Стратегия развития предприятия ОАО "УАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru

2

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Маркетинг это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Цель курсовой работы - на основе исследования теоретико-методологических положений произвести отраслевой анализ, анализ внутренней среды предприятия. Выявить его сильные и слабые стороны, предполагаемые угрозы и возможности для дальнейшего определения стратегии развития.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд основных задач:

раскрыть понятие, основные принципы, функции, структуру процесса стратегического маркетинга;

произвести характеристику рассматриваемой организации, а именно на примере «Ульяновский автомобильный завод»;

проанализировать текущую ситуацию предприятия;

произвести SWOT анализ;

определить общую и функциональную стратегии развития ОАО «УАЗ». Объектом служит стратегия маркетинга на предприятии. Предметом являются факторы, влияющие на изменение имеющейся стратегии на предприятии. В первой части рассматриваются теоретические основы стратегического маркетинга на предприятии. Во второй части - общая характеристика организации, методика отраслевого анализа и анализа внутренней среды предприятия. В третьей части - разрабатывается стратегия развития на примере конкретного предприятия. При написании курсовой работы использовалась различная литература отечественных и зарубежных авторов: научная, учебная и периодическая печать, информация, опубликованная на научных, статистических и других официальных сайтах в сети интернет, кроме того данные для анализа получены из внутренних нормативных документов ОАО «УАЗ» (стандарты предприятия, руководящие документы, инструкции и др.), а также аналитические и собственные расчетные материалы.



ГЛАВА I. Общая характеристика стратегического маркетинга

1.1 Роль стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.»

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее товары от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна, поэтому за счет межфункциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

1.2 Концепции и функции стратегического маркетинга

Ж. Ж. Ламбен в своей монографии «Стратегический маркетинг» отмечает: «В сущности, план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначениях финансовых потоков. Фактически, он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на остальные ее функции: НИОКР, производство, управление финансами». Задачи стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. В целом маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии высокого качества ее «входа»), который одновременно является «входом» другой системы - потребителя. Например, одним из компонентом (функции) такой системы, как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы маркетинга и одновременно «входом» следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход» системы НИО является «входом» системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 1. Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их «выхода» будет высокими и, соответственно будет высокими качество «выхода» всей системы в общем. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящие же время вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный стачало на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы: Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организацонно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество «входа» не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности «выхода» системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативны документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы. Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящие время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя. Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента. Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи служб маркетинга. Структура и численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

1.3 Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. «Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.» Процесс стратегического планирования требует, как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем по этапам отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. «Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении». Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 1 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Рис1. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Так же процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий: Определение задач предприятия - Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) --Установление целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия) -Разработка стратегического плана маркетинга -Реализация тактики маркетинга. Для более полного представления следует подробнее рассмотреть задачи каждого этапа. Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждая СХЕ имеет следующие общие характеристики:

- Конкретный целевой рынок.

- Определенную ассортиментную группу продукции.

- Контроль над своими ресурсами.

- Собственную стратегию.

- Четко обозначенных конкурентов на рынке.

- Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения

Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия - поставщики, потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде. Всегда уровень успеха или неудачи деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо идет управление микросредой и учитывается воздействие макросреды на план маркетинга.



1.4 Основные подходы к планированию стратегии маркетинга

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

- Матрица возможностей по продукции (рынкам);

- Матрица роста рыночной доли;

- Матрица направленной политики;

- Общая стратегическая модель Портера

Матрица возможностей по продукции (рынкам).

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

- проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);

- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);

- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль

Принято различать четыре группы СХЕ:

«Звезды» - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

«Дойные коровы» - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

«Трудные дети» (вопросительные знаки) - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

«Собаки» (неудачники) - ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Матрица направленной политики:

Она предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

- «Звезды» - оберегать и укреплять;

- По возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

- Для «Дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

- «Трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

- выбор целевого рынка;

- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учёте имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Выводы по главе I

Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой деятельности предприятия на потребителя. Исходя, из этого в перечень его задач ходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

Стратегическое управление является составной частью стратегического маркетинга и представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно является, по сути, основой для принятия всех управленческих решений. Основная сложность процесса планирования стратегии связана с процессом предварительного принятия решений, который напрямую зависит от структуры полномочий в организации. Нововведения могут противоречить с политикой руководства, и вызвать борьбу против любых нововведений.

