Управление качеством продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Факторы, влияющие на качество

2. Этапы развития систем качества

3. Сущность и значение национальных премий по качеству

Список использованной литературы



1. Факторы, влияющие на качество

Качество является важнейшим показателем продукции, так как находится в прямом отношении к ее стоимости. Качество зависит от действия многих внутрипроизводственных внепроизводственных факторов.

1. Инженерные (технические) факторы определяющие:

- технический уровень, надежность и другие показатели выпускаемого изделия;

- состояние технической документации.

2. Производственные (технологические) факторы определяющие:

- уровень и состояние технической подготовки производства (оборудование, оснастка, технологическая документация).

3. Снабженческие факторы, определяющие обеспеченность и качество средств измерения и контроля.

4. Социальные факторы характеризующие:

- квалификацию занятых в производственном процессе работников;

- подбор, расстановку, перемещение кадров;

- взаимоотношение в коллективе;

- жилищные условия;

- организацию отдыха в личное время.

5. Организационные факторы характеризующие:

- состояние технологической дисциплины;

- соблюдение принципов и методов научной организации труда;

- глубину изучения рынка продукции;

- политику руководства по качеству;

- организацию информационного обеспечения;

- организацию питания и отдыха на предприятии.

6. Экономические факторы характеризующие:

- соотношение между качеством продукции, себестоимостью и ценой;

- формы оплаты труда и величину зарплаты;

- организацию и проведение хозрасчета;

- порядок кредитования и финансирования средств на повышения качества; продукция качество премия снабженческий

- систему моральных и материальных стимулов изготовления качественной продукции;

Повышение качества продукции осуществляется по двум направлениям:

совершенствование качества выпускаемой продукции в рамках ранее освоенной техники без ее принципиального изменения;

создание новых видов продукции, основанной на использовании принципиально новых конструктивных идей и рабочих процессов на применении новых материалов.

Между этими направлениями существует тесная связь. Вначале создается новая техника, как результат научно-технического процесса, которая сразу дает большой экономический эффект. Затем начинается период совершенствования техники. Постепенно накапливается научно-технические разработки, позволяющие сделать шаг в технологическом прогрессе, который реализуется в новую технику и технологию.

Таким образом, имеет место сочетание революционного и эволюционного процесса в создании новой продукции.

На повышение технического уровня производства влияют следующие факторы:

-внедрение прогрессивных технологий

-применении прогрессивных материалов

-внедрение нового оборудования

-механизация и автоматизация производственных процессов

На повышение организационного уровня влияют факторы:

-совершенствование организации труда

-совершенствование организации управления

-внедрение автоматизированных систем управления

Все эти факторы НТП в конечном счете повышают качество продукции и экономические показатели предприятия.

2. Этапы развития систем качества

В истории развития систем качества можно выделить пять этапов:

Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система -- система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков -- проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества -- инспекторы (в России -- технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап.

Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция - это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества.

В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами

можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность -- инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик -- потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

Третий этап.

В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества - TQC(Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель - поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик -- потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза - было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

Одна из лучших -- система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

комплексность задач обеспечения качества продукции;

поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;

интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;

проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;

активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.

Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

Четвертый этап.

В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества - стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

Если TQC -- это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ -- еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе -улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка -- стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников - трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными - используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Пятый этап.

В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. -- вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству -- главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.

3. Сущность и значение национальных премий по качеству

Важным механизмом мотивации предприятий и организаций к непрерывному совершенствованию своей деятельности являются конкурсы на соискание премий в области качества. Одна из первых и наиболее популярная -- премия Деминга.

Она была учреждена в 1951 г.в Японии в честь большого вклада У.Э. Деминга в развитие подходовк управлению качеством. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался в Комплексное управление качеством в масштабах компании (Company Wide Quality Control -- CWQC), базирующееся на статистическом контроле качества (Statistical QualityControl -- SQC). Компании, удостоенные премии Деминга, достигалинаибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только в японской, но и в мировой промышленности, активно применяли статистические методы управления качеством. Премии Деминга удостаивались также отдельные лица или коллективы, внесшие значительный вклад в развитие и популяризацию идей контроля качества.

