1.4.Взаимоотношения по должности:

1.4.1	Прямое подчинение	начальнику отдела маркетинга
1.4.2.	Дополнительное подчинение	?
1.4.3	Отдает распоряжения	-
1.4.4	Работника замещает	лицо, назначенное директором предприятия
1.4.5	Работник замещает	?

1.5. Квалификационные требования специалиста по маркетинговым исследованиям:



2.1	Образование	(высшее; среднее) профессиональное (экономическое) образование, дополнительную подготовку по маркетингу
2.2	опыт работы	стаж работы в области маркетинга не менее (1 года; 3 лет; 5 лет; др.)
2.3	знания	Законодательные акты, нормативные и методические материалы по маркетингу. Конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка. Методы проведения маркетинговых исследований (опросы, интервью, тесты, пр.). Информационные технологии исследований. Формы представления результатов маркетинговых исследований. Основы менеджмента. Принципы организации торгово-сбытовой деятельности, производства, труда и управления. Методы изучения внутреннего и внешнего рынка, его потенциала и тенденций развития. Технические средства сбора и обработки информации, связи и коммуникаций. Компьютерные технологии и операционные системы. Основы социологии, потребительской психологии. Основы рекламного дела. Иностранный язык. Структуру управления предприятием. Основы трудового законодательства.
2.4	навыки	Работы с техническими средствами сбора и обработки информации, связи и коммуникаций.

1.6. Документы, регламентирующие деятельность специалиста по маркетинговым исследованиям

1.6.1. Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.

1.6.2 Внутренние документы:

Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (начальника отдела маркетинга); Положение об отделе маркетинга, Должностная инструкция специалиста по маркетинговым исследованиям, Правила внутреннего трудового распорядка.

2. Должностные обязанности специалиста по маркетинговым исследованиям

Специалист по маркетинговым исследованиям:

2.1. Организует работу по созданию информационной маркетинговой системы.

2.2. Анализирует необходимость проведения маркетинговых исследований, определяет направления, цели, задачи маркетинговых исследований.

2.3. Разрабатывает программы исследований, составляет бюджет исследований, распоряжается финансовыми средствами, выделенными на исследования.

2.4. Определяет необходимость привлечения сторонних организаций, специалистов для проведения маркетинговых исследований.

2.5. Разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований, обработки данных и представления результатов.

2.6. Определяет методы маркетинговых исследований по заданным направлениям, проводит исследования: в области конъюнктуры потребительского рынка товаров, конкурентной среды, рекламы, других стратегических и тактических областях.

2.7. Организует систематический сбор данных, необходимых для формирования основы для принятия решений, связанных с реализацией маркетинговой стратегии предприятия.

2.8. Организует работу подчиненного персонала по проведению исследований в полевых условиях, в фокус-группах; разрабатывает вопросники, анкеты, иные документы, отражающие результаты опросов, тестирования, пр.

2.9. Проверяет полученные данные, организует обработку ответов респондентов.

2.10. Анализирует данные и представляет сведения, необходимые для определения маркетинговой политики предприятия (сведения о товарном рынке, сегментации рынка, потребителях, конкурентах, спросе, предложении, платежеспособности, пр.) в форме отчетов, аналитических записок.

2.11. Разрабатывает модели развития ситуации при принятии тех или иных маркетинговых решений.

2.12. Оценивает эффективность проведенных маркетинговых исследований.

2.13. Обеспечивает ведение информационной базы по маркетинговым исследованиям.

3. Права специалиста по маркетинговым исследованиям

Специалист по маркетинговым исследованиям имеет право:

3.1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.2. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3.4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность специалиста по маркетинговым исследованиям

Специалист по маркетинговым исследованиям несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Руководитель структурного подразделения
	(подпись)	(фамилия,инициалы)
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела	_________________________________________
00.00.0000		(подпись) (фамилия, инициалы)
С инструкцией ознакомлен:
00.00.0000	(подпись)	(фамилия, инициалы)

4. Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя:

- расходы на исследование рынков,

- на обеспечение конкурентоспособности товара,

- на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование быта, участие в выставках и ярмарках и т.д.),

- на организацию товародвижения и сбытовой сети.

