Размещено на http://www.allbest.ru/

RS9, ТМА 01, А. В. Патрикеев

"Стратегия маркетинга в сложном окружении"

Студент: Патрикеев Александр Владимирович

Тьютор: Соколова Марина Игоревна

Магнитогорск 2013

Содержание

• 1. Описание предприятия
• 1.1 Маркетинговое планирование
• 2. Взаимоотношения ООО «Ремпуть» с потребителями
• 3. Прогностический анализ развития внешнего окружения ООО «Ремпуть»
• 4. Оценка маркетинговой стратегии ООО «Ремпуть»

1. Описание предприятия

ООО «Ремпуть» основано в 2004 г. путем выделения Цеха пути Управления Железнодорожного Транспорта ОАО «ММК» в самостоятельную организацию с 100 % уставным капиталом ОАО «ММК». В настоящее время в состав организации входят 4 цеха и 2 службы.

Рисунок 1 Структура ООО «Ремпуть»

маркетинг стратегический потребитель

Миссия ООО «Ремпуть» - быть надежным партнером и лидером в оказании услуг ОАО «ММК» по обеспечению безопасной и бесперебойной работы железнодорожного транспорта. Быть лидером, значит объединять и реализовывать возможности специалистов, новой техники и технологий, способных создавать лучшее.

Стратегическая цель ООО «Ремпуть» - обеспечение безопасной и бесперебойной работы железнодорожного транспорта ОАО ММК.

Исходя из контекста создания общества, его миссии и стратегической цели, на сегодняшний день, основой деятельности является оказание услуг по ремонту и содержанию для объектов железнодорожного транспорта ОАО «ММК» и предприятий входящих в группу компаний ММК.

1.1 Маркетинговое планирование

В начале 2000 г., при выделение некоторых структурных подразделений, в основном сервисных, в самостоятельные общества, им предоставлялись широкие полномочия и большая самостоятельность в выборе пути развития. Большинство вновь созданных организаций, в том числе и ООО«Ремпуть» этим успешно воспользовались. Но успех этот, в основном, заключался в обновлении основных средств, совершенствовании операций с освоением новых технологий. Мировоззрение вновь образованных обществ как части единого целого - ОАО ММК, не изменилось. Поэтому все дальнейшее существование и развитие связывалось только с партнерскими отношениями с ОАО «ММК». Этому способствовала и политика материнской компании в области взаимодействия со своими «дочками». Эта, своего рода ментальная ловушка - ловушка потребителя, привела организацию к тяжелым последствиям от изменения внешнего окружения в 2008 году. С началом экономического кризиса в 2008 года, когда весь рынок, в том числе и рынок черных металлов рухнул, изменился и курс на взаимоотношения материнской компании с дочерними. ОАО «ММК» резко сократило расходы на ремонт основных средств, вследствие чего снизились бюджеты сервисных дочерних организаций. ОАО «ММК» стала вести довольно жесткую политику в области установления стоимости услуг предоставляемыми дочерними компаниями. Реакцией ООО «Ремпуть» на произошедшие изменения стала отрицательная обратная связь в виде сокращения издержек. На сегодняшний момент времени ценовая политика взаимоотношения материнской компании с дочерними обществами не изменилась. Дальнейшее же сокращение издержек может стать просто опасным, для нормального функционирования организации. Поэтому, ООО «Ремпуть», можно сказать что вынужденно, пошел по пути положительной обратной связи - решив построить новую шпалопропиточную установку, для пропитки шпал и последующей реализацией их на внешних рынках. И столкнулся с проблемой характерной для компании «Узников». При имеющихся ресурсах и способностях к осуществлению данного вида деятельности, полное отсутствие способностей к изучению рынка. Для того, чтобы в новом виде деятельности - производства и реализации пропитанных шпал, в будущем не стать компанией «ежиком», а быть в числе «водителей» или хотя бы «пассажиров» но возле окна, ООО «Ремпуть» требуется:

· Установить соответствующие процессы и процедуры

· Оптимизировать портфель

· И по возможности объединить планирование и оппортунизм

Наибольший разрыв в имеющихся способностях связан с оппортунизмом. Так как ООО «Ремпуть» тяготеет к стабильности за счет устойчивого равновесия достигаемого отрицательной обратной связью. И согласно модели «Грани хаоса» придерживается четко определенной структуры. Поэтому планирование происходит исходя из допущения о стабильности внешнего окружения. Любые, достаточно сильные изменения во внешнем окружении, при осуществлении нового вида деятельности, способны будут внести полнейший хаос в деятельность организации.

Также успешность осуществления нового вида деятельности, зависит от природы ресурсов предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

RS9, ТМА 01, А. В. Патрикеев

Рисунок 2

Таким образом, преимущественно развитыми в организации являются организационно- специфические ресурсы. Гибкость ресурсов минимальная. В принципе, такой набор ресурсов соответствует миссии и стратегической цели организации. Но может являться определенным барьером на пути к осуществлению нового вида деятельности.

2. Взаимоотношения ООО «Ремпуть» с потребителями.