Первоначально премия присуждалась в двух номинациях - предприятиям и организациям за достижения в области качества и отдельным лицам за вклад в развитие теории и практики управления качеством. С 1984 г. утверждены следующие номинации:

-премия для крупных промышленных предприятий;

-премия для малых предприятий;

-премия для подразделений предприятия;

-персональная премия для отдельных лиц и гр

-премия для зарубежных предприятий.

Таким образом, фактически существуют два вида премии Деминга:

за индивидуальные достижения (The Deming Application Prize for Individual Person) и для компаний (The Deming Application Prize).

Первая вручается людям, которые достигли выдающихся результатов в использовании принципов управления качеством, основанных на статистических методах, в масштабах компании или в изучении и распространении статистических методов, используемых в CWQC. Ежегодно лауреатом премии становится только один человек. Премия Деминга для компаний присуждается предприятиям или филиалам компаний, добившимся значительных успехов за счет умелого применения принципов CWQC, основанных на статистических методах, при условии, что они намерены развивать эту деятельность в будущем.

Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен.

Претендент выдерживает его только в том случае, если сможет доказать, что спроектированная и примененная им система управления качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Еслидо 1984 г. к участию в конкурсе допускались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению премии Деминга было принято решение о присуждении награды и зарубежным компаниям, для чего был учрежден специальный приз The Deming Application Prize for Oversea Companies(DAPOC), условия присуждения которого были впервые объявлены в 1987 г.

О высоких требованиях, предъявляемых к претендентам, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 г. только три зарубежные компании были удостоены этой награды. Одной их них стала компания Florida Power and Light (США), получившая ее в 1989 г. за программу под названием «Процесс улучшения качества» («Quality Improvement Process»), практическая реализация которой началась в 1981 г.

Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г. Тайпей (Тайвань), производящая широкий ассортимент электронной продукции и насчитывающая около 8200 рабочих. Приза Деминга она удостоена в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение принципов всеобщего управления качеством среди зарубежных компаний

Третья компания, получившая премию Деминга в 1994 г., - AT&T System (США).

Положение о премии для предприятий содержит систему оценочных показателей, сгруппированных по 10 критериям - ключевым моментам в деятельности претендента.

Премией награждаются предприятия, которые согласно требованиям комитета по ее присуждению в ходе экспертизы набрали необходимое количество баллов. Итоги конкурса подводятся по 100 балльной шкале. Для получения премии требуется набрать не менее 70 баллов.

Положением о конкурсе разрешается повторное участие в нем предприятия, уже удостоенного ранее премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов.

Экспертная проверка основывается на документальном описании результатов деятельности по управлению качеством, заранее представленном на рассмотрение.

Количество компаний, которые могут подать заявку на участие в конкурсе, не ограничивается.

Конкурс на соискание премии Деминга проводится в несколько этапов:

1) предварительный этап;

2) оценочный этап;

3) подведение итогов.

Ежегодно в конкурсе участвуют сотни компаний. После направления и принятия заявки компания, получившая статус конкурсанта, должна предоставить подробный отчет о своей деятельности в области качества, т.е. результаты самооценки по приведенным выше критериям и их составляющим. Отбор и оценка большого количества заявок требуют значительных усилий. По результатам их рассмотрения только несколько фирм, действительно успешно реализующих принципы всеобщего управления качеством, отбираются для обследования на местах. Каждое предприятие, подавшее заявку на конкурс, получает заключение и рекомендации экспертов, поэтому участие рассматривается как прекрасная возможность улучшения качества для тех из них, которые уже добились определенных успехов в этой области.

