Объединенная чайная компания: анализ и выбор стратегии развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: «Объединенная чайная компания: анализ и выбор стратегии развития»

1. Какими направлениями деятельности вы занимаетесь, то есть, какими бизнес - сегментами

Бизнес - сегмент - это нечто, что охватывает определенный товар, услугу или деятельность; или нечто, что ориентировано на одну группу покупателей в противоположность другой группе; или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны; или нечто, что может иметь разную прибыльность. Различные бизнес - сегменты могут быть разграничены по одному из следующих признаков:

1) различные товары или услуги;

2) различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу;

3) различные местности, получающие один и тот же товар, в тех случаях, когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются;

4) различные варианты или модификации одного и того же товара, отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами.

Рэнди так ответил на первый вопрос:

«У нас есть три направления деятельности или, может быть, четыре. Наше, безусловно, самое большое направление с объемом продаж более 700 млн. $ - это основной чайный бизнес под маркой «5 Unicorns» («5 Единорогов). Мы покупаем чай с плантацией всего мира, раскладываем его по чайным пакетикам, прикрепляем этикетки к краям пакетиков, укладываем его в красивые коробки и продаем его тем, кто торгует бакалеей, главным образом крупным супермаркетам.

Если хочешь, можешь разделить это направление на два. Американский рынок чая в нашем бизнесе не важный. На него приходится приблизительно 600 млн. $ продаж, но мы практически ничего на нем не зарабатываем. Раньше мы получаем достаточную прибыль, но не громадную, но сейчас сети супермаркетов усилили на нас давление и отняли наш хлеб. К счастью, нас поддерживает экспортный бизнес: мы зарабатываем 8,5 млн. $ (сумма до уплаты налогов) с дохода примерно между 115 $ и 120 $ млн.

Так же у нас есть два менее крупных, но быстро растущих направлений. Одно из них - это «Herb Tea» (« Травяной Чай). Он приносит только 65млн $ выручки, но зарабатываем, в конечном счете, мы на нем даже больше, чем на экспорте нашего основного чая. И наконец, самое последнее помешательство - «Fruit Tea», мы зарабатываем на нем примерно 3 млн. $ при обороте, меньше чем 30 млн. $. Мы приобрели оба эти направления несколько лет назад, и они до сих пор остаются обособленными. Если бы я не заключил две эти сделки, я сейчас бы жил на пособие.

Ренди: «В Америке сложно заработать деньги на чае. Мы направили все наши производственные усилия на увеличение экспортных продаж и прибыли. Экспорт оправдывает надежды, но все наши достижения здесь сводятся на нет уменьшением прибыли на внутреннем рынке. Травяной и фруктовый чаи очень прибыльны, их продажи растут, и нам удалось увеличить экспорт, который также должен являться наиболее прибыльной частью бизнеса».

Ренди был убежден, что у него есть только четыре бизнес - сегмента. Но специалист по стратегическому управлению не был в этом уверен.

Ричард Кох: «Давай начнем с отечественного (американского) основного направления. Есть ли такие крупные сегменты бизнеса, в которых вы сталкиваетесь с различной конкуренцией или имеет более или менее высокую прибыль, чем в остальных?

Ренди: «Нет, не думаю. Только если принять во внимание те товары, которые мы производим под частными марками для двух супермаркетов. Верно, мы встречаем там отпор со стороны специализирующихся фирм, как известно, занимающихся товарами широкого потребления без торговых марок и не имеющих расходов на маркетинг. Наша самая большая проблема там - фирма, которую мы называем «Cheapco» (дешевка), потому что он всегда сбивает нам цены по контрактам с супермаркетом Big Boy, по крайне мере нам так говорят в Big Boy».

Ричард Кох: «Означает ли это, что делать бизнес под частной маркой менее прибыльно, чем бизнес под торговой маркой?»

Ренди: «Да, возможно. Но бизнес под торговой маркой в любом случае не панацея. Мы имеем дело с супермаркетами в обоих случаях, а они настоящие вымогатели».

Ричард Кох: « Я уверен, что реализация товара под частными марками является отдельным сегментом, потому что основной конкурент здесь иной.

Ричард Кох обнаружил, что есть еще один контракт на частную марку для мелких розничных торговцев, контракт, который «Cheapco» не пытался выиграть, потому что он очень небольшой. Основным конкурентом здесь был другой торговец товарами широкого потребления, и Ричард Кох отметил это направление деятельности как другой потенциальный сегмент.

Ричард Кох был недоволен также тем, что Ренди объединил весь экспортный бизнес чая основной марки. Разве он не сталкивается с различными конкурентами в Канаде, в Европе и в «остальном мире»?

Ренди: «Отчасти верно, в Европе и в «остальном мире» основной конкурент тот же, что и здесь, - United Foods, но в Канаде - это местная компания Canada Tea».

Ричард Кох: «Насколько вы превосходите по размеру United Foods здесь, в Европе и в «остальном мире»?

Ренди: «Мы являемся самой крупной компанией в США, но значительно меньше по сравнению с United Foods в Европе. Да, United Foods

Базируется в Швейцарии. Что же касается «остального мира», мы все же в несколько раз больше United Foods по размеру, который даже больше, чем в Америке; их размеры составляют здесь примерно ѕ от наших в области марочного чая, однако они не работают под частными марками».

Ричард Кох также выяснил относительно экспортного бизнеса Herb Tea и Fruit Tea: оказывается, на обоих рынках были различные иностранные конкуренты, хотя одна фирма (Auntie Dots) была общим основным конкурентом на экспортных рынках и для Herb Tea и для Fruit Tea.

