Критерии выбора потенциальных поставщиков
Зависимость эффективности закупок от правильного выбора источников поступления и поставщиков. Использование логистического аутсорсинга в практике деятельности предприятия. Анализ возможных источников информации о поставщиках. Методы выбора поставщика.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.04.2015 |
| Размер файла | 66,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
поставщик закупка логистический аутсорсинг
Введение
1. Аутсорсинг - что это такое
2. Источник информации о поставщиках
3. Как выбрать поставщика
4. Критерии оценки поставщиков
5. Методы выбора поставщика
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Эффективность закупок во многом зависит от правильного выбора источников поступления и поставщиков.
Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.
Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия. Возможны два направления выбора поставщика:
1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности).
Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.
Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.
Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т. д.), цена, качество обслуживания, условия платежа.
Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.
Данная тема актуальна, так как любое предприятие как производственное, так и торговое, в котором срабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения).
Целью данной работы является выбор поставщиков. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1. Изучить понятие процесса выбора поставщиков.
2. Выявить основные методы выбора поставщиков.
3. Рассмотреть понятие аутсортинг.
4. Рассмотреть критерии оценки поставщиков.
1. Аутсорсинг - что это такое
Необходимая составляющая деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью.
В новых экономических условиях, когда всерьез обсуждается вопрос выживания, компании вынуждены пересматривать подходы к организации бизнеса, отсекая или ограничивая до минимума все несущественное: непрофильные виды деятельности, вспомогательные активности, центры затрат. Но при этом никуда не исчезает потребность в продукте такой непрофильной деятельности.
Существуют как минимум два варианта решения данной проблемы.
Первый: провести сокращения, секвестировать бизнес, ужаться, где только можно.
Второй: «продать» неэффективные, неосновные направления бизнеса подрядчикам - профессионалам, для которых эти виды деятельности являются профильными.
В этом, собственно, и заключается суть аутсорсинга. В повседневной жизни мы сталкиваемся с проявлениями аутсорсинга практически ежедневно. Это охрана объектов, клининговые услуги в крупных торговых центрах, на вокзалах, в метропополитене, организация питания сотрудников предприятий и т.д.
Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций.
Одно из его давно освоенных в мире направлений - производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, услуг по клинингу и рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и др.
При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится предприятию дороже, чем привлечение аутсорсера.
Первыми передали часть производства на аутсорсинг производители электроники и телекоммуникационные компании, а в настоящее время производственный аутсорсинг распространился на большинство видов деятельности.
Логистический аутсорсинг - это либо внешнее управление вашими логистическими активами, либо продажа логистического продукта - комплекса логистических и сопутствующих им услуг. При этом содержание пакета услуг - продукта может отличаться у различных операторов буквально в разы.
Аутсорсинг - в чем его польза?
1. Владелец бизнеса или руководство компании получает возможность сконцентрировать свои ресурсы на основном виде бизнеса. Передавая неосновные, второстепенные функции логистическому подрядчику - аутсорсеру, вы минимизируете операционные расходы, при этом важнейшей задачей управленческого аппарата компании становится достжение наибольшей эффективности бизнеса.
2. Оптимизация численности сотрудников компании за счет сокращения вспомогательного персонала и как следствие, сокращение части операционных издержек или перевод их из категории постоянных в переменные. В том числе - существенное снижение налогов и отчислений: ЕСН, ОМС, ПФ и т.д.
3. Отказ от собственных логистических мощностей: свой автопарк грузовых автомобилей, распределительный центр и т.п. Как следствие - высвобождение капитала, снижение налогов на имущество, амортизацию и пр.
4. Диверсификация и децентрализация бизнеса при переходе на логистический аутсорсинг существенно снижает финансовые, операционные и «административные» риски (помните правило «Не класть все яйца в одну корзину»?). Вы получаете возможность перераспределить свои ресурсы, направляя их туда, где они будут работать наиболее эффективно. В результате растет капитализация вашей компании.
5. Внедрение аутсорсинга повышает репутацию компании в глазах ваших потенциальных партнеров и инвесторов так как это увеличивает инвестиционную привлекательность компании.
6. Переход на аутсорсинг обеспечит вашей компании приток инноваций, новых технологических, управленческих и бизнес-решений, что позволит использовать передовой мировой опыт в эффективном применении непрофильных активов.