Обследование включает презентацию деятельности компании, опросы экспертов и организационную сессию с руководством. Эксперты посещают предприятия и организации и могут задать любой вопрос любому работнику. Например, в фирме Florida Power and Light, первой неяпонской компании, ставшей победителем конкурса, эксперты задавали вопросы следующего характера: «Что входит в сферу вашей ответственности?», «Каковы важнейшие приоритетные направления деятельности компании?», «Какие показатели применяются сегодня для достижения поставленных целей?» Эксперты выявляют примеры несоответствующей деятельности. Документация по их запросу должна быть представлена немедленно. В целом подготовка к участию в конкурсе -- длительный процесс. Некоторые предприятия, осознав всю его сложность, отказываются от его продолжения.

Компания может использовать схему премии Деминга для реорганизации за счет внедрения и использования принципов CWQC. В этом случае она получает объективную оценку своих достижений, которая позволяет подготовиться к проверке, осуществляемой Комитетом по присуждению премии Деминга (причем компания сама назначает срок проверки и принимает все меры по повышению показателей своей деятельности к этому времени).

Среди 150 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1999 г., такие всемирно известные фирмы, как Nippon Electric, Kawasaki Steel, Hitachi Ltd, Fugi Photo Film Ltd, Nissan Motor, Toyota Limited, Kansai Electric Power и Fuji Xerox.

Приз Деминга присуждается всем компаниям, чья деятельность соответствует установленным в модели премии требованиям. Тот факт, что ежегодно присуждается очень малое количество наград, служит подтверждением трудности соответствия этим требованиям. Цель заключается в подтверждении гарантии со стороны компании постоянно совершенствовать деятельность и после получения премии. Среди участников конкурса нет проигравших. В компаниях, не ставших победителями, оценка осуществляется еще дважды в течение трех лет.

В 1987 г. указом президента США Р. Рейгана была учреждена национальная премия страны в области качества. Она стала движущей силой в преобразовании американского менеджмента в период, когда американские компании столкнулись с серьезной конкуренцией на международном рынке, в первую очередь со стороны японских производителей. Премия была названа по имени бывшего государственного секретаря США М. Болдриджа, занимавшего этот пост с 1981 г. до своей гибели на родео в 1987 г. М. Болдридж проявлял личную заинтересованность в развитии менеджмента и повышении уровня качества.

Он участвовал в разработке проекта программы этой премии незадолго до своей кончины. В год его гибели конгресс США утвердил официальную программу награждения премией за достижения в области качества американских компаний, работающих в промышленности и сфере услуг, независимо от их размеров.

Первая премия была присуждена в 1988 г. В группу компаний, получивших премию, вошла Motorola. В этом году на присуждение премии могли претендовать только компании, работающие в промышленности и сфере услуг. В середине 1990!х гг. администрация премии разработала критерии оценки соискателей для образовательных учреждений и организаций здравоохранения.

С 1988 по 2004 г. обладателями премии М. Болдриджа стали 58 организаций, включая 24 промышленные компании, 14 организаций малого бизнеса, 13 сервисных компаний, 4 института и 3 организации здравоохранения. Предпринимаются попытки охватить конкурсом также некоммерческие организации.

Таким образом, в настоящее время премия М. Болдриджа присуждается в пяти категориях:

1) для промышленных компаний;

2) организаций сферы услуг;

3) малых предприятий;

4) образовательных учреждений;

5) учреждений здравоохранения.

К числу некоммерческих организаций, не охваченных премией М. Болдриджа, относятся правительственные учреждения всех уровней, благотворительные организации, компании взаимного кредита и кредитные союзы, кооперативы, действующие в области коммунального хозяйства, и церковные организации.

Основная цель присуждения премии заключается в выявлении лидеров в области управления качеством среди американских компаний.

Каждый лауреат премии обязан распространять свой опыт и достижения в области качества. Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Болдриджа, рассматривается группой членов совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты.

Компании, претендующие на премию, должны представить документацию на свою систему качества (результаты самооценки). Те из них, которые прошли первую стадию (анализ отчетов по самооценке), подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была создана на основе премии У.Э. Деминга, поэтому их требования имеют некоторые общие характеристики, но существует и ряд отличий. Самооценка, а впоследствии и экспертная оценка деятельности конкурсантов осуществляются в соответствии с определенным набором критериев.

