Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии ТОО "Потенциал"

Сфера маркетинговой деятельности связана с Доведение товара до потребителя. В данной сфере служба маркетинга должна обеспечить предприятию:

1. Продажу возможно большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли.

2. Максимальное удовлетворение потребителя. Формирование у него желания приобретать ваши товары не только сегодня, но и завтра.

В этих целях предприятию необходимо четко реагировать на любое изменение на рынке, следить за новыми технологиями, фирмами, выпускающими радиаторы и котлы с лучшими характеристиками и меньшими ценами.

В данное время ТОО «Потенциал» ориентируется на приобретение и реализацию радиаторов водяного отопления Fondital. Не смотря на то, что цены на алюминиевые радиаторы выше, чем цены на чугунные и стальные радиаторы, доля продаж алюминиевых радиаторов в Италии за последние 5 лет увеличилась с 15 до 50 % общего объема продаваемых радиаторов всех типов.

Это объясняется следующими положительными характеристиками:

Эстетический вид (более изысканный дизайн, чем у чугунных и стальных радиаторов).

Радиаторы Fondital, в отличие от всех чугунных, стальных и большинства алюминиевых радиаторов имеют двойное эмалированное покрытие (технология анафореза + технология покрытия эпоксидными порошками в электростатическом поле), что обеспечивает максимальную стойкость покрытия, а также насыщенность и чистоту белого цвета (в отличие от серо-белого или голубоватых оттенков).

Высокая теплоотдача (на 10-15 % выше чугунных и стальных аналогов при тех же геометрических размерах).

Алюминиевые радиаторы рассчитаны на большее рабочее давление, чем чугунные и стальные радиаторы.

Низкая термоинерционность (нагреваются и остывают значительно быстрее чугунных, это приводит к экономии энергии при запуске и отключении системы отопления, что особенно важно для дач, коттеджей и особняков с автономной системой отопления).

Легкость в установке (низкий вес, возможность, в отличие от стальных панельных радиаторов и радиаторов типа Kristal, регулировать количество секций: уменьшать или наращивать).

На всю продукцию фирмы Fondital распространяется гарантия 10 лет.

Таким образом, радиаторы фирмы Fondital являются наиболее приемлемыми для наших условий, а также качественными и надежными, при средних ценах. ТОО “Потенциал” успешно разворачивает их продажу на рынке Казахстана. Немаловажным фактом является то, что другие фирмы, конкуренты пока еще не занимаются радиаторами данной фирмы, это дает ТОО “Потенциал” некоторое преимущество, как представителя данной торговой марки в одном лице.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.

При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из:

1. себестоимости продукции;

2. цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

3. уникальных достоинств товара;

4. цены, определяемой спросом на товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен. Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Рыночные цены. Предприятие может, ориентируясь на них, устанавливать более высокие или более низкие цены. Основную роль в данном случае играют позиция предприятия на рынке и имидж, к которому оно стремится.

Цену, более низкую, чем рыночная, устанавливать нецелесообразно, если предприятие стремится к завоеванию прочной позиции на рынке, иначе оно рискует потерять репутацию. Необходимо, чтобы разница в цене определялась стремлением сохранить и даже улучшить основные характеристики товара.

Цену выше рыночной можно установить в том случае, когда предприятие поставляет продукт, более высокое качество которого реально и общепризнанно или когда само название предприятия служит дополнительной рекламой и оправдывает в глазах тех, кто покупает его изделия, высокие цены. Многочисленные примеры этого можно найти в области сбыта одежды, продуктов питания, а также предметов длительного и среднесрочного пользования (электроприборы, аудио- и видеотехника). Другой способ "оправдания" высоких цен заключается в возможности предложить "особые" продукты, трудно сравнимые на первый взгляд с чем-либо другим (мощность, форма, несколько измененные технические характеристики) , особенно когда речь идет о рынке с острой конкуренцией.