7. Высвобождение капитала позволит вам его перераспределить с наибольшей пользой для стратегического, долгосрочного развития вашей компании. Вы получаете возможность «покупать» лучшие решения, внедряя их на проектной основе. Инвестиции во внедрение лучшего мирового опыта вы сможете осуществлять из высвобождаемых средств, не прибегая к внешним заимствованиям.
Здесь названы наиболее важные, на наш взгляд, преимущества логистического аутсорсинга, хотя этот список можно было бы продолжить.
Логистический аутсорсинг должен заинтересовать, в первую очередь, владельцев и директоров компаний. Люди, в полной мере отвечающие за успех и перспективы бизнеса, капиталов, персонала, способны оценить привлекательность «продажи» неосновных направлений деятельности.
Как уже отмечалось выше, логистический аутсорсинг, внедренный в вашей компании, привлекает потенциальных партнеров и инвесторов.
Оптимизация расходов при переходе на логистический аутсорсинг позволит вам оперативно и с наибольшей эффективностью управлять стоимостью и ценой (скидки, наценки, отсрочка платежей, бонусы, акции и т.п.) вашей продукции. Этим вы сможете заинтересовать более широкий круг ваших клиентов - расширяя тем самым свое присутствие на рынке.
Публичное заявление компании о намерении перейти на логистический аутсорсинг обязательно заинтересует поставщиков логистических услуг - логистических операторов. Вам останется лишь выбрать тех из них, кто наиболее полно будет соответствовать вашим запросам.
2. Источник информации о поставщиках
В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие:
Основные источники информации о поставщиках:
1. Каталоги и прайс-листы.
2. Торговые журналы.
3. Интернет-сайты.
4. Рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ.
5. Местные источники.
6. Конкурсы.
7. Банки и финансовые институты официальных органов.
8. Выставки и ярмарки (Экспо-центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные выставки и др.).
9. Торги и аукционы.
10. Торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.).
11. Торговые представительства.
12. Собственное исследование.
13. Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
14. Конкуренты потенциального поставщика.
15. Торговые ассоциации, например, Торгово-промышленная палата.
16. Специализированные информационные агентства и исследовательские организации,
17. Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.
Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как «Собственное исследование», является достаточно емким и может включать:
- неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;
- неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками;
- общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.
За рубежом основными источниками информации о поставщиках являются общедоступные и информационные справочники - каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный «информационный банк» с еще не до конца изученными возможностями.
В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.
3. Как выбрать поставщика
Каждая коммерческая компания, работающая с большой номенклатурой, время от времени сталкивается с проблемой выбора оптимального поставщика товаров.
Что может вызвать необходимость подбора поставщика?
- Ну, во-первых, ввод в матрицу нового товара.
- Во-вторых - необходимость переформировать пул существующих поставщиков из-за изменения экономической ситуации в компании.
- В-третьих - приход на рынок новых поставщиков товаров. Это основные причины.
Алгоритм поиска и подбора нового поставщика:
1.Формулируются потребности в товаре
2.Определяется рынок товара (составление спецификаций и т.д.)
3.Изучаются имеющиеся поставщики на предмет расширения спектра поставляемых товаров.
4.Изучаются потенциальные поставщики, имеющиеся на данном рынке (способы - посещение поставщиков; запрос образцов, прайс-листов, условий работы)
5.Составляется сравнительная таблица по матричному типу.
6.Из созданной таблицы отбираются наиболее привлекательные поставщики (не менее 6-7).
7.В таблицу включаются нижеперечисленные пункты:
- удаленность поставщика по потребителя
- периодичность поставок
- срок реагирования на заказ
- форма оплаты
- качество продукции
- цена, возможность скидок
- финансовая надежность поставщика
- возможность быстрого реагирования в случае внепланового заказа
- комплектность поставок
- упаковка
- размер партии
- качество продукции
- качество и скорость коммуникаций с поставщиком
- сервисное обслуживание (если требуется)
- складские условия поставщика (если необходимо)
- итоги тестирование образцов
Матрица используется для определения тестового пула поставщиков. На основании дальнейшей более углубленной оценки потенциальных поставщиков (приведенной ниже) формируется окончательный пул или кандидатура единственного поставщика.
Критерии оценки представляют собой блоки вопросов, ответы на которые, в конце концов, дадут более расширенную характеристику поставщика и тем самым помогут принять наиболее оптимальное решение.