Ричард Кох вместо 3 - 4 сегментов (по Ренди) насчитал 10:

1) Марочный чай («5 Unicorns»), США.

2) Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.

3) Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.

4) Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».

5) Частная марка супермаркетов Big Boy.

6) Частная марка мелких розничных торговцев.

7) Herb Tea, США.

8) Herb Tea, экспорт.

9) Fruit Tea, США.

10) Fruit Tea, экспорт.

Инструмент стратегического управления - «Сегментационная мясорубка».

Тест А содержит всего два вопроса:

1) Являются ли конкуренты на двух потенциальных бизнес - сегментах различными или одними и теми же? (Если ответ на этот вопрос - «различными», тогда, вероятно, это два различных сегмента и вам не нужно отвечать на вопрос № 2, предложенный ниже).

2) Если ответ на вопрос № 1 - «одним и тем же», то решите обладают ли конкуренты (включая вашу фирму) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес - сегментах?

Если конкурент А является лидером на одном из потенциальных сегментов, второе занимает конкурент В, с третье - С, то такова ли расстановка сил и на втором потенциальном сегменте? Если да, то две фирмы, вероятно, представляют собой два различных сегмента.

Теперь сложите баллы, чтобы получить результат. Если в итоге вы получили положительное число, то вам следует рассматривать два товара или области как независимые бизнес - сегменты и отдельно разрабатывать стратегию для каждого из них. Если в результате получили отрицательное число, то на данный момент товары или области представляют один бизнес - сегмент, и их следует объединить, по крайней мере, на начальном этапе при разработке стратегии. Чем больше полученное число (+ или -) отличается от нуля, тем более точен результат.

Рассмотрим на примере: некто торгует мясом и у него есть два магазина, один - в Мадриде, а другой - в Барселоне. И он хочет знать, следует ли ему рассматривать их как отдельные бизнес - сегменты.

2. Какой из выделенных вами бизнес - сегментов приносит больше прибыли

При этом нужно рассмотреть каждую категорию затрат независимо от того, как они упорядочены в вашей системе бухгалтерского учета, и произвести приблизительное распределение затрат по всем сегментам.

Таблица 1. Показатели прибыли компании Ренди после проведения правильной сегментации

№	Сегмент	Объем продажи, $ млн	Прибыль, $ тыс.	Рентабельность продаж, % (ROS)
1	Марочный чай («5 Unicorns»), США..	200,1	17800	8,9
2	Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.	23,7	1232	5,2
3	Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.	45,0	1215	2,7
4	Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».	48,5	6063	12,5
5	Частная марка супермаркетов Big Boy.	353,6	(18034)	(5,1)
6	Частная марка мелких розничных торговцев.	35,9	467	1,3
7	Herb Tea, США.	55,5	7715	13,9
8	Herb Tea, экспорт.	11,0	1155	10,5
9	Fruit Tea, США.	23,2	2784	12,0
10	Fruit Tea, экспорт.	4,7	465	9,9
Итого	801,2	20862	2,6

Ренди был потрясен: «Оказывается, мы на самом деле зарабатываем хорошие деньги, продавая марочный чай на внутреннем рынке, но все их теряем на контрактах с частными марками? И что наша торговая марка более прибыльна в США, чем в Канаде или Европе? Ведь мы можем сделать так, что бы получать еще больше от продажи марочного чая здесь, в США?!

Но я не знаю, что делать с контрактами с частными марками, они составляют слишком большую часть нашего бизнеса и они по-прежнему вносят вклад в покрытие моих накладных расходов».

Ричард Кох: «Давай не будем делать поспешных выводов до тех пор, пока мы тщательно не разберем остальные мои вопросы, то есть не проведем полноценную стратегическую диагностику».

3. Насколько хороши ваши конкурентные позиции

Оценка конкурентной силы может быть проведена на основе знания только четырех факторов относительно каждого сегмента:

- относительно доли рынка (ОДР) бизнеса в сегменте*;

- тенденции изменения относительной доли рынка;

- ожидаемого в будущем годового темпа роста ранка рынка бизнес - сегмента;

- показателя прибыли на используемый капитал (ROCE - Retern on Capital Employed) для каждго бизнес - сегмента.

Таблица 2. Ренди определяет ОДР своих сегментах

№	Сегмент	Объем продажи UTC, $ млн	Крупнейший конкурент	Его объем продаж, $ млн	ОДР UTC
1	Марочный чай («5 Unicorns»), США..	200	Unitet Foods	150	1,33x
2	Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.	23,7	Canadion Tea	25	0,95x
3	Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.	45	Unitet Foods	200	0,22x
4	Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».	48,5	Unitet Foods	15	3,2x
5	Частная марка супермаркетов Big Boy.	354	Cheapco	490	0,72x
6	Частная марка мелких розничных торговцев.	36	Georges Contract	45	0,8x
7	Herb Tea, США.	55,5	Herbal Health	20	2,8x
8	Herb Tea, экспорт.	11	Auntie Dots	20	0,55x
9	Fruit Tea, США.	23,2	Fruit - Tea Fun	8,5	2,7x
10	Fruit Tea, экспорт.	4,7	Auntie Dots	10	0,47x

Динамика изменений ОДР подразумевает сопоставление значений ОДР трехлетней давности. Улучшили или ухудшили вы свои позиции с точки зрения относительной доли рынка с того времени? Результаты для сегментов

UTC продемонстрированы в таблице 3.