В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

В кафе «Идзуми» используются следующие методы определения бюджета маркетинга:

.метод на основе целей и задач - суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей;

метод учета программы маркетинга - предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, реклама, стимулирование сбыта и т.д.}, так и внутри их.

Для проектных расчетов определим маркетинговые затраты.

Планирование бюджета отдела маркетинга заключается в определении всех затрат как сумма:

БМ - бюджет маркетинга; заработная плата начальника службы маркетинга; премия по результатам работы; затраты на рекламу; затраты на командировки; затраты на оплату услуг ГТС.

Заработная плата рассчитывается исходя из формулы:

, Ф1=27000*12=324 тыс.руб.

О - оклад начальника службы маркетинга.

Фонд премирования составляет 50 % от фонда заработной платы:

, Ф2=324000*0,5=162 тыс.руб.

Затраты на рекламу определяется следующим образом:



, З1=51143 руб. (см. 7 лаб.)

S - стоимость единицы (1 см); N -- периодичность выхода; К - количество единиц.

Затраты на командировки определяются исходя из формулы:

,

З2= 100*30=3000 руб.

S - средний размер суточных; N - количество дней.

Затраты на оплату услуг ГТС определяют по формуле:

З3=0,3*30000=9000 руб.

S - оплата 1 мин. разговора, N - количество минут.

Далее статьи бюджета маркетинга необходимо представить в табл. 1.

Таблица 1 Статьи бюджета маркетинга, рекомендуемые для фирмы

Статьи бюджета	тыс.руб.	%
1. Суммарный прогнозный объем продаж	7800	100
2. Наиболее вероятные издержки	5860	75,1
3. Промежуточная прибыль (1 - 2)	1940	24,9
4. Суммарные маркетинговые затраты	549	7,0
в том числе
- заработная плата маркетолога;	324	4,1
- премия по результатам работы;	162	2,0
- затраты на рекламу;	51,143	0,65
- затраты на командировки;	3	0,04
- затраты на оплату услуг ГТС	9	0,1
5. Прибыль (3 - 4)	1391	17,8

Суммарный прогнозный объем продаж для фирмы составляет 7800 тыс. руб. Наиболее вероятные издержки составят 75,1% от этой суммы. Суммарные маркетинговые издержки составляют 7 % от объема продаж. В результате предприятие планирует получить прибыль в размере 1391 тыс. руб. или 17,8% от объема продаж.



Лабораторная работа 9

9.1 Каналы распределения и товародвижения. Методы оптовой и розничной торговли

Для распределения услуг руководство кафе «Идзуми» будет использовать прямой канал сбыта, то есть простую систему сбыта, которая предполагает наличие в сбытовой цепочке двух звеньев: производителя и потребителя. Это фактическое отсутствие специальных сбытовых организаций, и называется каналом нулевого уровня. Он позволяет поддержать контакт с потребителем и тем самым позволяет контролировать сбыт, оказываемых услуг. Каналом распределения будет розничная торговля, так как кафе - розничное предприятие услуг.

Основными поставщиками являются: ЗАО «Сладкая жизнь» - крупнейший дистрибьютор продуктов в Приволжском федеральном округе. Центральный офис находится в Нижнем Новгороде. В Чебоксарах имеется филиал, расположенный по адресу: пр-д Базовый, 8.

Как известно, существует ряд факторов, влияющих на эффективность реализации товаров, а также на динамику и величину товарооборота на предприятии общественного питания. Все эти факторы можно разделить на две группы.

Первая группа ? это внешние факторы, на которые предприятие влиять не может или влияет в незначительной степени. К таким факторам, в частности, относится диктат со стороны крупных производителей, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту. Вторым внешним фактором можно назвать конкурентов ? предприятие, имеющих общую с кафе «Идзуми» зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам. Ко второй категории относятся внутренние факторы, т.е. те на которые руководство кафе «Идзуми» может и должно активно влиять, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности.