4. Критерии оценки поставщиков
Характер деятельности:
1.поставщик - является ли потенциальный поставщик самостоятельным производитель, лицензированный дистрибутор, посредник?
2.если он является производителем - обеспечивает ли полностью весь цикл производства или нет?
3.если самостоятельно не производит продукцию (полностью или частично) - какова степень компетентности его поставщиков (субподрядчиков)?
Контроль качества:
1. имеется ли у поставщика сертификат качества? Какая система сертификации?
2. поставщик имеет собственную систему контроля качества? Имеет договор с сертификационной лабораторией?
3. поставщик проводит текущий или только конечный контроль качества?
Персонал и производственные ресурсы:
1. какова квалификация ключевых работников, задействованных поставщиком для общения с покупателями?
2. какова мощность предприятия (или структурных подразделений)?
3. приходится ли поставщику привлекать дополнительные ресурсы для выполнения крупных заказов? Если да - какие именно внешние источники, на какой основе?
Финансовое положение:
1. стабильно ли финансовое положение поставщика?
2. каковы перспективы роста поставщика и надежны ли его гарантии выполнения заказа?
3. поставщик является головной компанией, филиалом, связан договором с известным поставщиком (и каким)?
4. производится ли продукция поставщика по лицензии либо патенту другого известного производителя?
Репутация и рекомендации
1. поставщиком каких других известных организация является поставщик?
2. сколь длителен опыт взаимодействия с поставщиком этих потребителей?
3. мнение потребителей о качестве работы с поставщиком?
4. какая информация о деятельности поставщика была в СМИ?
После уточнения всех вышеперечисленных вопросов и определения оптимального пула поставщиков можно переходить к определению оптимальных условий заключения договора.
Иногда компании необходимо переоценить существующих поставщиков - насколько полно они удовлетворяют нужды компании, насколько эффективно выстроена с ними работа? Очень часто возникают ситуации, что работа с поставщиком идет по накатанным рельсам, никто не задумывается, почему компания работает с тем или иным поставщиком, а на поверку оказывается, что работа невыгодна, взаимодействие неэффективно, на рынке достаточно альтернативных поставщиков.
Для того, чтобы понимать, стоит или нет продолжать работу с поставщиком, необходимо провести оценку каждого по нижеприведенному или близкому к этому методу:
Критерии оценки действующих поставщиков
Условия работы:
1. отзывал ли поставщик заявку, предложенную в ходе переговоров?
2. были ли случаи, когда поставщик принимал заявку и не поставлял продукцию в полном объеме?
Сроки поставок:
1. средний срок исполнения поставки продукции, обещанный поставщиком - на сколько он отличается от предложений аналогичных поставщиков?
2. фактический срок реализации заказов поставщиком за последний год (сравнение плана-факта)?
3. каковы были потери компании (явные и скрытые) в результате задержки поставки?
Реакция на запросы:
1. регулярно ли поставщик предоставлял информацию о статусе заказа?
2. регулярно отвечал на запросы?
Исполнение договоренностей по доставке:
1. соблюдалась ли комплектность поставки?
2. производилась ли доставка продукции в места, оговоренные контрактом, вовремя и в полном объеме?
Транспорт, упаковка, маркировка:
1. соблюдались ли условия транспортировки и хранения?
2. соблюдались ли договоренности по маркировке?
3. были ли случаи недовложений, как проблема решалась?
Документооборот:
1. предоставлялась ли документация вовремя и надлежаще оформленная?
2. как решалась проблема отсутствия соответствующей документации либо ошибок в документации?
Сроки годности товара:
1. вся ли продукция всегда соответствовала условиям контракта по сроку годности?
2. каковы были действия поставщика по нейтрализации негативных последствий поставки продукции с неприемлемым сроком годности (в случае если такое бывало)?
Выполнение финансовых договоренностей:
1. всегда ли счета поставщика соответствовали условиям контракта?
2. соответствовали ли условия страхования и доставки финансовым условиям контракта?
3. возникали ли с поставщиком проблемы в получении компенсаций, возмещений, штрафных санкций?
Соблюдение качества:
1. соблюдал ли поставщик требования к качеству, оговоренные контрактом?
2. как решал вопросы с некачественным товаром (в случае, если такое случалось)?
Общие вопросы:
1. предлагал ли поставщик способы сокращения издержек?
2. предоставлял ли по первому обращению информацию по взаиморасчетам?