Таблица 3. Динамика изменения относительной доли рынка UTC

Увеличение доли рынка	Сохранение доли рынка	Уменьшение доли рынка
Марочный чай, Канада Марочный чай, Европа Марочный чай, «остальной мир» Herb Tea, экспорт Fruit Tea, экспорт	Частные марки: США	Марочный чай: США Herb Tea, США Fruit Tea, США
17% продаж	48% продаж	35% продаж

В новом графике, матрице «Рост/Рост» сравниваются тенденции роста, которые наблюдаются на рынке (вертикальная ось), с динамикой анализируемого бизнеса (горизонтальная ось):

Заметим еще два интересных факта:

1. Рынки Herb Tea и Fruit Tea везде росли очень быстро, приблизительно с одинаковыми темпами (от 15 до 20% ежегодно). Хотя при этом наши темпы роста очень различались: в среднем 5% в США и более 20% на экспортных рынках. Это было связано с тем, что на менее крупные экспортные рынки направлялись большие маркетинговые усилия по причине того, что среди руководства господствовало ошибочное убеждение, что они более прибыльны. На самом деле фирма Ренди теряла долю рынка на прибыльных и растущих высокими темпами рынках США.. UTC лишала себя возможности роста на крупнейших и наиболее прибыльных сегментах - Herb Tea и Fruit Tea в США.

2. На основных рынках марочного чая повсеместно наблюдались низкие темпы роста, тогда как рынок частных марок в США рос быстро. Это было плохой новостью для UTC, потому что компания получала более низкие доходы (вообще теряла деньги) на рынке частных марок. Данная тенденция объясняла, почему прибыль UTC в целом снижалась. Но это также порождало вопрос о том, растут ли частные марки на некоторых экспортных рынках и могла ли бы компания успешно выйти на какие - то из них.

Далее следует использовать известный стратегический инструмент - портфельную матрицу BCG.

Для UTC на матрице нужно было изобразить только девять сегментов (два контракта по частным маркам мы договорились объединить). Ренди не мог поверить, что ему предлагается построить эту матрицу: «Боже, Ричард, эта ерунда давно устарела».

Ричард Кох: «Я остановлюсь на пяти моментах. Во-первых, вы являетесь лидерами в четырех сегментах и вам свойственен значительный рост. Во - вторых, с ценными бизнес - сегментами Herb Tea и Fruit Tea в США вы обращаетесь неподобающим образом. Если вы будете продолжать терять долю рынка, они переместятся в категорию «Знак вопроса» и закончат свою жизнь в роли «Собак». Но, возможно, еще не слишком поздно. Вы должны инвестировать средства в эти бизнес - сегменты, чего бы вам это не стоило, для того чтобы удержать долю рынка или даже вновь отвоевать ее.

В-третьих, вы являетесь лидером по марочному чаю, продаваемому в США, а вы теряете долю рынка и можете оказаться в роли «Собаки».

Хорош ли этот бизнес, чтобы в нем участвовать, данная матрица не может дать ответ. Он проигрывает сегменту частных марок. Вы считаете, что это плохой бизнес, а я еще не знаю.

В-четвертых, Herb Tea и Fruit Tea, поставляемые на экспорт, представляют собой «Знаки вопроса». Мы здесь еще не решили, сможем ли мы достичь здесь лидерства. Для этого надо исследовать конкурентов и поговорить с покупателями.

В-пятых, позиции марочного чая в Европе, Канаде и «остальном мире» очень различны. Европейский рынок является для меня слабым и не очень прибыльным. В Канаде у нас сильные позиции и хорошая прибыль. В «остальном мире» у нас очень сильная позиция и хорошая прибыль. Я бы постарался и в дальнейшем укреплять свои позиции на этом рынке. Также я бы хотел узнать, чего бы нам стоило стать абсолютными лидерами в Канаде. На первый взгляд кажется, что Европа наименее привлекательна, если только мы не задумаемся о том, чтобы предпринять здесь какие - то значительные меры».

К концу монолога Ричарда Коха Ренди выглядел более задумчивым.

Ричард Кох: «Существует четкая зависимость: вы имеете тенденцию зарабатывать больше денег, когда занимаете лидирующие позиции. Это должно приводить к желанию достичь максимально возможной доли рынка. Но наиболее увлекательная вещь - это этот большой круг внизу, отражающий частные марки, продаваемые в США, где у вас неплохая ОДР, но на котором вы теряете деньги.

Ренди: «Ничего не могу с этим поделать. Cheapco всегда может предложить более низкие цены. У нас более высокие накладные расходы, маркетинговые, например.

Ричард Кох: «Вернемся к этому позже». Нарисуем сейчас график «Возможность/ Уязвимость», похожей на предыдущий, только вместо рентабельности продаж в нем рассматривается показатель ROI или ROCE. По горизонтальной оси графика по-прежнему откладывается ОДР, но поменяем места оси: наиболее высокие позиции ОДР расположим слева. Данный график называют иногда «Бананограммой» и вот почему.

управление сегментация менеджмент прибыль

4. Какие навыки и способности лежат в основе вашего успеха

Ричард Кох: «Почему покупателям нравится то, что вы предлагаете?

Рэнди: «У нас хорошая продукция, …. Мы можем производить ее дешевле, и назначаем цену более низкую, чем кто-либо другой».

Ричард: «Но почему это так? За счет чего? Почему вы можете делать что-то лучше и дешевле, чем любой из ваших конкурентов?»

Иметь хорошие конкурентные позиции - это замечательно. Но какими навыками обладает UTC, которые привели к этим хорошим конкурентным позициям.

Ричард: «Какие навыки и ресурсы, способности и активы, какие ноу-хау, технологии или другие способности есть у UTC, которые позволяют ей занимать лидирующие позиции в предложении марочного чая, и «Негb Теа», и «Fruit Теа» в Северной Америке? Что вUTC нравится клиентам? Насколько редки эти навыки? Могут ли конкуренты перенять их? Как организации развивала эти навыки? А отличаются ли эти навыки в различных областях бизнеса?