В процессе разработки стратегического плана следует учитывать такой элемент, как СХЕ, целью которых должна стать ориентация на потребителя.

К процессу планирования стратегии маркетинга применяется четыре основных подхода. Выбор применения каждого, из которых зависит от конкретной ситуации.



2. Характеристика предприятия и анализ

2.1 Краткая характеристика ОАО «УАЗ»

Исследуемое в данной курсовой работе предприятие ОАО “Ульяновский автомобильный завод” принадлежит к числу промышленных крупных производственных предприятий.

Отрытое акционерное общество «Ульяновский автомобильный завод» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Ульяновский автомобильный завод - предприятие, выпускающее малотоннажные машины повышенной проходимости - знаменитые «уазики».

В тяжёлое время 1941 года под угрозой оказались важнейшие государственные объекты и среди них - Московский автозавод, поэтому Советское правительство приняло решение завод эвакуировать. Четыре города стали пунктами эвакуации завода: Челябинск, Миасс, Шадринск и Ульяновск. В ноябре-декабре 1941 года из Москвы прибыло около двух тысяч платформ с оборудованием. Так с декабря 1941 года началась новая жизнь московского автозавода на ульяновской земле.

В январе 1942 года, автозаводцы собрали первую партию автомобилей ЗИС-5. Всего в течение 1942 г. было выпущено около двух тысяч машин. В том же году, в октябре, был сдан в эксплуатацию главный сборочный конвейер. К концу 1943 года с главного конвейера сходило до ста автомобилей ежедневно.

После окончания Великой Отечественной Войны, автозаводцы выпускали грузовые автомобили ГАЗ-АА (полуторки), а в 1954 году, из Горького в Ульяновск передается производство автомобилей ГАЗ-69 и ГАЗ-69А.

С 15 декабря 1972 года завод начал выпускать УАЗ-469, а через два года, в 1974 году, с конвейера сошел миллионный с начала освоения завода автомобиль марки «УАЗ».

В 2005 году поставлен на производство новый автомобиль УАЗ-3163 «Патриот». В настоящее время ОАО «УАЗ» выпускает 13 моделей (6 легковых и 7 грузовых) и 23 модификации (12 легковых и 11 грузовых) для внутреннего и внешнего рынка.

Сегодня Ульяновский автомобильный завод является одним из производителей полноприводных легковых, малотоннажных и грузопассажирских автомобилей, которые характеризуются повышенной проходимостью, простотой обслуживания, ремонта и эксплуатации в сочетании с относительно низкой стоимостью.

В будущем ОАО «УАЗ» планирует разработать гамму автомобилей на базе нового грузового шасси, включающую в себя и современный микроавтобус, и новый малотоннажный грузовик, и новый вариант грузопассажирского автомобиля с грузовой платформой.

Тип производства - массовый.

Производственная структура предприятия - это состав и соотношение производственных подразделений (производственные единицы, цехи, участки, рабочие места и т.п.), а также формы производственных связей между ними. В производственной структуре различают подразделения основного, вспомогательного, побочного и подсобного производств - по видам протекающих в них производственных процессов.

В структуру ОАО «УАЗ» входят четырнадцать цехов основного производства.

Целенаправленная работа по улучшению качества машин способствует тому, что «уазики» не только в нашей стране, но и за рубежом пользуются очень большой популярностью. Они экспонировались на многих зарубежных выставках и автосалонах. Продукция ОАО «УАЗ» эксплуатируется в более чем в 30 странах мира.

Основными видами деятельности ОАО “УАЗ” по Уставу являются:

Разработка, производство, сбыт и гарантийное обслуживание автомобилей, запчастей к ним и товаров народного потребления;

Оказание платных услуг населению;

Финансовые, фондовые, страховые операции, а так же операции с

недвижимостью;

Полиграфическая и издательская деятельность;

Выполнение инженерных изысканий;

Выполнение строительно-монтажных работ (функции генподрядчика);

Производство строительных материалов, конструкций и изделий;

УАЗ осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключение запрещенных законодательными актами РФ, и соответствии с целью своей деятельности.