Получив ответы на эти вопросы по всем поставщикам, с которыми работает компания, можно сделать предварительное заключение о том, насколько эффективно выстроена работа и насколько поставщик в принципе выгоден компании. На основании сделанных заключений можно принять решение о необходимости привлечения дополнительных поставщиков, о создании пула альтернативных поставщиков - чтобы повысить дисциплины работы каждого индивидуального поставщика.
Ни для кого не секрет, что на этапе закупок и доставки товара до склада, коммерческая компания тратит основное количество средств. И от того, насколько эффективно выстроены все элементы цепи поставок (с акцентом на закупки), зависит прибыльность и эффективность деятельности компании.
5. Методы выбора поставщика
Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях.
Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.
Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1 Классификация поставщиков
Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.
В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:
- выявление потенциальных поставщиков;
- анализ выявленных поставщиков;
- определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.
Схематично процесс решения этой проблемы показан на рисунке 2.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2 Схема процесса выбора поставщиков
Как видно из приведенной схемы, завершающим этапом для принятия решения о выборе поставщика является определение их рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер.
Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного показателя по сравнению с другими показателями, определяющими рейтинг данного поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько - на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается.
Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.
Во-вторых, сама оценка уровня того или иного показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок используется балльная шкала.
В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:
R = Ci Xi,
где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;
Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);
Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.
Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.
Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.
Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.
Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.
Метод рейтинговых оценок
Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.
|
Критерий выбора |
Удельный вес критерия |
Оценка значения критерия по 10-бальной шкале |
Произведение удельного веса критерия наоценку. |
|
|
1. Надежность поставки |
0,30 |
7 |
2,1 |
|
|
2. Цена |
0,25 |
6 |
1,5 |
|
|
3. Качество товара |
0,15 |
8 |
1,2 |
|
|
4. Условия платежа |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
|
5. Возможность внеплановых поставок |
0,10 |
7 |
0,7 |
|
|
6. Финансовое состояние поставщика |
0,05 |
4 |
0,2 |
|
|
ИТОГО: |
1 |
6,3 |
Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.
Метод оценки затрат
Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).
По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.
В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:
- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
- издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);
- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;
- затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);
- затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;
- транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;
- затраты на страхование логистических рисков и др.
Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивагь и контролировать.
Метод доминирующих характеристик
Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.
Метод категорий предпочтения
В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.
Заключение
Одним из эффективных инструментов развития взаимоотношений предприятий с поставщиками является ведения баз данных и формированием рейтингов поставщиков при появлении профессиональных логистических операторов.
Оценка поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции (услуг), управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации. Благодаря применению этой методики снабженцы крупных промышленных компаний получают отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований.
Оценка поставщиков должна осуществляться по трем направлениям: общая информация, характеризующая деятельность поставщика, данные по результатам выполнения договоров и оценка использования продукции в производственном процессе. Общая информация может содержать данные о финансовом состоянии поставщика, опыте работы на рынке, выполнении требований техники безопасности, экологии, внешней безопасности предприятия и т.д.
С развитием рыночных отношений расширяется практика свободной закупки товаров на основе инициативы продавца и покупателя в соответствии с их договоренностью. В этом случае значительно возрастает ответственность за правильный выбор поставщика.
Необходимо определить наиболее предпочтительных поставщиков и объемы закупок у них материальных ресурсов.
Правильный выбор, в конечном счете, определяет эффективность коммерческой деятельности по закупкам. От этого зависит, на каких условиях будет заключен договор, но ещё более значительную роль этот выбор играет при исполнении договора, выполнении поставщиком договорных обязательств. Если партнер окажется неисполнительным, все усилия по закупкам будут напрасными. Таким образом, от выбора поставщика зависит выгодность или невыгодность партнерства. Отсюда очевидно значение, которое придается в коммерческой работе выбору поставщика - одного из важных и ответственных этапов оперативной деятельности при закупках. Таким образом, стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика.
Сейчас российские компании начинают осознавать необходимость создания цивилизованного рынка поставщиков. В частности, формирование единой базы данных поставщиков началось в нефтегазодобывающей отрасли. Систему оценки поставщиков по результатам выполнения обязательств по договорам с различными контрагентами пытаются создавать электронные торговые площадки.
Список использованной литературы
1.Аникина Б.А. Логистика: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 368 с.