Победителей отбирают путем оценки по всем критериям с использованием 1000 балльной шкалы, поэтому несоответствие даже по одному из них понижает шансы организации на получение премии. Упомянутые критерии включают оценку следующих сторон деятельности организации соискателя.

1. Лидерство. Этот критерий учитывает, насколько хорошо высшие руководители направляют работу организации по применению передового опыта.

2. Стратегическое планирование. Организация должна установить для себя стратегические цели в области делового совершенства и выработать планы действий по их достижению.

3. Ориентация на потребителя. Этот критерий оценивает, насколько успешно организация удовлетворяет и сохраняет потребителей и завоевывает рынки.

4. Оценка, анализ и управление знаниями. Организация должна продемонстрировать, насколько эффективно она управляет сбором, анализом и использованием информации для совершенствования производственных процессов и повышения эффективности систем управления.

5. Внимание к человеческим ресурсам. Этот критерий характеризует то, насколько успешно действует организация по закреплению кадров и наделению работников необходимыми полномочиями.

6. Управление процессами. Организация обязана разрабатывать и совершенствовать основные и вспомогательные процессы производства и поставки продукции, обеспечивать эффективное управление ими.

7. Деловые результаты. Этот критерий позволяет сравнить работу организации с деятельностью конкурентов и оценить ее эффективность во всех основных областях, включая уровень удовлетворенности потребителей, финансовые и коммерческие показатели, состояние трудовых ресурсов, взаимодействие с партнерами, производственные показатели, выполнение обязательств перед государством и обществом.

Каждая из составляющих критериев премии М. Болдриджа включает рекомендуемые области оценки. Так, составляющая «Взаимоотношения с потребителями» предполагает описание по следующим областям.

Взаимоотношения с потребителями.

Каким образом организация строит отношения для привлечения потребителей и удовлетворения их требований, а также для постоянного развития бизнеса и формирования положительного имиджа? Каким образом организация определяет ключевые требования потребителей и как меняются методы для различных ситуаций? Как организация обеспечивает доведение требований до всех людей, вовлеченных в процесс обратной связи? Отразите результат ключевых подходов к потребителям при поиске информации, ведении бизнеса и работе с жалобами. В чем заключается процесс работы с претензиями? Отразите, как организация предоставляет гарантии того, что претензии рассмотрены быстро, эффективно, проведен их анализ в целях улучшения деятельности организации и партнеров. Каким образом организация осуществляет свой подход для построения взаимоотношений с потребителями, предвидения запросов, сочетая его с нуждами бизнеса и направлениями развития?

Оценка удовлетворенности потребителей осуществляется на основе выявления того, каким образом организация:

Определяет удовлетворенность и неудовлетворенность потребителей и использует эту информацию для улучшений (отразите, как организация подтверждает получение своевременной информации, позволяющей предвидеть развитие взаимоотношений с потребителем или потенциальные возможности таких взаимоотношений; опишите значительные различия в применяемых методах для различных групп потребителей); развивает производство (услуги) и деятельность исходя из интересов потребителей для получения быстрой и эффективной обратной связи; получает и использует информацию об удовлетворенности потребителей на основе бенчмаркинга и по сравнению с конкурентами; укрепляет свои подходы к определению удовлетворенности в рамках бизнеса и перспектив развития.