Экономическая конъюнктура. Предприятие сталкивается с проблемами разного рода при установлении цены продукта в зависимости от того, на какой стадии оно находится: на стадии экспансии и эйфории или, наоборот, на стадии депрессии. Если на первой из этих стадий хозяйственная динамика помогает добиться высокой прибыли, то на второй стадии предприятие должно проводить более осторожную политику, стремясь к тому, чтобы рынок соответствовал предложению.

Необходимо также обращать внимание на внешне нелогичное поведение потребителя: периоды инфляции и замедления экономической активности сопровождаются значительными закупками различных, в частности дорогих, товаров. Объяснение заключается в следующем: потребители стремятся оградить себя от повышения цен на некоторые изделия, которые, возможно, они приобрели бы в недалеком или отдаленном будущем, т.е. лучше приобрести что-либо заранее, чем дожидаться, когда возрастут цены.

Приемлемость цены: одни потребители не соглашаются покупать, если цена превышает некий уровень, а другие не покупают, если цена ниже определенного уровня; первые полагают, что цена слишком велика; вторые - что за такую цену ничего хорошего не продадут. Учитывая это, предприятие должно стремиться определить приемлемые границы цены для достаточно большого числа потребителей, чтобы обеспечить собственную рентабельность.

На практике предприятие действует следующим образом: представительная выборка потенциальных клиентов должна ответить на вопрос, какую максимальную цену они способны заплатить и по какой минимальной цене они уже не станут покупать, так как качество будет казаться посредственным. На основе полученных данных можно составить графики, позволяющие установить, каковы приблизительные границы - "вилка приемлемости цен для большинства потребителей.

Учет спроса ("эластичность и вилка приемлемости цен") путем анкетирования дает некоторые преимущества, так как в его рамках учитывается уже известная реакция на существующие продукты или возможная реакция на новые продукты со стороны потенциальных потребителей. Однако подобный вид анкетирования является искусственным, поскольку продукт изучается в сопоставлении с конкурирующими продуктами, но он не находится в естественной коммерческой среде (рекламная кампания, кампания по стимулированию сбыта, воздействие торговых агентов, экономической конъюнктуры).

Наконец, еще один недостаток, свойственный любому виду анкетирования: ответы ни к чему не обязывают; опрашиваемые могут все обдумать еще лучше, когда они действительно будут что-то покупать.

Торговая наценка ТОО «Потенциал» составляет обычно 25-30 % и колеблется в зависимости от спроса, времени года, и других условий. Если уменьшается наценка, то соответственно уменьшается и прибыль предприятия и наоборот.

Рассмотрим ритмичность работы ТОО «Потенциал» в разрезе по кварталам года. Выведем средние показатели за два года и определим, в каких кварталах самые лучшие показатели доходов, то есть выявим самые удачные сезоны для продажи радиаторов, котлов и другого оборудования.

Таблица 7. Ритмичность работы предприятия (тыс. тенге)

Кварталы года	Объем реализации товаров т.т.	Отклонение (+, -)
	за 2006 год	за 2007 год	за 2008 год	В среднем за три года года	Показатель сезонности 2008 года к 2006 году
I квартал II квартал III квартал IV квартал	2630.0 2150.8 1780.2 2589.0	1307.0 2833.0 2500.0 3940.0	2257.0 3798.0 3235.0 2820.0	1731.3 2927.3 250 5.1 3116.3	-373 1648 1455 231
Итого :	9150.0	10580.0	12110	10280	2960
Среднеквартальный уровень	2287.5	2466.25	3027,5

Как видно из проведенных расчетов предприятие работает не совсем ритмично, между отдельными периодами есть значительные разницы в объемах реализации. Так, за рассмотренные три года можно сказать, что самые большие объемы реализации, а следовательно и самый высокий уровень спроса, приходятся на второй и четвертый кварталы года, самые низкие объемы на первый и третий. Показатели сезонности рассчитываются в виде отношения объема реализации товаров в среднем за три года к среднеквартальному уровню в среднем за три года. Проведение таких расчетов позволяет заранее рассчитывать и планировать объемы закупаемой продукции, с ориентацией на сезонность продаж, это позволяет более рационально тратить средства предприятия, а товары, таким образом, не залеживаются на складе.