Ренди: «Ты спрашиваешь, что мы делаем хорошо». Во-первых, это торговая марка. Супермаркеты продавали бы чай под своими марками, на которых они зарабатывают больше денег, но нас любит потребитель. Он просто любит наши марки.

А почему это так? Это может быть связано с чем угодно. Но также это связано с очень высоким качеством. Мы всегда очень серьезно относились к качеству. Все: чайный лист, который мы покупаем, способ, которым мы его перерабатываем, то, как мы упаковываем чай-- все это должно быть 100%-ного качества. Если мы находим поврежденный картон, испорченные коробки, мы не позволяем, чтобы такой товар оставался на складах или на магазинных полках. Каждый предан идее качества или тому, что называют чистотой брэнда. Качество и марка -- на первом месте».

Ричард: «То, что вы сказали, относится ко всем марочным товарам?»

Ренди: «Да!»

Ричард: «Но не для частных марок?»

Ренди:« Торговая марка ведь не наша. Мы производим товар высокого качества, но об этом чае мы не заботимся столь же сильно».

Ричард: «А что насчет травяного и фруктового чая?»

Ренди: «То же самое. Бренд. Он также важен, как и в случае нашего обычного марочного чая. У нас хорошие успехи в области новых ароматов. Наш отдел исследований и разработок -- предмет зависти в отрасли. Эти ребята -- просто фантастика».

Ричард: «Насколько редки ваши навыки в области брэндинга, качества и новых видов товара?»

Ренди: «Нет, очень редки. Никто на нашем рынке не дотягивает до нашего уровня. Так говорят беспристрастные сторонние наблюдатели, да даже и сами конкуренты признают это».

Ричард: «Почему ваши конкуренты не могут перенять что-то у вас? Что мешает им украсть ваш лучший рынок и переманить ваших лучших людей из отдела исследований и разработок? Почему они не могут развить навыки так же хорошо, как и вы, пусть не сразу, но за определенное время?»

Ренди: «Не знаю. Отчасти из-за их позиции. Они на самом деле не пытались. Но ты хорошо подметил. Я должен удостовериться, что мы сохраняем наших лучших людей и что наши позиции усиливаются по всей фирме. Что мы развиваем и углубляем наши уникальные навыки. Ведь это относится не только к нескольким людям (компетентам). Нам нужно сделать больше, чтобы защитить наши ключевые способности»

Ричард: «Ты ответил практически на все вопросы. Когда мы перейдем к рассмотрению новых товаров, вероятно, мы будем искать области, которые могут поддержать и усилить те ресурсы, которые мы имеем: бренд, высокое качество, торговый подход к разработке новых товаров.

Каждый менеджер должен ответить на эти вопросы:

- Что особенного хорошо делают в США СБЕ? Что особенно ценят ваши покупатели? Какие навыки и активы лежат в основе вашего успеха?

- Насколько редки эти основные деловые способности?

- Насколько для вас безопасны конкуренты, копирующие их? Как вы можете сделать это копирование более сложным для них?

- Как вы можете углубить и развить основные деловые способности во всей бизнес - единице?

- Различают ли основные деловые способности в ваших СБЕ?

- В какой из них они являются наибольше ценными?

- Если бы вы хотели расширить свою деятельность и проникнуть в сложный сегмент, где основные деловые способности были бы наиболее ценны для покупателей и в наименьшей степени стали бы объектом для копирования конкурентами?

5. Привлекательна ли отрасль, в которой мы находимся

Конкурентная позиция и навыки, лежащие в ее основе, -- это одно, а привлекательность отрасли -- это нечто другое. Одно определяет, выиграете ли вы гонку, другое -- какой доход эта гонка принесет в результате.

Опыт Ричарда Коха в этой области свидетельствует о том, что привлекательностью отрасли в среднем объясняется около 30% различий в рентабельности фирм, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента конкретной фирмы и ее культуру) -- около 70%. Привлекательность отрасли характеризует следующие черты:

* высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;

* стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;

* четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;

* производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;

* умеренный или значительный рост рынка;

* незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны заменителей (конкурирующих отраслей);

* незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;

* незначительная рыночная сила покупателей отрасли. Имеет смысл прокомментировать каждый из этих пунктов.

1) ROCE - основные участники должны иметь в среднем высокую прибыль, превосходящую цену капитала.

2) Важна и динамика показателя RОСЕ. Если этот показатель падает, неважно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом.

3) Под барьерами на входе подразумеваются масштаб инвестиций, создание торговой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности/месторасположение, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, патенты, способность производить с низкими издержками, общая агрессия по отношению к вступающим в отрасль и секретность.

4) Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением работников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров; затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей относительно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую «империю»

Рост рынка, особенно самые последние тенденции, показывает, насколько жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справляется с конкурирующими товарами.

Угроза со стороны заменителей может существовать и быть очень серьезной, не тем не менее не отражаться в статистике. (например, Евротуннель)

Относительная рыночная сила отрасли по сравнению с ее поставщиками и покупателями является основным фактором.

6. Что думают покупатели

Весьма простой и очень эффективный метод анализа покупателей - это гребешковый анализ (COMB ANALYSIS).

По бизнес - единице «Марочный чай, США» является важным и прибыльным сегментом для UTC, но в нем компания теряет рыночную долю. На этом этапе в ходе гребешкового анализа покупателей, прежде всего, просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, - высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. Затем можно представить результаты на графике, который показывает, что является важным для тех, кто закупает марочный чай для супермаркетов.