2.Аникин Б. А., Тяпухин А. П. Коммерческая логистика: учеб. М.: Пороспект, ТД «Велби», 2005. 437 с.
3.Белоусов А. Г., Стаханов Д. В., Стаханов В. Н. Коммерческая логистика. Ростов н/Д: Феникс, 2006. 224 с.
4.Баско И.М. Логистика. Минск: Белорусский государственный экономический университет; 2007. 431 с.
5.Васильев Г. А., Ибрагимов Л. А., Нагапетьянц Н. А., Каменева Н. Г. Логистика: Уч. пос. / ВЗФЭИ. М.: Экономическое образование, 2003. 98 с.
6.Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. 228 с.
7. Гаджинский А.М. “Основы логистики”: учебное пособие. М.: Маркетинг 2006.
8.Залманова М.Е. “Закупочно - распределительная логистика”: учебное пособие / СПИ. Саратов, 2007 г. 83 стр.
9.Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика: Пер. с англ. СПб.: ООО «Виктория плюс», 2007. 768 с.
10.Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 389 с.
11.Николаева Т.И. Организация хозяйственных связей по поставкам товаров. Минск: МКИ, 2006. 268 с.
12.Плоткин Б.К. “Управление материальными ресурсами”: очерк коммерческой логистики: учебное пособие / ЛФЭИ. Л., 2005г.
13.Сергеев В.И. “Менеджмент в бизнес логистике” М.: Информационно - издательский дом “ФилинЪ” 2007г.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основные критерии выбора поставщика. Параметры оптимальной организации производства. Результаты проведения опроса по критериям выбора поставщика услуг. Источники, используемые для сбора информации, необходимой для применения критериев выбора поставщика.
презентация [249,3 K], добавлен 17.05.2015Управление закупками на основе концепции логистики. Критерии выбора и классификация методик выбора поставщиков. Оценка выбора поставщиков для филиала ОАО "Самармаш". Алгоритм и подбор методик для осуществления подбора поставщиков по ряду критериев.
курсовая работа [60,4 K], добавлен 13.12.2011Управление закупками на предприятии. Критерии выбора поставщиков на основе логистики. Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке товара. Оценка выбора поставщиков на Филиале ОАО "БелАЗ". Анализ эффективности управления запасами.
курсовая работа [65,9 K], добавлен 05.05.2011Основные методы выбора поставщиков. Оценка характеристик товара и поиски поставщиков. Разработка процедуры выдачи заказа. Изучение роли службы закупок в деятельности и развитии компании. Инструменты развития взаимоотношений предприятий с поставщиками.
курсовая работа [38,2 K], добавлен 11.04.2014Особенности поиска и ранжирования поставщиков на международном и отечественном рынках. Перечень требуемых основных характеристик поставщика с делением их по степени значимости. Выбор поставщика методом рейтинговых оценок, вариативность критериев выбора.
реферат [28,9 K], добавлен 18.05.2013Сущность и содержание закупочной деятельности. Критерии и подходы выбора поставщиков. Процесс закупок в рамках системы менеджмента качества. Применение нового подхода к разработке оценки поставщиков на предприятии с целью улучшения процесса закупок.
дипломная работа [219,9 K], добавлен 15.12.2011Сущность, цель и значение закупочной работы. Организация закупок и выбор поставщиков. Анализ закупочной деятельности торгового предприятия ИП Меркулова. Оценка коммерческой работы по оптовым закупкам товаров на предприятии, управление товарными запасами.
курсовая работа [51,7 K], добавлен 22.10.2014Процесс выбора поставщиков. Преимущества и недостатки основных типов отношений с поставщиками. Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок и поставщикам. Анализ потенциальных поставщиков по критериям. Основные правила работы с поставщиками.
реферат [76,5 K], добавлен 28.05.2014Экономическая характеристика ООО "ТоргСервис". Теоретические основы организации закупочной логистики. Сущность процесса выбора поставщиков. Анализ закупочной деятельности ООО "ТоргСервис". Мероприятия по повышению эффективности работы с поставщиками.
курсовая работа [10,4 M], добавлен 01.12.2010Планирование и сущность проведения деятельности по закупке и поставке сырья. Этапы и схема выбора поставщиков для максимального обеспечения производственно-сбытовой деятельности предприятия. Методика оценки затрат, основы рейтинговой оценки факторов.
презентация [452,4 K], добавлен 10.09.2013