Мы рассмотрели основные особенности деятельности предприятия ТОО «Потенциал». Основной вид деятельности товарищества - оптовая и розничная продажа отопительных систем - радиаторов, котлов, бойлеров и других, а также предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию отопительной техники. Фирма ТОО "Потенциал" является эксклюзивным дилером итальянского концерна "Fondital", ведущего европейского производителя радиаторов и автономных систем отопления. "Fondital" завоевал известность не только как символ высокой конкурентоспособности, но и престижа, став синонимом надежного отопления, комфорта и благополучного жилья.

Помимо базовой продукции, ТОО «Потенциал» поставляет электрические и газовые водонагреватели, бойлеры, циркуляционные насосы, расширительные баки, предохранительные и обратные клапаны.

Организация деятельности ТОО «Потенциал» состоит в четком распределении обязанностей немногочисленного рабочего персонала; качественном и точном планировании издержек и себестоимости реализуемой продукции; взаимообмена информацией, который позволяет быстро и точно решать все возникающие вопросы и своевременно обеспечивать предприятие всеми необходимыми сведениями.

3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности ТОО «Потенциал»

3.1 Использование исследований макро - и микросреды компани, как способ улучшения маркетинговой деятельности

Совершенно очевидно, что благополучие компании «Потенциал» зависит не только от деятельности самой компании и ее сотрудников, но и от противоборства комплексов маркетинга, применяемых различными фирмами, от тенденций и событий, происходящих в маркетинговой среде. Как уже отмечалось в теоретической части данной работы, маркетинговая среда представляет собой совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых компания должна разрабатывать собственный комплекс маркетинга. Или, согласно Ф. Котлеру, маркетинговая среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества Будучи изменчивой, налагающей ограничения и неопределенность на деятельность компании, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия. [26] Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреда. Рассмотрим последовательно оба этих явления.

Начнем с макросреды предприятия. Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на само предприятие и на его микросреду. К таким силам, по мнению автора, следует относить факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

При анализе макросреды предприятия была применена методика составления и анализа экспертных оценок. Для каждого отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии, которые были внесены в опросные листы. В опросных листах группа экспертов должна была проставить не только степень влияния того или иного критерия на деятельность компании, но и тенденцию (вектор) влияния данного критерия как благотворного (вектор со знаком «+») или отрицательного (вектор со знаком «-»). В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании (менеджмент и рядовой персонал), клиенты компании, сотрудники ведущих операторов рынка.

Результаты экспертного опроса были сведены в таблицы по каждому отдельному фактору. Первая колонка любой из ниже приведенных таблиц носит наименование фактора, вторая - важность данного фактора для рынка компании, третья - влияние на деятельность компании, четвертая - направление и модуль влияния данного фактора, и пятая колонка - степень важности данного фактора для деятельности компании. Данные пятой колонки таблиц получены как произведение второй третьей и четвертой.

Демографические факторы оказывают на деятельность предприятия самое глобальное и существенное влияние, т.к. они определяют портрет потребителя его товаров и услуг, сотрудников, партнеров, конкурентов и т.п. В производственной сфере обязательно необходимо иметь в виду результаты исследования демографических факторов и социальной среды, особенно в области структурных изменений. Именно социальная среда оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и размер потребительского спроса, а значит и возможности компании реализовать свою продукцию. В анализе демографических факторов и социальной среды необходимо выявить влияние следующих факторов:

количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах);

наличие и потенциальное количество рабочей силы;

квалификационные характеристики рабочей силы.

Важнейшей составной частью социальной среды является социально-культурная среда, в состав которой входят жизненные ценности и традиции населения. Исследование этих факторов достаточно важно для стратегического управления, т.к. они влияют на мотивацию потребителей и сотрудников. [27] К социально-культурной среде можно отнести следующие аспекты:

· традиции и культурные ценности, уровень образования;

· отношения членов общества друг к другу;

· приятие или неприятие частного предпринимательства;

· отношения предприятие - общественные организации;

· отношения к иностранцам;

· профсоюзная деятельность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения.