Организация ООО «Ремпуть» осуществляет свою деятельность на промышленном рынке, а именно - рынок услуг по ремонту объектов промышленного транспорта, в черте города Магнитогорска и окрестностей. И при взаимоотношениях с потребителями использует промышленный/ бизнес маркетинг (кн.2, с 35, RS9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

RS9, ТМА 01, А. В. Патрикеев

Рисунок 3

В настоящее время потребителей ООО «Ремпуть» можно разделить на 3 сегмента :

· ОАО «ММК» - 80% объема заказов;

· Предприятия, входящие в группу компаний ОАО «ММК» - 15% заказов;

· Сторонние организации - 5% заказов.

Рисунок 4

Согласно Крофту (Croft, 1994), который определил основы для сегментации на промышленных рынках, данное разделение основывается на категориях ЧТО? и критерии Используемое количество, и Почему? и критерии Взаимоотношение покупатель /продавец.

Помимо того что такие взаимоотношения Ремпути со своими потребителями существуют длительное время, они действуют в определенном контексте. Левин и Джонсон (кн.2, с 37, RS9) создали модель, в которую включены организации и взаимоотношения между ними. Так, взаимоотношения между покупателями и продавцами часто характеризуются такими элементами взаимоотношений, как зависимость, доверие, приверженность, коммуникации, сотрудничество и справедливость. В таблице 1 приведена оценка взаимоотношений ООО «Ремпуть» со своими потребителями.

Таким образом, наиболее развитыми являются взаимоотношения с ОАО «ММК». Причем все виды взаимоотношений с ММК на довольно высоком уровне. Это объясняется долгосрочной природой взаимоотношений, стремлением к единым целям, общей культурой производства. Исключение лишь составляет справедливость. И данный вид взаимоотношений потенциально очень тяжело развивать, т. к. ООО «Ремпуть» является заложником ситуации с высокой степенью зависимости от головной компании.

Взаимоотношения с предприятиями входящими в группу компаний ОАО «ММК», достаточно развиты и стабильны. Основной упор на дальнейшее развитие этих взаимоотношений необходимо делать на развитии приверженности, по средствам увеличения сотрудничества и повышения качества коммуникаций.

Взаимоотношения со сторонними организациями - потребителями, носит очень слабый, и в основном разовый характер. Это происходит потому, что эти взаимоотношения находятся на стадии зарождения.

На основе этих данных можно говорить о том, что согласно модели Миллмана и Вильсона (кн.2, с 56, RS9) взаимоотношения с клиентами имеют следующую природу, показанную на рисунке 5.

Рисунок 5

Природу взаимоотношений с ОАО «ММК» можно охарактеризовать как близкую к синергии. Это объясняется тем, что все бизнес - функции управляются совместно, для обеих сторон существуют очень высокие барьеры выхода и очень высокая степень интеграции процессов.

Взаимоотношения с предприятиями входящими в группу компаний ОАО «ММК» можно назвать партнерскими. Они характеризуются высокой степенью сотрудничества, обменом важной информацией и тесными связями между руководством.

Отношения со сторонними организациями находятся на ранней стадии, и носят скорее беспорядочный характер.

Для того чтобы оценить стратегию взаимоотношений ООО «Ремпуть» со своими потребителями, воспользуемся моделью Берри (Кн.2 стр. 83 RS9).

Проанализировав данные из вышеприведенной таблицы, можно сделать вывод, что наиболее слаборазвитым элементом во взаимоотношениях с потребителями является внутренний маркетинг. Именно развитие внутреннего маркетинга является резервом для улучшения отношений с ОАО «ММК».

3. Прогностический анализ развития внешнего окружения ООО «Ремпуть»

Рынок услуг по ремонту объектов железнодорожного транспорта, на котором работает ООО «Ремпуть» локальный и ограничен чертой города Магнитогорска и близлежащих окрестностей. Емкость рынка величина достаточно постоянная. Это связано с тем, что потребителями наших услуг могут быть только достаточно крупные промышленные предприятия.

Наиболее существенное влияние на состояние рынка оказывают экономические факторы. Экономический рост или спад во многом определяет объем заказов наших потребителей. Например при спаде, при снижающихся объемах производства, снижается и нагрузка на основные средства, предприятия вынуждены сокращать издержки, и зачастую «режут» бюджеты на ремонт основных средств. Для роста характерна высокая загрузка основных средств, а следовательно и более частая периодичность ремонтов.

Схематично влияние сил на конкуренцию в отрасли представлено на рисунке 5.

Из анализа отраслевого окружения отрасли промышленного железнодорожного транспорта в черте города Магнитогорска, можно сделать вывод, что положение дел в отрасли довольно стабильное. Отрасль скорее привлекательная, чем нет.

Отсутствие товаров заменителей и высокие барьеры для входа новичков позволяют предприятиям отрасли спокойно развиваться.

Умеренная степень интенсивности конкуренции и устоявшиеся доли рынка, также предполагают спокойное развитие, пусть с небольшим, но все же ростом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

RS9, ТМА 01, А. В. Патрикеев

Рисунок 6 Пять конкурентных сил

Степень зависимости от поставщиков тоже не вызывает каких либо опасений.