Во главе этого списка, конечно, нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

1. Уровень цен закупки исходных продуктов у поставщиков.

2. Уровень цен реализации продукции.

Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

3. Объем реализации продукции также является одним из основных компонентов, влияющих на ценовую политику, т.к. дает возможность получить ощутимые скидки. Один из основных факторов повышения эффективности работы кафе «Идзуми» и роста товарооборота ? это ассортимент товаров.

Ассортимент способен активно влиять на уровень продаж товаров.

Широкий ассортимент товаров и услуг может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей.

3. Для оценки эффективности товародвижения, как правило, используют формулу общих издержек:

сумма издержек товародвижения;

T - транспортные расходы;

постоянные складские расходы;

переменные складские расходы;

стоимость заказов, не выполненных в срок;

сумма санкций (штрафов) за неисполненные заказы;

бонусные расходы дилера;

коммуникационные расходы (реклама, проспекты, буклеты, телефонный маркетинг и пр.).

Стремясь к минимальным затратам на товародвижение, руководство должно изучать возможности многовариантных решений - обработку и оформление заказов, выбор транспортных средств, маршрутов, складов, управление уровня заказов и т.д.



Лабораторная работа 10

10.1 SWOT-анализ в маркетинге предприятия

1. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть

использованы для формулирования стратегий организации.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную, снабженческую, кадрово-организационную и др. составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Выбор шкал измерения при проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами.

Если объединить данные табл. 4 можно построить матрицу «важность - эффективность» (рис. 2), в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

2. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для нее и какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем.



Таблица 1 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
	сильная	средняя	слабая	высокая	средняя	низкая
Маркетинг:
Репутация организации и продуктов
Рыночная доля
Качество продуктов
Ценовая политика
Уровень сервиса
Затраты на распределение
Эффективность продвижения
Эффективность работы сбытовиков
Финансы:
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Рентабельность инвестиций
Цена акций
Производство:
Производственные издержки
Уровень НИОКР и инноваций
Возможности своевременных поставок
Состояние основных фондов
Резервы производственных возможностей
Использование современных технологий
Организация и кадры
Предпринимательская ориентация
Квалификация руководства
Квалификация персонала
Уровень корпоративной культуры
Рациональность распределения прав и ответственности
Уровень обучения персонала



проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние 0,1 - 0,3;

- среднее влияние 0,4 - 0,6;

- сильное влияние 0,7 - 0,9;

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС» Уход с рынка ряда конкурентов Привлечение необходимых конкурентов	ПОЛЕ «ВУ» Заключение договора с новым поставщиком Введение новых таможенных пошлин	ПОЛЕ «ВМ» Появление в отрасли новой дистрибьюторской организации
Средняя	ПОЛЕ «СС» Принятие нового налогового законодательства	ПОЛЕ «СУ» Стабилизация политической ситуации в стране	ПОЛЕ «СМ» Повышение покупательной способности населения
Низкая	ПОЛЕ «НС» Создание вертикальной маркетинговой системы Снижение криминогенной обстановки в стране	ПОЛЕ «НУ» Сохранение стабильного курса рубля	ПОЛЕ «НМ» Изменение антимонопольного законодательства

Так, возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ПОЛЕ «ВР» Появление продукта-заменителя	ПОЛЕ «ВК» Резкое снижение ввозных таможенных пошлин	ПОЛЕ «ВТ» Криминогенная обстановка в стране не будет улучшена	ПОЛЕ «ВЛ» Падение курса рубля
Средняя	ПОЛЕ «СР» Дальнейшее ухудшение экономической ситуации в стране	ПОЛЕ «СК» Существенный рост цен на энергоносители	ПОЛЕ «СТ» Появление новых конкурентов Новое налоговое законодательство не будет принято	ПОЛЕ «СЛ» Повышение покупательной способности населения
Низкая	ПОЛЕ «НР» Дезинтеграция страны	ПОЛЕ «НК» Введение внешнего управления	ПОЛЕ «НТ» Не удастся привлечь инвестиции Политическая ситуация в стране не нормализуется	ПОЛЕ «НЛ» Таможенное законодательство остается без изменений

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, внимательно должно отслеживаться их развитие, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

2.Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 5). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы (на рис. 5 приводятся условные примеры возможных формулировок).