Данные о влиянии демографических факторов приведены в таблицах 8 и 9.

Таблица 8. Влияние социальной среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и их доходах)	3	3	+1	9
Наличие и потенциальное количество рабочей силы	2	2	+1	4
Квалификационные харак-теристики рабочей силы	2	3	+1	6

Данные таблицы 9 позволяют сделать следующий вывод: наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывает количество потенциальных потребителей и квалификационные характеристики рабочей силы.

Факторы социально-культурного характера сведены в таблицу 9.

Таблица 9. Влияние социально-культурной среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Традиции и культурные ценности, уровень образования	2	3	+1	6
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум-индивидуум, индивидуум-общество)	1	1	+1	1
Приятие-неприятие частного предпринимательства	1	1	+1	1
Отношения компания-общественные организации	1	1	+1	1
Отношение к иностранцам	3	3	+1	9
Профсоюзная активность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения	1	1	1	1

Данные таблицы 9 свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования, а также отношения к иностранцам.

Рассмотрим теперь экономические факторы.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества. Совершенно очевидно, что эти знания являются жизненно необходимыми для компании, поскольку она (компания) как раз и строит свою деятельность на использовании ресурсов. [28] При рассмотрении экономической среды предприятия следуют обратить внимание на следующие факторы:

характер экономики и экономических процессов (в том числе влияние инфляции и дефляции);

система налогообложения и качество экономического законодательства;

масштабы правительственной поддержки отдельных отраслей;

общая коньюктура национального рынка;

размеры и темпы изменения размеров рынка;

размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

состояние фондового рынка;

инвестиционные процессы;

ставка банковского процента;

система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен;

стоимость земли.

К основным дестабилизирующим факторам следует отнести противоречивость и нестабильность налогового законодательства, неразвитость фондового и инвестиционного рынка. [29]

Влияние экономических факторов сведено в таблице 10.

Таблица 10. Влияние экономической среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Общий уровень экономического развития	3	3	-1	-9
Система налогообложения и качество экономического законодательства	3	3	-1	-9
Уровень развития конкурентных отношений	2	3	-1	-6
Масштабы правительственной поддержки отрасли	2	2	+1	4
Общая коньюктура национального рынка	2	2	-1	-4
Размеры и темпы изменения размеров рынка	3	3	+1	9
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании	2	3	+1	6
Состояние фондового рынка	1	1	-1	-1
Инвестиционные процессы	3	3	+1	9
Ставка банковского процента	3	1	-1	-3
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен	1	1	+1	1
Стоимость земли	2	2	-1	-4

Как видно из приведенной таблицы, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельность компании. При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:

размеры и темпы изменения размеров рынка;

размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

инвестиционные процессы.

А наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:

общий уровень экономического развития;

система налогообложения и качество экономического законодательства;

уровень развития конкурентных отношений.

В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.

Природно-экологическая среда характеризуется следующими факторами:

· природно-климатические условия;

· размещение больших промышленных центров;

· территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;

· состояние экологической среды и ее влияние на производство.

Влияние научно-технических факторов проявляется в общемировые тенденции развития систем автономного отопления. В связи с экономическим отставанием РК данный фактор начнет оказывать заметное влияние не ранее через 5-7 лет.

Факторы научно-технической среды проанализированы в таблице 11.

Таблица 11. Влияние научно-технической среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Появление «технологических прорывов»	3	3	+1	9
Сокращение или продление жизненного цикла технологий	2	2	+1	4
Удельный вес наукоемких технологий в производстве	2	2	+1	4
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность	2	3	+1	6
Требования к квалификации кадров	3	3	+1	9
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	2	2	+1	4

Научно техническая среда оказывает положительное влияние на деятельность компании, что объясняется высоким уровнем механизации и автоматизации производства. Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить:

появление «технологических прорывов»;

требования к квалификации кадров.

Политико-правовые факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность компании особенно в постсоветских экономиках, каковой является экономика РК. Изучение этих факторов должно сосредотачиваться на выяснении того, как правительство и законодательные органы относятся к развитию той или иной отрасли национальной экономики, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законодательных актов.