Необходимо отметить, что модель премии М. Болдриджа постоянно модернизируется. Данный процесс начинается с совершенствования критериев премии на основе изучения состояния дел в бизнесе, образовании и здравоохранении в целях исследования основных проблем и последующего улучшения деятельности. Он сопровождается опросами фокусных групп организаций, в число которых входят обладатели премии М. Болдриджа прошлых лет и те компании, которые планируют участвовать в соревновании за обладание премией. Критерии, которые предполагается применять в следующем году, и все изменения процесса оценки соискателей направляются членам жюри, оценщикам и другим заинтересованным лицам, чтобы определить, в правильном ли направлении идет работа. На основе высказанных замечаний разрабатывается окончательный вариант новых критериев. Например, в 2003 г. в состав критериев были включены вопросы, касающиеся деловой этики, что обусловлено нечестными приемами ведения бизнеса рядом компаний. Но конкурс не сводится лишь к присуждению премии. Как правило, организации принимают участие в конференциях по обмену накопленным опытом. С этой же целью жюри премии Болдриджа обязывает компании проводить публичные презентации. Одним из наиболее эффективных тактических приемов, позволяющих соискателям впоследствии успешно соревноваться, является их участие в процессе оценки. Руководители программы премии М. Болдриджа считают, что конфликт интересов в среде конкурсантов, становящихся одновременно экспертами, невозможен. Напротив, они прилагают все необходимые усилия для того, чтобы избегать недоразумений. От экспертов требуется отбросить все пристрастия, которые могут придать субъективность их решениям.

Кроме того, кодекс поведения членов жюри премии исключает их участие в оценке тех организаций, которые они представляют. Наиболее очевидное преимущество участия соискателей в оценке связано с тем, что эксперты получают возможность более четко представить, какие требования предъявляются к участникам конкурса.

Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке соискателей премии М. Болдриджа, выступает их согласованность с другими инициативами компаний в области повышения качества, поэтому последним не приходится пересматривать свои СМК в связи с участием в конкурсе. Иными словами, перед компаниями не встает проблема выбора между их подходами к менеджменту и критериями, применяемыми при участии в конкурсе.

Среди обладателей премии М. Болдриджа, применяющих известные методологии обеспечения качества, можно отметить: Eastman Chemical, получившую премию в 1993 г. и более 10 лет применяющую стандарты ИСО 9000; обладателя премий 1988 и 2002 г. Корпорацию Motorola, являющуюся пионером внедрения методологии «Шесть сигм»; первого обладателя премии среди учреждений здравоохранения SSM Health Care, разработавшего собственную систему непрерывного повышения качества; победителя 1999 г. -- корпорацию STMicroelectronics, которая в своей работе успешно совмещает принципы, установленные стандартами ИСО 9000, методологию «Шесть сигм» и критерии премии М. Болдриджа.

Премия М. Болдриджа пробудила интерес к проблемам качества в США. Многие компании оказывают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например, компания Globe Metallurgical, получившая премию М. Болдриджа в 1990 г.,частично мотивировала участие в конкурсе желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь целью компании Wallace, также завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к качеству ее партнером - компанией Hoechst Celanese.

В качестве примеров национальных премий могут выступать следующие.

Барбадосская национальная награда для промышленности основана в 1976 г. за управление качеством, в 1990 г. - за качество продукции. Ее цель - показать промышленному сектору важность качества и при! знать компании, достигшие выдающихся успехов в этой области. Награда является государственной. Она была предложена Барбадосским национальным институтом стандартов. Разработанная им проверочная анкета используется для получения информации о состоянии качества на предприятии. Эта анкета содержит 35 характерных вопросов, основанных на компонентных критериях, подобных критериям, указанным в Британском стандарте BS 5750. Ее элементами служат: СМК; методы процедур моделирования; эффективность операций; надежность товаров и услуг; уважение персонала; иерархическая система в структуре качества; документация. Бразильская национальная награда за качество основана в 1992 г. Она была учреждена для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепции всеобщего управления качеством.

Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Болдриджа, однако имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии. Колумбийская национальная награда за качество была основана в 1976 г. для признания компаний, разрабатывающих программы по качеству. В 1991 г. она была реструктурирована, чтобы также служить средством оценки. Кроме того, награда помогает распространить концепцию всеобщего управления качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор Колумбии. Основные оценки заимствованы из МС ИСО версии 1994 г.: удовлетворение запросов клиента; людские ресурсы; улучшение качества и страховка; лидерство; увеличение доходов; информация о качестве; стратегия качества; отношения с поставщиками; физическая обстановка и условия воздействия.