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Например, первой парой на поле СИВ (рис. 5) является: высокий показатель рыночной доли и благоприятный курс рубля. Стратегическая рекомендация будет заключаться в использовании благоприятного курса рубля в целях сохранения (увеличения) рыночной доли. Первой парой СИУ является: высокий показатель рыночной доли - появление продуктов-заменителей. Стратегическая рекомендация будет заключаться в использовании сильной позиции на рынке для снижения отрицательных последствий появившейся угрозы.

	Возможности Благоприятный курс рубля Возможность привлечения инвестиций Высокие барьеры для новых конкурентов	Угрозы Появление продуктов заменителей Главный конкурент выпустит новый продукт
Сильные стороны Высокий показатель рыночной доли Высокое качество продуктов Высокий уровень сервиса	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны Узкий ассортимент Низкая доля новых продуктов Старая технология	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»



Лабораторная работа 11

11.1 SWOT-анализ в маркетинге предприятия

Цель занятия - изучить порядок составления SWOT-анализа и выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

Задание:

Выявить сильные и слабые стороны вашей фирмы

Выявить угрозы и возможности вашей фирмы

Установите цепочку связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы при разработке стратегических планов и планов маркетинга

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную, снабженческую, кадрово-организационную и др. составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Для анализа сильных и слабых сторон организации воспользуемся таблицей 1.



Таблица 1 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
	сильная	нейтральная	слабая	высокая	средняя	низкая
Маркетинг:
1. Репутация организации и продуктов		+			+
2. Рыночная доля		+				+
3. Качество продуктов			+	+
4. Ценовая политика			+		+
5. Уровень сервиса		+				+
6. Затраты на распределение			+			+
7. Эффективность продвижения			+		+
8. Наличие постоянных покупателей	+			+
9. Товарность отрасли животноводства		+		+
10. Товарность отрасли растениеводства	+			+
11. Эффективность работы сбытовиков			+		+
12. Прямые продажи на рынке			+	+
13. Продажи через посредника		+			+
Финансы:
1. Уровень прибыльности			+	+
2. Финансовая стабильность		+		+
3. Рентабельность инвестиций			+		+
4. Долгосрочные кредиты			+		+
5. Краткосрочные кредиты		+		+
Производство:
1. Специализация	+			+
2. Наличие земельных площадей	+			+
3. Материально-техническая база	+			+
4. Производственные издержки		+		+
5. Уровень НИОКР и инноваций			+		+
6. Применение удобрений			+	+
7. Состояние основных фондов		+			+
8. Резервы производственных возможностей	+			+
9. Использование современных технологий			+		+
10. Новые сорта растений		+		+
11. Новые породы		+		+
12. Соблюдение агротехники		+		+
13. Соблюдение технологии		+		+
14. Соблюдение севооборотов	+			+
Организация и кадры
1. Предпринимательская ориентация			+			+
2. Квалификация руководства	+			+
3. Квалификация персонала		+			+
4. Уровень корпоративной культуры		+			+
5. Рациональность распределения прав и ответственности		+			+
6. Уровень обучения персонала		+			+
7. Стабильность коллектива	+			+
8. Текучесть кадров		+		+

Объединив данные таблицы 1, можно построить матрицу «важность - эффективность», в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для нее и какие трудности могут возникнуть в будущем.