Политико-правовая среда представлена в таблице 12.

Таблица 12. Влияние политико-правовой среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Отношение государства к собственности	2	2	-1	-4
Политическая стабильность в государстве	3	3	-1	-9
Характер отношения государства к отрасли	3	3	-1	-9
Уровень регулирования и контроля со стороны государства	3	3	-1	-9
Политика государства в подготовке кадров для отрасли	3	3	+1	9
Таможенная политика государства	2	2	+1	4
Законы и нормативные акты	3	3	-1	-9
Эффективность правовой системы	2	3	-1	-6
Практическая реализация законодательства	2	3	+1	6
Степень неукоснительности действия всех правовых норм	2	2	-1	-4

Анализ показывает, что политико-правовая среда имеет общее отрицательное воздействие на деятельность компании. Среди положительных факторов следует отметить некоторую либерализацию таможенной политики в комплексе с ее практической реализацией.

После подробного анализа влияния всех факторов внешней среды на деятельность предприятия их необходимо свести в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа. [30]

Таблица 13. Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	Количество потенциальных потребителей Квалификационные характеристики рабочей силы Традиции и культурные ценности, уровень образования Отношение к иностранцам	9 6 6 9
Экономическая среда	Размеры и темпы изменения размеров рынка Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании Инвестиционные процессы	9 6 9	Общий уровень экономического развития Система налогообложения и качество экономического законодательства Уровень развития конкурентных отношений	-9 -9 -6
Природно-экологическая среда	Природно-климатические условия	6	Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов Состояние экологии	-6 -9
Научно-техническая среда	Появление «технологических прорывов» Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность Требования к квалификации кадров	9 6 9
Политико-правовая среда	Политика государства в подготовке кадров для отрасли Практическая реализация законодательства Таможенная политика государства	9 6 4	1. Политическая стабильность в государстве 2. Характер отношения государства к отрасли 3. Уровень регулирования и контроля со стороны государства 4. Законы	-9 -9 -9 -9

Следующим элементом анализа маркетинговой среды предприятия является ее внутренняя среда или микросреда.

Рисунок 3. Внутренняя среда

Исследование внутренней маркетинговой среды было проведено методике аналогичной использованной при исследовании макросреды. [31]

Сегментировать рынок целесообразно с точки зрения:

бизнес-схем, которые используются клиентами компании для достижения своих рыночных целей, для выработки политики скидок и анализа ведущих потребностей данного рыночного сегмента;

продуктов, потребляемых клиентами компании, для отслеживания действий конкурентов, разработки новых продуктов и внедрения передовых технологий продаж, производства и управления;

истории, динамики и объемов продаж, для выработки целенаправленной и индивидуализированной политики продаж и стимулирования сбыта по отношению к конкретным клиентам (политика ключевых клиентов).

С точки зрения используемых бизнес-схем [32] всех клиентов можно сегментировать на:

рынок производителей;

рынок промежуточных продавцов;

потребительский рынок;

рынок государственных учреждений;

международный рынок.

Сегментировать рынок с точки зрения анализа истории, динамики и объемов продаж не представляется возможным ввиду отсутствия системы работы с клиентами, что является одним из слабых мест в политике продаж компании. В связи с этим возникают следующие проблемы:

· невозможность формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т.п.;

· невозможность анализа истории и динамики продаж в разрезе продуктов, рынков, отдельных клиентов и временных периодов;

· высокую вероятность потери большого количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела маркетинга.

На основании отчетов отделов маркетинга и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование клиентов по валовому объему сделок в 2007 году.

Анализ структуры продаж, выполненный по данным за 2007 год позволяет сделать следующие выводы:

всех клиентов компании можно разделить на крупных, средних и мелких;

доли сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные - 5%; средние - 6%; мелкие - 89%;

доли оборотов сегментов в общем объеме продаж распределены следующим образом: крупные - 68%; средние - 14%; мелкие - 18%.

Таким образом, политика продаж компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.