Таблица 1. SWОT анализ ОАО «УАЗ»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Выход на новые рынки 2. Совершенствование технологии производства	1. Усиление конкуренции 2. Изменение покупательских предпочтений
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достаточная известность Отлаженная дилерская сеть Четкая стратегия развития предприятия	- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - отлаженная дилерская сеть совместно с совершенствованием технологии производства позволят увеличить объемы продаж;	- известность добавит преимуществ в конкуренции; - отлаженная дилерская сеть поможет предотвратить падение продаж при изменение вкусов потребителей
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений	-плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; -неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;	-появление новых конкурентов, недостатки в рекламной политике ухудшит конкурентную позицию; -непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - предприятие должно постоянно улучшать качество продукции, чтобы успешно конкурировать

Из SWOT-анализа можно сделать вывод, что сильных сторон больше чем слабых, как уже было отмечено ранее. Но тем не менее сильных сторон хватает только на использование возможностей, после чего происходит превращение слабых сторон в сильные. На устранение угроз остается очень малая часть ресурсов, что осложняет существование ОАО «УАЗ». Таким образом, можно говорить о том, что данная организация находится на промежуточном уровне развития, т.е. в настоящее время ситуация в ОАО «УАЗ» является стабильной.

2.2 Конкурентный анализ

Конкуренцию продукции ОАО «УАЗ» составляет продукция отечественных производителей:

* ОАО “АВТОВАЗ”, г. Тольятти. а также автомобили импортного производства.

Основные конкуренты в классе SUV (сегмент легковых внедорожников):

Конкуренты UAZ Patriot: Great Wall Hover; Tagaz Tager; TagAZ RoadPartner.

конкуренты старого легкового ряда и UAZ Hunter: ChevroletNiva; LADA 4x4 (ВАЗ-21214, ВАЗ-2131).

Основные конкуренты в классе пикапов

Конкуренты UAZ Pickup: Great Wall Wingle; Hover.



Таблица 2 - Анализ конкурентов

Наименование товара конкурентов	Наименование организации конкурентов	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
Chevrolet Niva	ОАО «ВАЗ»	хорошая управляемость, высокий уровень пассивной безопасности	недостаточная прочность на бездорожье, недостаточная проходимость, небольшой салон и маленький багажник
GREAT WALL SUV G5, GRET WALL Wingle; Hover.	GREAT WALL	комфорт, комплектация	низкое качество кузова, низкое качество и высокая стоимость ТО отсутствие запасных частей

2.3 Прогноз продаж автомобилей ОАО «УАЗ» к 2020 году

Объем продаж ОАО «УАЗа» возрастёт с ~30 тыс а/м в 2013 г до ~300 тыс а/м в 2020 г (без учета контрактного производства в размере 210 тыс а/м. Наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшением качества, ОАО «УАЗ» мобилизует организацию. Продаж и маркетинга, добавит новые источники генерации выручки и использует партнерство ОАО «УАЗ» и альянса FORD- СОЛЛЕРС для достижения целей.

Для увеличения розничных продаж на внутреннем рынке до ~180 тыс а/м (общий объем производства в ~300 тыс а/м за вычетом корпоративных продаж в размере 180 тыс а/м и экспорта в размере 120 тыс а/м) УАЗ проведет реструктуризацию дилерской сети, сократит количество собственных дилеров, увеличит размер независимой дилерской сети в ключевых регионах (Сибирь и Дальний Восток), оптимизирует мотивационную схему для дилеров и укрепит лояльность потребителей к бренду «УАЗ».

Общее количество дилеров увеличится с 432 в 2014 г до ~500 в 2020 г

Собственная дилерская сеть сократиться с текущих 116 дилеров до ~70 в 2020 г и достигнет уровня ведущих OEM, у которых через собственных 10% дилеров продается 15-20% всех а/м. Основные цели для собственной сети - тестирование новых практик, усиление переговорной позиции с независимыми дилерами, укрепление бренда «УАЗ» и получение доп. прибыли в размере ~1,5 млрд. руб.

Сокращение собственной дилерской сети будет компенсировано увеличением числа независимых дилеров с 316 в настоящее время до ~425 в 2020 г

Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе

Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит «УАЗу» укрепить имидж «УАЗ» и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе

Запуск новых и расширенных текущих бизнесов увеличит продажи а/м до 300 тыс и сгенерирует 4,4 млрд руб доп. прибыли.

Мобилизация организации по работе с ключевыми клиентами увеличит объем корп. продаж до ~180 тыс в 2020 г с фокусом на Госсектор и усилит контроль над региональными корп. продажами через дилеров.

Экспортные продажи составят ~120 тыс а/м в 2020 г, преимущественно в странах СНГ.