Таблица 2 Матрица «важность - эффективность»

Важность	Эффективность
	низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания: Качество продукции; Уровень прибыльности; Применение удобрений; прямые продажи	Продолжать сохранять высокий уровень: Товарность отрасли растениеводства; Наличие постоянных покупателей; Специализация; Наличие земельных площадей; Материально-техническая база; Соблюдение севооборотов; Квалификация руководства; Стабильность коллектива
Низкая	Низкий приоритет: Затраты на распределение; Предпринимательская ориентация	Чрезмерное внимание малозначимым факторам: Рыночная доля; Уровень сервиса

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС» 1. Увеличение числа культур, возделываемых в хозяйстве 2. Получение льготных кредитов	ПОЛЕ «ВУ» 1. Заключение договора с новым поставщиком 2. Заключение договора с новыми покупателями	ПОЛЕ «ВМ» 1. Рациональное использование земельных ресурсов с применением интенсивной технологии
Средняя	ПОЛЕ «СС» 1. Повышение качества продукции	ПОЛЕ «СУ» 1. Обновление материально-технической базы предприятия	ПОЛЕ «СМ» 1. Экономический кризис в стране
Низкая	ПОЛЕ «НС» 1. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на предприятии 2. Внедрение в производство инноваций и современных технологий	ПОЛЕ «НУ» 1. Повышение покупательной способности населения	ПОЛЕ «НМ» 1. Создание маркетинговой службы на предприятии

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «НТ», «СТ», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НЛ», «СЛ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Вероятность реализации угроз
	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Тяжелое (критическое состояние)	Легкие Ушибы
Высокая	ПОЛЕ «ВР» 1. Текучесть кадров 2. Получение убытков	ПОЛЕ «ВТ» 1. Не удается привлечь инвестиции 2. Увеличение себестоимости продукции	ПОЛЕ «ВЛ» 1. Природно-климатические условия
Средняя	ПОЛЕ «СР» 1. Снижение урожайности 2. Рост цен на энергоносители	ПОЛЕ «СТ» 1. Снижение конкурентоспособности продукции 2. Появление новых конкурентов	ПОЛЕ «СЛ» 3. Появление продукта заменителя
Низкая	ПОЛЕ «НР» 1. Потеря материально-технической базы	ПОЛЕ «НТ» 1. Ухудшение качества почвы	ПОЛЕ «НЛ» 1. Ухудшение экономической ситуации в стране

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, внимательно должно отслеживаться их развитие, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

Матрица SWOT

	Возможности Получение льготных кредитов; Увеличение числа культур, возделываемых в хозяйстве; Заключение договора с новым поставщиком; Заключение договоров с новыми покупателями; Повышение качества продукции	Угрозы Получение убытков; Текучесть кадров; Не удается привлечь инвестиции; Увеличение себестоимости продукции; Рост цен на энергоносители; Снижение урожайности
Сильные стороны Наличие постоянных покупателей; Товарность отрасли животноводства; Покупка техники в лизинг; Специализация; Наличие земельных площадей; Соблюдение севооборотов; Стабильность коллектива; Квалификация руководства; Материально-техническая база	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны Прямые продажи; Уровень прибыльности; Качество продукции; Применение органических и минеральных удобрений	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Матрица SWOT-анализа позволяет оценить возможности и угрозы, слабые и сильные стороны организации, и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Наличие достаточного количества земельных площадей позволяет предприятию выращивать различные виды сельскохозяйственных культур, что может увеличить число постоянных покупателей и повысить товарность отрасли растениеводства. Высокая специализация, обеспеченность материально-технической базой и квалификация руководства будут способствовать дальнейшему повышению качества производимой продукции.

Предприятию необходимо снижать себестоимость продукции, что возможно при повышении качества продукции, соблюдении технологии, снижения производственных издержек. В растениеводстве предприятию необходимо применять минеральные и органические удобрения. Их покупку можно будет осуществить при возможности получения льготных кредитов и займов. Минеральные и органические удобрения повысят урожайность с.-х. культур, то есть можно будет увеличить товарность отрасли растениеводства, а в конечном итоге - получить прибыль.

Размещено на Allbest.ru