Критерии расположены следующим образом:

- цена является наиболее важным критерием, оцениваемым очень высоко (4,9 балла)

- марка (4,7 балла)

- сервис (внимательность к покупателю, оперативность доставки - 4,0 балла)

- упаковка (3,8 балла)

- новизна товара (3,5 балла)

- способность предложить товары, право продажи, которых принадлежит одной фирме, практически совершенно не важна (1,1 балла) на сегмент марочного товара.

На втором этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить заказчика, в данном случае UT, по каждому покупательскому критерию, снова по пяти бальной шкале от 1 (ужасно) до 5 (великолепно), и наложить эти результаты на предыдущий график.

На третьем этапе гребешкового анализа просят покупателей оценить конкурентов заказчика по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем наложить эти результаты друг на друга.

Ричард: «Единственное преимущество конкурентов на этом сегменте - эта цена. У UTC есть значительные преимущества с точки зрения марки и сервиса, которые также важны. Мы должны суметь что-то сделать в отношении укрепления доли рынка. Разрыв между нашей оценкой и оценкой конкурентов по цене не столь громаден, и у нас во всяком случае хорошие позиции по всем остальным пунктам. Мое предложение заключается в том, что если бы мы продемонстрировали большую гибкость в отношении цены, мы могли бы завладеть большей частью этого бизнеса. Наша марка и сервис превосходят марки и сервис конкурентов, так что мы не должны полностью приводить наши цены в соответствии с их ценами, для того чтобы завладеть большей долей рынка».

Ренди: «Но это означало бы сокращение прибыли и что, если они еще больше снизят цены? От этого выиграли бы только покупатели».

Ричард: «Прибыль не обязательно будет более низкой. При увеличении объема производства ряд издержек бизнеса не возрастают (реклама, накладные расходы всей корпорации), мы способны добиться того, чтобы позволить себе снизить цены без ущерба для прибыли, если быть, конечно, абсолютно уверенными, что это приведет к увеличению нашей доли рынка».

Но самое важное - реакция конкурентов:

Мы не должны принимать окончательное решение до тех пор, пока не изучим их конкурентные позиции и вероятное поведение.

Существует только два варианта - или они более эффективны, чем мы, или нет. Нам нужно указать, как обычно поступает United Foods.

Выводы: 1) Покупатели больше всего ценят новые товары и товары, право продажи которых принадлежит одной фирме, даже больше, чем цену.

2) Сравните покупательские критерии сегмента по сравнению с оценками покупателями нашей компании. Нам дают сравнительно высокую оценку по цене по сравнению с покупательскими критериями, думаю, они будут удивлены тем, насколько мы уступчивы в отношении цены.

а) Результаты опроса по упаковке, которые составляют для нас 4,6 балла, что значительно выше, чем покупательский критерий, который равен 1,8 балла. Можно было делать более дешевую упаковку и экономить, таким образом, не уменьшая степень удовлетворенности покупателей.

б) Если бы Big Boys имел возможность продавать особенный товар под своим своей собственной частной маркой и что в таком случае они продавали бы товар высокого качества по довольно высокой цене.

в) Закупщик из Big Boys говорит, что именно нас видит в качестве неизвестных поставщиков данного вида продукции, а не Cheapco.

Ренди: «Ты хочешь, что бы я еще в большем объеме занимался не прибыльном бизнесом с Big Boys?»

Ричард: «Нет, но если бы вы предложили Big Boys запатентованные товары, возможно, различную форму пакетиков или различные товары для разных регионов в зависимости от качества воды, то вы могли бы договориться о выгодном контракте с гораздо более высокими ценами, чем в бизнес - сегменте товаров широкого потребления. Они хотят иметь свой запатентованный товар, а вы являлись фактически единственно возможным поставщиком. К тому же, притом что Big Boys очень довольны ценами, которых они добивались от Cheapco и от вас, вероятно, что прибыль, которую они получают в чае, выше среднего, и они могли бы немного уступить».

Вывод: «Конкурент имеет пять баллов по цене, но не отвечает требованиям покупателей практически по всем остальным показателям, особенно по силе торговой марки и новизне товаров, притом, что оба эти показателя очень важны для покупателей.

Но в отличие от последнего покупателям Fruit Tea и Herb Tea на самом деле не нужен запатентованный товар -- они хотят покупать его под известной маркой, коей является наша».

Из $21 млн. нашей прибыли половину мы получаем на этих сегментах, они быстро увеличиваются и в них мы являемся абсолютными лидерами, превосходящими в три раза по размерам травяного и фруктового чаям. Но мы в них теряем долю рынка. Как ты думаешь, Рэнди, почему же это происходит?»

Ренди: «Это должно быть связано с ценами, раз мы значительно превосходим конкурентов по всем остальным параметрам».

Ричард: «Мы можем позволить себе немного снизить цены. Еще мы могли бы увеличить скорость разработки новых товаров и завоевать больший рынок за счет новых товаров, тогда как нашим конкурентам было бы сложнее на это отреагировать».

7. Какова ситуация с конкурентами

Основное, что нужно узнать и с чего нужно начинать при разработке стратегии бизнес - единицы, -- это то, что хорошо делает ваша фирма, где она зарабатывает больше всего денег и что о вас думают ваши покупатели. Более важно удовлетворять покупателей и получать большую прибыль, чем победить конкурентов, и что сосуществование и неявные совместные действия конкурентов часто являются лучшими способами достижения устойчиво высоких оборотов, чем решение одолеть конкурентов.

Вопросы, которые Ричард Кох поставил для компании Ренди: (ответы получены из соответствующей информации в Интернете, из финансовых документов, представляемых конкурентами, в сочетании с изучением прессы и несколькими телефонными разговорами с наблюдателями отрасли, посредниками и несколькими людьми из конкурирующих компаний).