Расширение бизнеса запчастей и увеличение доли рынка с 9% в 2013 г до 33% в 2020 г, уровня ведущих OEM, позволит получить доп. выручку в размере 19 млрд руб (~2700 руб/а/м) и EBIT в 3,1 млрд руб.

Комиссионный бизнес финансовых услуг будет запущен совместно с банком партнером в 2014 г, будет обслуживать 50% кредитов «УАЗа» и принесет 1,3 млрд доп. прибыли (~1400 руб/а/м комиссии по кредитам и ~1800 руб/а/м страхования) в 2020 г.

Ключевые сферы партнерства «УАЗа» и альянса FORD- СОЛЛЕРС включают совместное использование дилерских сетей в России и за рубежом, совместную закупку запчастей, логистику а/м и запчастей в России, общую финансовую организацию и ИТ-систему

Объем экспортных продаж в 2020 г составит ~120 тыс а/м в 2020 г с упором на рынки СНГ.

Предположения:

Экспортная маржа на а/м равна марже на внутреннем рынке

Дополнительные затраты на дистрибуцию составят ~1% от маржи

Снижение экспорта в 2018 г связано с ограничением мощностей

Основными экспортными рынками останутся

Страны СНГ, в частности, Азербайджан, Армения, Беларусь, Казахстан, Киргизия, Монголия, Туркменистан, Узбекистан, Украина и другие, где ОАО «УАЗ» сейчас занимает сильные позиции.

Обновлённые модели UAZ Patriot и UAZ Pickup будут также поставляться в Европу в связи с высокой ценовой конкурентоспособностью.

5-10% экспорта будет приходится на другие страны (Египет, Латинская Америка и т.д.)

Для достижения амбициозных целей по запуску новых моделей ОАО «УАЗ» увеличит маркетинговый бюджет в 3 раза.

Предположения:

ОАО «УАЗ» увеличит маркетинговый бюджет с текущих 1000 руб/а/м до ~5900 руб/а/м в 2020 г

Маркетинговый бюджет будет увеличен постепенно с выходом новых моделей

Бюджет на UAZ Patriot, UAZ Pickup останется на уровне ~2000-3000 руб/а/м

Бюджет на текущие а/м UAZ Hunter составит ~1000 руб/а/м

Бюджет на а/м (LCV) и (MPV) сегмента составит 4500 руб/а/м

Бюджет на (SUV) -класс будет ~9000 руб/а/м, уровень Toyota и Ford в России сейчас.

В год запуска новой модели маркетинговый бюджет на данную модель увеличивается в 1,3 раза

Выводы по главе II

На сегодняшний день российский автомобильный рынок поделен в пользу «УАЗа». Однако, современные тенденции угрожающе напоминают о том, что такое положение не вечно.

Динамичное расширение производства иностранных марок на территории России вместе с решением Правительства о максимальном снижении пошлин на импорт комплектующих для автосборочных предприятий, активной рекламной и PR- кампанией, системами скидок, бонусов, кредитов, обмена старых автомобилей на новые, системой послепродажного обслуживания (гарантийного и негарантийного), - угрожает коренным перераспределением рынка.

В ближайшие 5 лет компания сохранит свое прочное конкурентное положение на рынке и большую долю рынка, однако при сохраняющихся тенденциях ОАО «УАЗ» будет постепенно утрачивать свои позиции. За эти 3-5 лет необходимо предпринять активные меры по укреплению конкурентоспособности компании на рынке: Коренное изменение имиджа компании. Имидж «УАЗа» как производителя полноприводных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет:

- Неуклонного повышения качества продукции (разработаны 10 правил фирменной системы качества)

- Модернизации производственных мощностей.

- Проведение адресных рекламных кампаний (т.е. нацеленных на целевую аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах.

ГЛАВА III. Разработка стратегии предприятия

3.1 Общая стратегия развития

Программа развития (бизнес-план) УАЗа до 2020 года разрабатывалась с учетом общей стратегии развития российского автопрома до 2020 года. Основные элементы бизнес-плана ОАО «УАЗ» : продукция - новые модели, техническое- развитие, производство, закупки, продажи, персонал, качество, инвестиции и прибыль.

Представляя программу журналистам, Генеральный директор ОАО «СОЛЛЕРС» и ОАО «УАЗ» по стратегии Вадим Аркадьевич Швецов акцентировал внимание на модельном ряде и фазах модернизации продукции:

- Продуктовый портфель «УАЗа» в 2020 году будет состоять из 9 моделей на четырех платформах - два внедорожника, два пикапа, два грузовика, коммерческие и спец- автомобили. Это машины самых популярных в России классов - (SUV) и (LCV), которые будут представлены в ценовых сегментах от самого бюджетного (450-500 тыс. руб.) до среднего (650-750 тыс. руб.).

