информации является факс, по нему рассылаются документы, необходимые для ведения дел, баланса, учета и т.д.

Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести сервер быстрого обмена сообщениями ICQ. Сотрудники в свободное время, да и во время работы общаются посредством ICQ. Этот вид коммуникации можно отнести к плюсу.

3. Коммуникационные стили

1) Официальный. Сюда входит обязательное ношение строгой одежды, правильное поведение и общение.

2) Деловой. Во многом похож на официальный, но более раскрепощенный в поведении, манере общения. Не имеется в виду мат, оскорбления, громкая речь.

3) Свободный. Больше подходит для свободной удобной одежды. Не имеется в виду грязная рваная одежда, джинсы или то в чем вы привыкли ходить дома.

На рассматриваемом предприятии нет четко обозначенного дресс-кода, но придерживаются делового стиля одежды с элементами casual. Чистота опрятность одежды и прически обязательны.

Как и в любой организации в АО «Баян-Сулу» существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К ним можно отнести, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и директору (чаще, если он в командировке), это все может повлечь за собой материальные убытки или какие-то несогласованности.

3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Стратегическое и текущее планирование

На сегодняшний день темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Очень важно знать то, что организация хочет достичь.

Это помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

При выборе стратегии возникает вопрос: располагает ли предприятие внутренними ресурсами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и не усложняет ли проблемы, которые связаны с внешними опасностями. Каковы слабые стороны предприятия?[22]

АО «Баян-Сулу» правильно подошло к разработке стратегии, и выбрало для себя наиболее благоприятный план развития. Были учтено финансовое обоснование данной стратегии.

Срок окупаемости по проекту перевооружения составит 3, 2 года. Но в данной стратегии необходимо разработать также политику конкурентной борьбы, т.к предприятие собирается увеличить свой сегмент на региональных рынках . [37]

Необходимо проработать этапы продвижения и позиционирования товара.

Проект модернизации и закупки новейшего оборудования в рамках разработанной стратегии позволит соперничать АО «Баян-Сулу» с крупными казахстанскими кондитерскими предприятиями.

Одной из основных причин огромного спада производства на российских кондитерских предприятиях, является низкий технический уровень производства на подавляющем большинстве предприятий промышленности, который не удовлетворяет ни современным техническим, ни технологическим требованиям (таблица 3);

Таблица 3 Возрастной состав оборудования в кондитерской промышленности в процентах.

Средний возраст оборудования	1993-1997 гг.	1997-2002 гг.	2002-2009гг.
До 5 лет 5-10 лет 10-20 лет Свыше 20 лет	29,1 23,8 25,3 21,8	42,3 23,6 24,9 9,2	35,0 27,0 28,0 10,0

В кондитерской отрасли мировому уровню соответствует не более 15% находящегося в эксплуатации технологического оборудования. Удельный вес устаревшей техники, требующей безотлагательной замены, превышает 20%; 50% от установленного оборудования отработало уже два амортизационных срока и более.

В то же время опыт последних лет показал, что без технического и технологического перевооружения производства большинство отечественных кондитерских предприятий не может успешно работать в рыночных условиях и выпускать конкурентоспособную продукцию. Этот вывод подтверждает и опыт работы предприятий, которые провели частичную замену оборудования.

Одной из последних тенденций, важных для развития отечественной пищевой индустрии, и в том числе кондитерской промышленности, стало образование крупных холдингов.

Общее состояние кондитерской отрасли в настоящий момент таково, что АО «Баян-Сулу» имеет все необходимые предпосылки для реализации стратегии развития товара, и первого этапа стратегии - проекта по техническому перевооружению производства.

Повышение конкурентоспособности предприятий кондитерской промышленности подразумевает решение ряда проблем.

К важнейшим из них относятся: обновление морально устаревшего парка технологического оборудования; повышение качества продукции, включая экологическую безопасность ее изделий; снижение себестоимости готовых изделий за счет использования отечественных видов плодового и орехового сырья; увеличение срока годности готовых изделий, совершенствование упаковки. Все перечисленные проблемы наиболее сильно проявляются в отдаленных регионах страны, к которым относится и Костаная.

Внедрение модернизированного оборудования позволит АО «Баян-Сулу» повысить конкурентоспособность.[39]

Анализ основных рынков сбыта кондитерской продукции АО «Баян-Сулу» показывает, что основным рынком является рынок кондитерских изделий Республики , хотя и существует небольшая доля сбыта на рынках кондитесрких изделий Карагандинской, Акмолинской, Северо-Казахстанской(таблица 4.)