A. Сегмент марочного чая, США:

А1. Является ли компания United Foods гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем компания UTC в сегменте марочного чая? Если это так, то за счет чего и в какой степени?

А2. Как отреагировала бы United Foods, если UTC снизила бы цены и начала отвоевывать рынок марочного чая?

B. Сегмент чая частных марок, США:

В1. Является ли компания Cheapco гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем UTC? Если да, то за счет чего и в какой степени?

В2. Какова была бы реакция Cheapco, если бы UTC увеличила цены и попыталась бы поднять общий уровень цен?

С. Сегменты Herbal и Fruit Tea, США:

С1. Какова прибыльность и относительный уровень издержек Herbal Health и Fruit - Tea Fun no сравнению с UTC?

C2. Какой была бы реакция каждой из компаний Herbal Health и Fruit - Tea Fun, если UTC приблизилась бы к ним с точки зрения цены, за счет снижения ее текущих высоких цен?

Ответы:

Ричард сообщил Ренди о его конкурентах:

А. Сегмент марочного чая, США:

А1. Рентабельность продаж United Foods составляет только около 7% в бизнес-сегменте марочного чая в США. Ее цены в супермаркетах в среднем на 5% ниже цен UTC. По-видимому, супермаркеты зарабатывают примерно на 2% больше на чае United Foods, чем на чае UТС. Поэтому представляется разумным предположить, что если бы у United Foods были бы такие же цены, как у UТС, то рентабельность ее продаж составила бы 14% (7% + 5% + 2%). Мы знаем, что рентабельность продаж марочного чая UТС составляет приблизительно 9%. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что издержки United Foods примерно на 5% ниже, чем издержки UTC. Однако обратите внимание на то, что United Foods продает в США марочного чая только на $150 млн. тогда как UTC - на $200 млн. Обычно это означало бы преимущество в издержках для UТС за счет экономии на масштабе, особенно в области маркетинга, что принесло бы около 2% рентабельности продаж.

Отсюда следует, что потенциальная возможность снижения издержек UTC превышает 5%, ориентировочная цель может быть установлена на уровне около 7%.

UТС теряет свою долю рынка в пользу United Foods. На основе изучения покупателей мы можем сделать вывод, что это происходит только из-за цены -- United Foods предлагает более низкие цены и конечным потребителям, и супермаркетам. В связи с тем что торговая марка UTC «5 Unicorns» превосходит марку United Foods, а также в связи с тем, что сервис, предлагаемый UTC супермаркетам, лучше, можно сделать вывод, что потеря доли рынка может быть остановлена и без полного следования цене United Foods.

Если United Foods не отреагировала бы на снижение цен UTC, кажется разумным предположить, что 4%-пое уменьшение цены (поделенное между потребителями и супермаркетами) стабилизировало бы распределение долей на рынке, т.е. привело бы к прекращению перехода доли рынка от UTC к United Foods. Снижение цены на 7% должно принести к тому, что UTC начнет отвоевывать долю рынка у United Foods опять-таки при отсутствии ответного снижения цены со стороны последней.

А2.United Foods -- успешно работающая компания, но она публично объявила, что стремится увеличить доход, приходящийся на одну акцию, и дивиденды акционеров за год как минимум на 10%. Аналитики предполагают, что United Foods будет сложно сделать это в текущем году в связи с проблемами на рынке бананов. Ожидается, что чай принесет в этом году 25% прибыли United Foods. Из этого следует, что для United Foods в этом году жизненно важно, сохранить прибыль, зарабатываемую на чае, а уменьшение цепы привело бы к ее серьезному снижению.

Поэтому разумно предположить, что, до тех, пока UTC не начнет отбирать у United Foods огромные объемы продаж, последняя, вероятно, не будет снижать цены.

B. Сегмент чая частных марок, США:

В1. На основе такого же анализа, который мы провели в пункте А1, можно сделать вывод о том, что издержки Cheapco колеблются около показателя, на 10% меньшего, чем цены UTC по чаю частных марок. Большая часть этой разницы в ценах, наверное около 3%, обусловлена более дешевой упаковкой, которую использует Cheapco. Как нам показал гребешковый анализ, покупатели приписывают нулевую ценность более дорогой упаковке UTC. Поэтому можно увеличить свою прибыль или снизить цены приблизительно на 3% за очень короткий промежуток времени за счет изменения политики в области закупки упаковочных материалов.

Заметной разницы между ценами Cheapco и UTC на этом сегменте нет. У UTC существует возможность снизить затраты на величину до 10%. Это может превратить бизнес, продажи в котором ежегодно уменьшаются на 5%, в бизнес, который растет на 5% в год, скажем за два года.

У Cheapco рентабельность продаж чая частных марок на данный момент составляет 6%.

В2. Из источников, которые я не могу назвать, я абсолютно твердо знаю, что увеличение цены UTC на 2% привело бы к тем же действиям со стороны Cheapco.

C. Сегменты Herbal и Fruit Tea, США:

С1. Рентабельность продаж Herbal Health составляет 9% (рентабельность продаж травяного чая UTC -- 14%), а рентабельность продаж Fruit-Tea Fun равна 8% (рентабельность продаж фруктового чая UTC - 12%). Цены обеих компаний примерно на 5% ниже цен UТС.

Поэтому вероятно, что издержки каждого из конкурентов приблизительно равны издержкам UTC.

UTC обладает преимуществом масштаба, будучи примерно в три раза крупнее как Herbal Health, так и Fruit-Tea Fun. Это преимущество должно приносить около 4% рентабельности продаж.