Задача - удержать свою долю рынка за счет обновления существующего модельного ряда. Первая фаза (2013-2016гг.) ''Выживание и улучшение качества для сохранения лидирующих позиций''. В следующей фазе (2014-2017 гг.) ''Экспансия'' ОАО «УАЗ» должен запустить 6 моделей. В фазе ''Поддержание'' (2018-2020 гг.) мы будем заниматься разработкой новых моделей, выпускаемых на рынок после 2020 года, и фэйс-лиф-тингом моделей, запущенных в производство на двух предыдущих этапах.

В числе прочего планируется серьезное развитие бизнеса запасных частей, поскольку сегодня доля «УАЗа» на этом рынке значительно ниже в сравнении с ведущими автопроизводителями. У этой сферы деятельности компании - значительный потенциал, позволяющий повысить объемы производства запчастей для увеличения общей выручки.

3.2 Функциональная стратегия развития

Основные элементы стратегии

* В соответствии с лучшими мировыми практиками ОАО «УАЗ» останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в разработке остальных 21 модулей ОАО «УАЗ» будет играть роль интегратора / координатора и проводить НИОКР совместно с поставщиками.

* К 2020 г затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества, увеличением объема работ по поддержанию действующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) и разработкой инновационных технологий.

* Основными области для партнерства ОАО «УАЗ» - FORD- СОЛЛЕРС включают:

- ОАО «УАЗ» и FORD- СОЛЛЕРС совместно: разработка двигателя и коробки передач.

- ОАО «УАЗ» для FORD- СОЛЛЕРС: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов.

- FORD- СОЛЛЕРС для ОАО «УАЗ» : обучение персонала и имплементация единых стандартов, кодов и номенклатуры.

* ОАО «УАЗ» планирует сохранить в основном периметре «УАЗа» стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества OEM Производство: сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси (в сотрудничестве с FORD- СОЛЛЕРС для обновленного модельного ряда). Техразвитие: Научно-технический центр и Опытно-промышленное производство. Другие функции: Цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

* С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности ОАО «УАЗ» планирует выделить часть видов деятельности из ОАО «УАЗ» в Группу ОАО «УАЗ» и сохранить над ними контроль: Производство: Металлургическое производство, Инструментальное производство (частично) и Производство промышленных штампов. Промышленные сервисы: Общезаводские ремонты, Производство по переработке промышленных отходов и Энергетическое производство.

* В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ ОАО «УАЗ» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

-Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с FORD- СОЛЛЕРС в рамках RNPO.

-Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

* За пределы периметра Группы ОАО «УАЗ» будут выведены средняя штамповка, Производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

* В дополнении к реорганизации ОАО «УАЗ» планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество.

Реформирование системы закупок позволит АВ оптимизировать затраты на закупки.

* Затраты на закупки на а/м снизятся в среднем на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла

* Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер.

-Управление отношениями с поставщиками: Создание новой панели поставщиков совместно с FORD- СОЛЛЕРС, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульным закупкам.

-Объединение/глобальное снабжение: Объединение объемов закупок с FORD- СОЛЛЕРС, совместные переговоры по ценам и условиям.

-Оптимизация регулярности и объемов заказов/поставок, оптимизация и стандартизация процессов.

-Аутсорсинг НИОКР и производства квалифицированным поставщикам Оптимизация затрат на закупки невозможна при существующей базе поставщиков АВ.

* Российская автомобильная отрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию.

* ОАО «УАЗ» уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в г.Ульяновск.

* Необходима поддержка инвестиций международных OES в России со стороны правительства АВ присоединится к RNAPO, чтобы извлечь преимущества из сотрудничества с FORD- СОЛЛЕРС в сфере закупок.

* К 2013 до 25% закупок АВ должно осуществляться через RNAPO, к 2016 - до 80%

* RNAPO возьмет на себя отбор и развитие поставщиков и рамочные соглашения, организация АВ по закупкам будет заниматься оперативным снабжением

ОАО «УАЗ» намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть.

* Собственная сеть ОАО «УАЗ» а к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.

* Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит «УАЗу» укрепить имидж «УАЗа» и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе

* ОАО «УАЗ» разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).