Ниже приведена аналитическая таблица влияния фактора «покупателя» на деятельность компании, выполненная на основании данных маркетингового исследования и данных экспертных оценок сотрудников компании.

Таблица 14. Влияние клиентской среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Соотношение степеней зависимости: покупателя от продавца; продавца от покупателя	3 3	3 3	+1 -1	9 -9
Объем закупок, осуществляемых покупателем	3	3	+1	9
Уровень информированности покупателя	3	2	+1	6
Наличие замещающих продуктов	2	1	-1	-2
Стоимость «перехода» к другому продавцу	3	3	+1	9
Чувствительность покупателя к цене, обусловленная общей суммой закупок	2	2	-1	-4
Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов	3	3	+1	9
Количество и концентрация покупателей	1	1	+1	1
Характер спроса на продукцию	2	2	-1	-4
Эластичность спроса	1	2	+1	2
Уровень доходов целевых групп покупателей	2	3	-1	-6
Наличие состоятельных покупателей	2	3	+1	6
Готовность покупателей к использованию продукции и услуг	3	3	+1	9
Степень стандартизации производимой продукции	2	2	+1	4
Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов	3	3	+1	9
Уровень обратной интеграции с потребителями	3	2	-1	-6
Оценка качества обслуживания потребителями	3	3	-1	-9
Мотивация покупки	3	3	+1	9
Привязанность потребителей к торговой марке	3	3	+1	9
Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта	2	3	-1	-6

Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:

· высокая степень зависимости продавца от покупателя;

· оценка качества обслуживания клиентов;

· деятельность компании в области рекламы, стимулирования сбыта и поддержания каналов товародвижения.

Среди положительно влияющих факторов отмечены следующие:

высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу.

чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку и привязанность к торговой марке;

качество производимой продукции на качество производства или потребления клиента.

В таблице 15. приведен анализ влияния конкуренции на деятельность компании.

Таблица 15. Влияние конкурентной среды на деятельность компании

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании
Обслуживаемая доля рынка	3	2	-1	-6
Имидж, опыт	3	3	+1	9
Финансовое состояние	3	2	+1	6
Наличие патентов и лицензий	1	2	1	2
Наличие передовой стратегии	3	3	-1	-3
Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений	3	3	+1	9
Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям	3	2	-1	-6
Наличие высококвалифицированных кадров	3	3	+1	9
Уровень сервисного обслуживания	3	2	-1	-6
Виды и количество рекламы	3	3	-1	-9
Уровень планирования	3	3	-1	-9
Связи с общественными организациями	2	2	+1	4
Финансовые цели	3	2	+1	6
Отношение к риску	2	2	-1	-4
Существующие ценности и нормы в организации	3	3	+1	9
Структура организации	3	2	-1	-6
Системы контроля и стимулирования	2	3	+1	6
Система бухгалтерского и управленческого учета	3	3	+1	9
Типы руководителей и стиль руководства	3	2	-1	-6
Сформированные представления про будущие направления развития	3	3	-1	-9
Состав совета директоров	2	2	+1	4
Контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке	2	2	+1	4
Регуляторные ограничения со стороны государства	1	2	+1	2

Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну таблицу.

Таблица 16. Влияние факторов микросреды на деятельность компании

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Клиентская среда	Степень зависимости покупателя от продавца Объем закупок, осуществляемых покупателем Уровень информированности покупателя Стоимость «перехода» к другому продавцу Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов Готовность покупателей к использованию продукции и услуг Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов Мотивация покупки Привязанность потребителей к торговой марке	9 9 6 9 9 9 9 9 9	Степень зависимости продавца от покупателя Уровень доходов целевых групп покупателей Уровень обратной интеграции с потребителями Оценка качества обслуживания потребителями Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта	-9 -6 -6 -9 -6
Конкурентная среда	Имидж, опыт Финансовое состояние Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений Наличие высококвалифицированных кадров Финансовые цели Существующие ценности и нормы в организации Системы контроля и стимулирования Система бухгалтерского и управленческого учета	9 6 9 9 6 9 6 9	Обслуживаемая доля рынка Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям Уровень сервисного обслуживания Виды и количество рекламы Уровень планирования Структура организации Типы руководителей и стиль руководства Сформированные представления про будущие направления развития	-6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9
Среда поставщиков	Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли Количество и концентрация поставщиков Размер затрат поставщика при смене покупателя Степень специализации покупателя в приобретении сырья	9 9 6 6