Поэтому у UТС вполне может существовать возможность снизить затраты на величину до 4%.

С2. Приближение по цене к конкурентам, возможно, приведет к прекращению потери доли рынка, только если конкуренты тоже не начнут снижать цены. Но ни одна из компании не может позволить себе этого сделать. Herbal Health только что осуществила первоначальное публичное размещение акций, a Fruit-Tea Fun планирует сделать то же самое. В ближайшие два года обе компании должны демонстрировать стабильно увеличивающуюся прибыль, и они озабочены только этим.

8. Как быстро увеличить прибыль

Здесь Ричард Кох собирается подвести итоги того, что они с Ренди до сих пор изучали, а затем в общих чертах наметить то, с помощью чего, Ренди может увеличить прибыль. Ричард воспользовался проекционным аппаратом и поместил в него слайд, содержание которого представлено ниже.

Краткое изложение выводов для UTC

1. UTC ведет деятельность в десяти сегментах, каждый из которых требует отдельной стратегии.

2. UTC на данный момент получает 85% своей прибыли за счет бизнеса в сегменте марочного чая в США. UTC является лидером на этом рынке, будучи в три раза крупнее, чем United Foods. Сегменту свойствен низкий темп роста, при этом UTC уступает свою долю рынка United Foods. Этот бизнес является привлекательным.

3. Наиболее важными покупательскими критериями для супермаркетов являются, цена и сила торговой марки, также важны сервис и упаковка. Результаты UTC лучше результатов United Foods по всем критериям, за исключением важнейшего критерия -- цены. United Foods устанавливает цены для потребителей на 5% ниже по сравнению с ценами UТС, а также приносит супермаркетам на 2% больше прибыли, чем UTC. Единственная причина, по которой UTC уступает свою долю рынка United Foods, -- это цена.

4. Издержки производства и сбыта чая у United Foods на 5% ниже, чем у UTC. Учитывая больший масштаб производства UТС, достижение равной United Foods эффективности привело бы к тому, что издержки UTC были бы на 7% ниже текущих.

5. Продажи Herb Tea в США составляют менее 7% объема продаж UТС, но приносят 37% прибыли компании (суммарная прибыль, которую приносят марочный чай и Herb Tea в США, больше 100%, потому что компания несет убытки от продажи чая по частным маркам). Это очень привлекательный рынок, рост которого составляет 15% в год. UTC является лидером на этом рынке, и рентабельность ее продаж колеблется около 14%, но при этом компания довольно быстро теряет свою долю рынка, уступая ее Herbal Health.

6. Наиболее важными покупательскими критериями в сегменте Herb Tea являются торговая марка и новизна товаров, также большое значение придается упаковке, цене и сервису. UTC выступает по всем критериям лучше Herbal Health, за исключением цены, с точки зрения которой компания гораздо менее конкурентоспособна, так как цены Herbal Health ниже на 5%.

7. Издержки Herbal Health приблизительно равны издержкам UTC, что, принимая во внимание преимущество UTC, обусловленное тем, что она примерно в три раза больше Herbal Health, означает, что у UTC существует возможность сократить издержки на 4%.

8. Бизнес Herb Tea относится к категории «звезд», где доля рынка должна защищаться, для того чтобы иметь возможность на протяжении долгого времени получать прибыль и поток денежных средств. Если бы UTC снизила цены на 4-5% по сравнению с ее нынешними ценами, для того чтобы приблизительно выровнять их с ценами Herbal Health, маловероятно, что Herbal Health снизила бы свои цены. Если это так, то

UTC может перестать терять долю рынка и укрепить свои лидерские позиции.

9. Бизнес Fruit Tea в США составляет менее 3% доходов UTC, но приносит свыше 13% прибыли. Его характеристики почти такие же, как характеристики Herb Tea, хотя основной конкурент (Fruit- Tea Fun) здесь иной. Это еще один бизнес, который относится к категории «звезд» и где UTC ценную долю рынка из-за очень высоких цен.

10. Экспортные рынки основного марочного чая в совокупности приносят 15% дохода, но при этом 40% прибыли. UTC увеличивает долю рынка по всем основным экспортным рынкам, но лидером является только по остальному миру (не канадские и не европейские рынки), что большей частью означает сильные позиции в Азии. Бизнес основного марочного чая в остальном мире является высокоприбыльным и хорошо налаженным.

11. Экспортные рынки Herb Tea и Fruit Tea очень малы, но являются прибыльными и быстро растут. У UTC здесь слабые позиции, но она увеличивает долю рынка. Прибыль может серьезно пострадать, если рыночные цены упадут, но, несмотря на это стоит попытаться достичь лидерских позиций, особенно если это может быть сделано путем поглощения компаний.

12. Конечно, наибольшие проблемы UTC и, безусловно, наибольшие возможности расположены в области бизнес-сегмента чая частных марок, реализуемого в США. Убытки от контракта с Big Boys достигли $18 млн., или 86% уровня чистой прибыли. Несмотря на это, бизнес этот является привлекательным, в нем немного поставщиков и ему свойствен высокий средний уровень прибыли (UTC - единственная компания, которая несет убытки в данном бизнесе). UTC обладает здесь приемлемой долей рынка.

13. Рынку немарочного чая оказались свойственны неожиданные покупательские критерии, наиболее важными являются новые идеи и готовность предлагать новые и уникальные товары под маркой супермаркетов. Также важна и цена. Упаковка же, напротив, не играет важной роли. UТС имеет высокий рейтинг по цене (как и

Cheapco, крупнейший конкурент), но в отношении новых товаров и предложения запатентованных товаров для супермаркетов зарекомендовала себя не очень хорошо. Однако важно отметить тот факт, что Cheapco оценивается еще хуже, и значительно хуже, чем UTC, по этим двум наиболее важным критериям.