Качество продукта состоит из двух элементов: качество концепции и качество реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития ОАО «УАЗ» до 2020г.

* Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей .

* Качество реализации: Значительное повышение основных показателей качества реализации ОАО «УАЗ», а в частности: Функциональные показатели качества для НИОКР, Закупок (с 850 ppm до 20 ppm), Производства (с 60 до 9 3MIS IPTV), Продажи и Послепродажное обслуживание (количество обращений клиентов после трех месяцев - с 298 до 49 3MIS IPTV) Явный и косвенный экономический эффект повышения качества .

* Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса относительно роста объема и прибыльности .

* Явный эффект повышения качества с 2012 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд.руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве и минимизации контроля компонентов) АВ будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества ОАО «УАЗ» (LQP), которая

* уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году

* Выручка ОАО «УАЗа» в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом УАЗ. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт - 9.4%, контрактная сборка для RN - 10.1%, з/ч - 5.8%, прочее - 3.1%

* В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora и С-Class) составляют ~60%, что соответствует международным бенчмаркам

* Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствует аналогичным показателям автопроизводителей быстрорастущих рынков

* Начиная с 2012 года, ОАО «ОАО «УАЗ» » вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2013 по 2020 г.г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

* Для достижения высоких операционных показателей «УАЗу» необходимо инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. - инвестирует Альянс FORD- СОЛЛЕРС.

* ОАО «УАЗ» будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.)

Выводы по главе III

Среди основных элементов утвержденной стратегии развития ОАО «УАЗ» до 2020 года - реформирование системы продаж автомобилей. Главная цель этой работы заключается в создании системы, которая будет максимально соответствовать ожиданиям конечного потребителя продукции автозавода. Именно удовлетворенность покупателя (начиная с самого первого его обращения в дилерский центр, вплоть до организации техобслуживания уже приобретенного автомобиля) поставлена во главу угла начавшегося в прошлом году процесса кардинального пересмотра принципов организации работы службы вице-президента по продажам и маркетингу. На сегодня в России уже сформированы общие стандарты качественной продажи автомобилей, которые эффективно применяются многими западными автопроизводителями, в том числе и альянсом FORD- СОЛЛЕРС. Суть этих стандартов заключается в создании максимального удобства для конечного потребителя на каждом этапе его общения с дилером



Заключение

В курсовой работе рассмотрены теоретические основы стратегического маркетинга на предприятии, принципы, структура и уровни процесса стратегического развития. Предложены методы анализа и планирования применимые в условиях отечественной экономики, осуществлена попытка применить полученные знания при анализе стратегического маркетинга на реально существующем предприятии.

Таким образом, можно утверждать, что поставленная цель курсового исследования достигнута. Для реализации цели были решены поставленные задачи.

Так в первой части курсовой работы рассмотрены теоретические основы стратегического маркетинга на предприятии. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении»

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Во второй части курсовой работы рассмотрены методологические основы анализа стратегического маркетинга. Предложена методика анализа на основе SWOT матрицы, выявления основных конкурентов для автомобилей, представлен прогноз продаж автомобилей на 2020 год.

В третьей части курсовой работы выявлена общая и функциональная стратегия развития автомобилестроения в целом и предприятия ОАО «УАЗ» в частности. Основные элементы стратегии развития ОАО «УАЗ» : продукция - новые модели, техническое развитие, производство, закупки, продажи, персонал, качество, инвестиции и прибыль.

Была выбрана стратегия, ориентированная на усиление традиционных преимуществ и базовых характеристик бренда «УАЗ»:

* практичность; планирование стратегия маркетинг

* стоимость владения;

* распространенный сервис.

Таким образом, можно сделать вывод, что в условиях рынка правильно разработанная стратегия развития как нового предприятия, так и существующего, является важным процессом, который может привести преприятие к успеху.

Список использованной литературы:

ВагановА.С. Шмелев Н.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2010. - 112 с. ISBN

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; стратегия менеджмента: 5 факторов успеха./ Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», «Экономика», 1995.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Спб. Изд-во «Питер»,2000.

Портер М.. Конкуренция - М.:Вильямс, 2001

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. -2-е европ. Изд. - К.: М.: Спб.: Издат. дом «Вильямс», 1998.

Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб: Наука, 2006. - 589 с.

Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2010. - 896 с. : ил. (серия «Теория и практика менеджмента»);

Размещено на Allbest.ru