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа. SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 17. Матрица SWOT-анализа компании ТОО «Потенциал»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Большой опыт в организации персональных продаж 2. Высокий уровень организации управленческого учета 3. Наличие высококвалифицированного персонала 4. Налаженная система поставок оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка за счет привлечения новых клиентов Изменение общественных стереотипов по отношению к продукции компании Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение номенклатуры товаров Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет продажи новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Развитие технологии	Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом.

3.2 Предложения по совершенствованию системы управления маркетингом ТОО «Потенциал»

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Предприятию необходимо продумать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне.[33] Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

Расширение сбытовой команды.

Подготовка и обучение сбытового персонала.

Приобретение более полных знаний по существующим рынкам.

Изучение и анализ потенциальных рынков.

Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.

Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров , поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

При затаривании складов выпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому - либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному - по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям. [34] Решения по территориям рекомендуется принимать в нескольких случаях:

Организация нового подразделения

Освоение новой продукции

Чтобы изучение и анализ спроса на товары ТОО «Потенциал» были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.

Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента. [35]

Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании - зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

Сегментирование желательно проводить по следующим критериям:

Возраст

Уровень дохода

Стиль, образ жизни

Потребительские предпочтения:

Требования к качеству, внешнему виду

ценовые предпочтения

место приобретения

Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара. Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

Опрос посетителей на выставках - продажах и специализированных выставках, распродажах. Эффективен для опроса покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж.

Выставке-продаже, распродаже предшествует мощная рекламная кампания, центральная лаборатория представляет новые модели для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей. Все пожелания записываются в специально составленную таблицу:

Опрос населения каждые 8 - 10 месяцев для отслеживания тенденций в изменении предпочтений. Процесс анкетирования стимулируется проведение лотереи с выигрышем призов, получением ценных подарков. Такое исследование очень эффективно, но не рентабельно ввиду высокой стоимости и длительности процесса получения всей необходимой информации.

Метод регистрации заявок, возвратов - эффективен для изучения спроса на модели в потоке, применяется для планирования ассортимента. Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения об уценки.

Метод пробных продаж - наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые модели. Опытная партия около 50 штук реализуется как в магазине, так и на выездной торговле. Опрашиваются покупатели, товароведы.

Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо им постоянно пользоваться.

Для того чтобы ежеквартально проводить исследования покупательского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать по ним постоянно, тем самым, отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей.

Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии предлагаем в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию ТОО «Потенциал». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке и реагировать на изменения происходящие на рынке.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей нами предлагается создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы (ЕСС)". Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и её основные задачи следующие:

- вывить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

- проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

- дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

- информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;

- сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

- получить и внести в базу данных "ЕСС" как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и руководителем предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений потребителей при разработке новых предложений для потребителей, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Заключение

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

концепция совершенствования производства;

концепция совершенствования товара;

концепция интенсификации коммерческих усилий;

концепция маркетингового подхода;

концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на казахстанских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

маркетинговый анализ и аудит;

стратегическое и текущее планирование;

организация процесса управления маркетингом;

контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микро-среды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка, которые были использованы в данной работе.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.

Мы рассмотрели основные особенности деятельности предприятия ТОО «Потенциал». Основной вид деятельности товарищества - оптовая и розничная продажа отопительных систем - радиаторов, котлов, бойлеров и других, а также предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию отопительной техники.

Организация деятельности ТОО «Потенциал» состоит в четком распределении обязанностей немногочисленного рабочего персонала; качественном и точном планировании издержек и себестоимости реализуемой продукции; взаимообмена информацией, который позволяет быстро и точно решать все возникающие вопросы и своевременно обеспечивать предприятие всеми необходимыми сведениями.