14. Издержки Cheapco на 10% ниже по сравнению с издержками UTC по немарочному чаю, из которых 3% обусловлены более дешевой упаковкой. Складывается впечатление, что есть возможность повышения общего уровня цен.

15. Наиболее значительная возможность в области немарочного чая кроме снижения издержек заключается в предоставлении сетям магазинов запатентованных товаров. Это может привести к образованию нового прибыльного и крупного бизнеса, так как чувствительность к пене в случае уникальных товаром ниже и объемы продаж могут быть очень большими и без организации дорогостоящей рекламы.

Пять основных рекомендаций для Рэнди

1. В сегменте марочного чая, реализуемого в США, уменьшите прейскурантную цену на 2% и предложите супермаркетам еще 2% дополнительной прибыли, для того чтобы остановить потерю доли рынка.

2. В течение двух лет сократите издержки в сегменте марочного чая, реализуемого в США, на 7%.

3. В сегментах Herb Tea и Fruit Tea (США) сократите цены на 4-5%, для того чтобы начать увеличивать долю рынка. Сократите издержки на 4% в течение 18 месяцев.

4. На рынке немарочного чая в США незамедлительно увеличьте цены на 2% и сократите издержки в общей сложности на 10% за 2 года, сокращение же издержек на 3% (связанное с упаковкой) может быть произведено прямо сейчас.

5. Организуйте кампанию, направленную на предоставление основным розничным торговцам (в особенности Big Boys) уникальных новых товаров, которые будут продаваться под их собственными торговыми марками. Запланируйте доход в размере $100 млн. к концу первого года и $250 млн. к концу второго года.

9. Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде

Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих пяти направлений действий:

Первый способ:

Действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах (Вы должны увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны).

1. Снизьте цены.

2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество.

3. Устраните конкурента.

4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты.

Второй способ:

Действия, направленные на конкурирование по-новому

Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Это будет невозможно, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному. Проведите коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.

Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше», например самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и покупатели, возможно, предпочитают быть более активно привлеченными к участию в процессе.

Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и проведите «мозговую атаку», с тем чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.

Подумайте, что информационные технологии и Интернет, применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через тридцать?

Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?

Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуг» сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически? При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.

Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям? Та, которая более интересна и для поставщика, и для покупателя?

Украдите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по-новому.

Украдите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.

Третий способ:

Проникновение в новые сегменты особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы на данным момент присутствуете и которые являются для вас прибыльными.

1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся затратную базу в ином сегменте...

2. или использовать имеющиеся навыки, и отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у наших конкурентов.

3. Подумайте о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.

4. Придумайте другие различные способы использования имеющихся у вас технологий.

5. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты. Почему вы в них не работаете?

6. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других странах и/или в схожих отраслях.

7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном по отношению к вашему сегменте? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?

Четвертый способ:

Трансформация всей затратной базы фирмы с помощью проведения ориентированного на покупателя реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой нечто гораздо большее, чем нахождение возможностей краткосрочного снижения затрат.

Пятый способ:

Усилении и улучшении особой культуры компании, областей ее компетентности и способности к обучению. Это верно как на уровне подразделений компании, так и на корпоративном уровне в целом.

Очень часто в основе успеха компании лежат не товары, технология, стратегические позиции или другие «серьезные» структурные причины, а более «легкие» факторы:

- высокое качество работы;

- хорошее обслуживание покупателей;

- уровень квалификации и энергичность работников и то, как они взаимодействуют между собой;

- индивидуальность компании в целом, культура и способ ведения бизнеса.

Вопросы, которые себе следует задать:

1. Является ли наша компания выше среднего уровня с точки зрения способа, которым мы выполняем то, что мы делаем, с точки зрения качества работы и обслуживания покупателей?

2. Легко ли нам привлечь и удержать персонал, чей уровень выше среднего? Довольны ли эти люди своей работой и чувствуют ли личную приверженность компании?

3. Что именно, в очень четкой формулировке, мы делаем особенно хорошо по мнению наших покупателей и с точки зрения получения наиболее высокой прибыли?

Если на вопросы 1 и 2 ответы нет, тогда вы должны задуматься об организационной культуре и о том, как ее изменить.

Ренди: «После того как вы определите особый источник успеха вашей компании или ту область, где она наиболее успешна, у вас есть теоретически три варианта действий:

1) Первый вариант = неразумный = исправить то, в чем слыбы. Но это заканчивается в большинстве случаев печально.

2) Второй вариант = продолжайте усиливать те области, в которых вы сильны.

3. Сосредоточьте внимание на функциях, звеньях цепочки ценностей, товарах и/или рынках, которые действительно способствуют развитию ваших сильных сторон, увеличивайте долю рынка и объем продаж в этих областях и уйдите из других областей».

Заключение

Это мы рассматриваем позиционный подход к стратегии бизнес - единицы, который гласит: определите ваши конкурентные позиции в каждом бизнес - сегменте и заботьтесь о них. (БКГ, М. Портер)

Другой подход = ресурсный подход стратегии, в рамках которого выдвигается утверждение, что начинать с отдельных сегментов неверно. Нужно начать с корпорации в целом и думать об ее основных деловых способностях, а затем уже решать, в какие бизнес - сегменты вступить.

Главный вопрос: где на самом деле происходит конкуренция? Происходит ли она на уровне целых корпораций или между бизнес - сегментами в рамках ресурсных корпораций?

М. Портер сказал: «Конкурируют между собой не корпорации, конкурируют бизнес - сегменты».

Размещено на Allbest.ru