Таблица 4 Основные рынки сбыта:

Регионы	Начало года	1 квартал	2 квартал	3 квартал
Костанайская область	826,15	826,15	728,784	657,5488
Акмолинская область	119,925	119,925	128,4048	129,4549
Карагандинская область	53,3	53,3	42,8016	40,06938
Северо-Казахстанская область	39,975	39,975	32,3904	28,76776
Актюбинская область	26,65	26,65	21,9792	19,52098
Алматинская область	146,575	146,575	133,032	102,742
Павлодарская область	26,65	26,65	23,136	18,49356
Россия	93,275	93,275	46,272	30,8226

На сегодняшний день АО «Баян-Сулу» подвержена значительной конкуренции со стороны производителей на рынке кондитерских изделий. Продукция кондитерских фабрик достаточно разнообразна, но существуют определенные традиционные ассортиментные группы.

Это карамель (леденцовая, молочная, фруктовая), ирис, конфеты, глазированные шоколадные, зефир, пастила, вафли, ряд сахарного и сдобного печенья, торты и пирожные.

Целесообразно проводить конкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.

АО «Баян-Сулу» поставило для себя целью усовершенствовать и изменить ассортимент продукции за счет шоколадных и вафельных изделий высокого качества изделий.

Проведем анализ по данному продукту продукции нашего предприятия и конкурентов:

Таблица 5 - Балльная оценка вафлей.

			Оценка в сравнении с товаром конкурента
			I	II	III	IV	V
1	Качество	35	5	5	4	4	3
6	Цена	25	4	4	3	4	5
7	Условия оплаты	5	4	4	4	4	4
	Интегральная оценка	100	4	4	4	4	4

Как мы видим продукции АО «Баян-Сулу» вполне конкурентоспособна.

Необходимо наладить производство вафельных тортов, согласно опросу в рамках проводимых маркетинговых исследований, наибольшее предпочтение люди отдают вафельным тортам, но на данный момент они не всегда дешево стоят.

С целью расширения сегмента рынка в данных регионах фабрика может применить такую форму организации бизнеса как франчайзинг, потому что фабрика использует канал реализации, который подразумевает наличие мелкооптового торговца, посредством которого товар доходит до потребителя. Уже на данный момент на территории республики имеется сеть фирменных магазинов. Франчайзинг означает использование, каким либо предприятием, сохраняющим свою юридическую независимость, марки другого предприятия. Фирменные магазины были переданы в аренду юридическим (физическим) лицам. При этом необходимым и основным условием договора аренды является реализация кондитерских изделий в оговоренных объемах. АО «Баян-Сулу» обязала предпринимателей выкупивших ее фирменные магазины не менять профиль торговли в течении нескольких лет. Таким образом, у фабрики появляется возможность реализовывать продукцию через магазины в тех же объемах не отвлекая оборотные средства на содержание магазинов и закупку товаров для поддержания ассортимента. Поэтому продажа франшиз позволила расширить сегмент на уже существующих рынках, а развитие товара позволило бы обеспечить высокую конкурентоспособность товара.[40]

Также большое внимание стоит уделить позиционированию товара и его рекламе не только на новых рынках, но и в нашем городе.

Отметим основные принципы для позиционирования товара АО «Баян-Сулу» в целевом сегменте:

- позиционирование, основанное на отличительном качестве товара - использование натуральных ингредиентов;

- позиционирование, основанное на особом способе использования товара - праздники и торжества;

- позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей - качество товара и его вкус;

- позиционирование по отношению к конкурирующему товару - импортные товары и товары, основанные на заменителях.

Основными методами продвижения товаров являются реклама, стимулирование сбыта и пропаганда.

Реклама представляет собой неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником[42] финансирования.

Фабрика, планируя использование средств рекламы должна хорошо знать какие показатели охвата частотности, и силы воздействия обеспечивает то или иное средство.

Разработка рекламной компании включает:

- определение целей рекламной компании;

- выделение целевой группы рекламного воздействия;

- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;

- выбор носителей рекламы;

- составление развернутого плана-графика рекламной компании, в каких носителях рекламы, в какое время, с какой частотой будет даваться реклама;