Необходимо добавить, что параллельно с постоянным увеличением объема продаж расширяется ассортимент предлагаемой продукции и увеличивается сеть представительств и дилеров.

Доход от реализации товаров и услуг предприятия в 2007 году был на 15.62 % больше чем в 2006 году. Это объясняется более активной работой предприятия и большими объемами реализации в 2007 году. Себестоимость товаров, в 2007 году на 15.97 % больше чем в 2006 году, это тоже объясняется большими объемами покупок товаров и их реализации. Прибыль от реализации товаров и услуг составила в 2006 году 2110.0 тысяч тенге, в 2007 году 2415.5 тысяч тенге, то на 14.48 % больше.

Чистая прибыль ТОО «Потенциал» за минусом подоходного налога с юридических лиц (30 %) составила в 2006 году 180.6 тысяч тенге, в 2007- 210.5 тысяч тенге, то есть на 16.55 % больше, а в 2008 году 245.8 тысяч тенге. Хотя и нельзя говорить о каком-либо значительном улучшении, но, тем не менее, в 2007 году ТОО «Потенциал» работало более эффективно.

Основная цель маркетинговой службы предприятия - достижение максимально высокого уровня удовлетворения потребностей покупателей-потребителей товарами и услугами, производимыми и реализуемыми на рынках в соответствии с их платежеспособным спросом.

В ТОО «Потенциал» в связи с широкой номенклатурой товаров, установлена товарная организация маркетинга, то есть весь маркетинг разделен по отдельным товарным группам. При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий, один или несколько сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Так в ТОО «Потенциал» несколько человек из отдела маркетинга занимаются котлами и радиаторами, другие занимаются всем остальным - трубами и другими товарами. Такая организация эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Центральной задачей маркетинговой службы является исследование рынка. На ТОО «Потенциал» такие исследования рынка проводятся обычно в виде анкетирования. Последнее такое анкетирование проводилось недавно, в январе-феврале 2008 года. Респондентам было предложено назвать какие-либо факторы, влияющие на их решение о покупке, а также определялся уровень дохода опрашиваемых, известные им фирмы и другое. Анкетирование - очень удобный способ сбора информации, позволяющий улавливать сдвиги в структуре потребительского спроса и тем самым быстро реагировать на новую систему запросов потребителей.

Наиболее серьезными конкурирующими компаниями являются USKO и NIKO - они по данным опроса оказались наиболее известными, кроме того, их цены на радиаторы ниже цен ТОО «Потенциал», хотя, страны-производители данных радиаторов - Иран и Южная Корея - по данным исследований не пользуются особенной популярностью. Италия - наиболее удачная страна в этом плане. Остальные фирмы из вышерассмотренных, не являются достаточно сильными конкурентами, так как их рекламные компании малозаметны, объемы продаж (по предварительным сведениям) небольшие.

Сфера маркетинговой деятельности связана с доведением товара до потребителя. В данной сфере служба маркетинга должна обеспечить предприятию:

1. Продажу возможно большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли.

2. Максимальное удовлетворение потребителя. Формирование у него желания приобретать ваши товары не только сегодня, но и завтра.

В этих целях предприятию необходимо четко реагировать на любое изменение на рынке, следить за новыми технологиями, фирмами, выпускающими радиаторы и котлы с лучшими характеристиками и меньшими ценами.

Список использованной литературы

1. Маркетинг. Учебник А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1996 г.

2. Голубков Е.П. Маркетинг: Выбор лучшего решения .-М.: Экономика, 1993 г.

3. Завьялов П.С. маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М., 2000 г.

4. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие.- М .: И.Д. «Дашков и К», 1999 г.

5. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М., 2000 г.

6. Хлусов В.П. Основы маркетинга. М.: «Издательство ПРИОР», 2000 г.

7. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. Н.Д. Эрмашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

8. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии.: Маркетинг, № 6, 1996 г.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: - Экономика, 1989 г.

10. Журнал «Маркетинг товаров и услуг», № 11-12 (57), ноябрь-декабрь 2006 г.

11. Ропопорт В.Ш. Диагностика управления: Экономика, 1988 г.