Лишь по некоторым позициям могут возникнуть определенные волнения. К этому просто нужно быть готовым, либо осуществляя закупки впрок, либо выстраивая партнерские отношения.

Наиболее неустойчивая позиция предприятия наметилась во взаимоотношениях с покупателями. Это обусловлено большой рыночной властью покупателей.

В условиях дальнейшего развития отрасли, исходя из оценки её жизненного цикла и жизненного цикла потребителей отрасли (горнодобывающая и металлургическая отрасли находятся на этапе зрелости ) прогнозируется наращивание интенсивности конкуренции и увеличению власти покупателей. Это может привести к ценовым войнам среди конкурентов.

Если говорить конкретно об ООО «Ремпуть», то можно сказать что организация занимает прочные позиции в этой отрасли, и готова к возможному обострению конкуренции за счет расширения дифференциации услуг и более низкой себестоимости.

Основные угрозы для отрасли кроются в следующем:

1. Возрастет рыночная сила покупателей. И без того сильная зависимость предприятий отрасли от покупателей может еще более усилиться. Это может привести к диктату цен покупателями, вследствие чего снизится доходность отрасли в целом.

2. Увеличение интенсивности конкуренции внутри отрасли. В основу одной из причин увеличения интенсивности конкуренции могут лечь особенности развития отрасли в определенный период жизненного цикла. Так как для исследуемой отрасли характерен этап зрелости, основными чертами которого является ужесточение конкуренции, то в совокупности с таким же этапом жизненного цикла у предприятий тяжелой промышленности, являющееся основными потребителями, легко спрогнозировать повышения интенсивности конкуренции. Второй причиной увеличения конкуренции может служить наметившаяся тенденция к объединению небольших предприятий отрасли. При этом у объединенных предприятий увеличивается способность к оказанию услуг в большем объеме и возникает потребность в увеличении доли рынка. Увеличение интенсивности конкуренции может привести к ценовым войнам. Это также снизит доходность отрасли.

Для того чтобы снизить риски от этих угроз, необходимо воспользоваться основными возможностями:

1. Развивать инфраструктуру услуг, тем самым увеличивая затраты покупателей на переключение.

2. Расширять дифференциацию услуг.

Развивать сотрудничество между предприятиями. Используя при этом сильные стороны отрасли, состоящие в отсутствии заменителей и низкой степени угрозы со стороны новых конкурентов, а также устоявшиеся доли рынков.

Если говорить о международной стратегии, то хотя Ремпуть и не работает на международных рынках, но мировые внешне- экономические процессы его тоже затрагивают через головную компанию ОАО «ММК».Начиная с 2008 года в металлургической отрасли произошел спад объемов, связанный с падением спроса на металл. Обострилась мировая конкуренция, на внешних рынках, где ОАО «ММК» реализовывала больше 50 % своей продукции. В результате этого ОАО «ММК» пришлось переориентироваться на внутренние рынки, и довольно успешно - более 65 % от выпускаемой продукции реализовывается на внутреннем рынке. Но с вступлением России в ВТО в 2012 году, появились новые вызовы. Можно предвидеть усиление международной конкуренции и на этом направлении, особенно со стороны Китая и Индии. В настоящее время, одним из наиболее верных путей повышения конкурентоспособности для «ММК» является снижение себестоимости за счет сокращения издержек. Поэтому изменение внешеэкономического окружения впрямую отразится и на Ремпути, и организации следует быть к этому готовой.

Проведем сравнение ООО «Ремпуть» и «Спутник 2» с точки зрения поведения двух организаций в условиях глобализации и интернационализации.

Обе компании исповедуют структурный подход, и внешнее окружение рассматривают как стабильное. Реакции на изменения в этих организациях преимущественно происходят с помощью отрицательной обратной связи. У компании Спутник 2 больший опыт по выходу на новые рынки, взаимодействия с международными поставщиками и она более рыночно - ориентирована. Ремпуть ориентирована на удовлетворение потребностей по сути одного клиента. Не имеет опыта выхода на другие рынки не говоря уже о международных.

4. Оценка маркетинговой стратегии ООО «Ремпуть»

Ремпуть не осуществляет свою деятельность на зарубежных рынках, но существуют различные методы, которые помогут добиться компании выхода на новые рынки. Но для этого необходимо приспосабливать и развивать элементы маркетинговой смеси, для того чтобы учитывать различия во внешнем окружении.

Для оценки стратегии воспользуемся концепцией стратегии маркетинговой смеси (Кн. 4 стр. 79 RS9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

RS9, ТМА 01, А. В. Патрикеев

Рисунок 7

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для выхода на новые рынки ООО «Ремпуть» необходимо следующее:

1. Улучшать ключевые показатели качества услуги.

2. Развивать бренд.

3. Развивать маркетинговую логистику. Логистику поставок на новые рынки строить со снижением плотности ценности услуги.

4. Дальнейшую маркетинговую стратегию строить с учетом адаптации услуги и процессов под новые рынки. Осуществить переход на смешанную стратегию.

Размещено на Allbest.ru