Награда «Знак Q» (знак качества) была основана в 1991 г. Гонконгским советом по «Знаку Q», который управляет процессом награждения, используя схему, в соответствии с которой продукция и система качества предприятия должны удовлетворять строгим требованиям совета. В основе награды - национальная премия за качество М. Болдриджа. Ее присуждают предприятиям, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или длительное время пропагандируют процесс управления качеством. Критериями оценки выступают: стратегическое планирование качества; гарантия качества продукции и услуг; удовлетворение потребителей; информация и анализ; результаты качества.

Национальная награда за качество Р. Ганди была учреждена Бюро стандартов Индии в 1991 г. для признания индийских компаний, отличающихся достижениями в области качества и в управлении качетвом. Цель награды заключается в осознании требований к превосходству в качестве и распространении информации об успешных стратегиях качества и выгодах, получаемых от применения этих стратегий. Имеются отдельные награды для малых и больших производственных предприятий следующих отраслей: металлургической, электрической и электронной, химической, пищевой и фармацевтической, текстильной и инженерной. Критерии оценки претендующей на награду организации рассматриваются по следующим параметрам: управление ответственностью за качество; система качества; план развития и приложение; качество поставок; управление производством, возможности процесса и применение статистических методов; контроль материалов и прослеживаемость; проверка продукции; управление измерениями и тестирующее оборудование; проверка и статус теста; контроль несоответствующих продуктов и корректирующие действия; обслуживание и послепродажные функции; послепродажное обслуживание - система обратной связи с потребителями; соответствие документации и эксплуатация; обучение персонала и мотивация; контроль стоимости качества; внутренний аудит системы качества.

Премия по качеству Великобритании, учрежденная в 1994 г., совместима с европейской моделью делового совершенства. Присуждается ежегодно торговым организациям Великобритании в стране и за рубежом. Вручается премьер министром в Лондоне.

Датская премия по качеству, учрежденная в 1993 г., основана на европейской модели всеобщего управления качеством и присуждается ежегодно. Вручается министром промышленности на специальной церемонии во время Всемирного дня качества.

Шведская премия по качеству, учрежденная в 1992 г., основана на модели премии М. Болдриджа и присуждается ежегодно. Вручается королем Швеции.

Премия стимулирования Исландской ассоциации по качеству, учрежденная в 1993 г., основана на моделях премий М. Болдриджа и У.Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий, Европейской премии по качеству. Присуждается ежегодно одному национальному претенденту, выбранному из шести компаний: трех государственных и трех частных, отобранных членами ассоциации. Вручается премьер министром на специальной церемонии во время Всемирного дня качества.

Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана в 1982 г. на моделях премий М. Болдриджа и У.Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий, Европейской премии по качеству. Присуждается ежегодно одному из десяти лауреатов региональных премий (восьми промышленных предприятий и двух предприятий сферы услуг). Вручается президентом страны на специальной церемонии в Дублине.

Французская премия по качеству, учрежденная в 1992 г., основана на моделях премии М. Болдриджа и Европейской премии по качеству. Присуждается ежегодно малым и средним предприятиям - лауреатам региональных премий. Вручается министром промышленности в Париже.

Бельгийская премия по качеству, учрежденная в 1990 г., основана на европейской модели всеобщего управления качеством. Присуждается малым, средним и крупным предприятиям с 1994 г. ежегодно (до 1994 г. - один раз в два года). Вручается министром правительства на каком-либо крупном предприятии.

Голландская премия по качеству, учрежденная в 1992 г., максимально приближена к европейской модели всеобщего управления качеством. Ежегодно присуждается одна главная премия компаниям разных категорий. Кроме того, существует номинация «признание качества» для малых компаний. Вручается на специальной церемонии в Амстердаме.

Норвежская премия по качеству, учрежденная в 1992 г., основана на моделях премии М. Болдриджа и Европейской премии по качеству и присуждается ежегодно. Вручается на специальной церемонии, которая проводится в мае года, следующего за годом присуждения премии.

Финская премия по качеству, учрежденная в 1991 г., основана на модели премии М. Болдриджа. Присуждается ежегодно малым и средним предприятиям. Вручается премьер-министром на специальной церемонии во время Всемирного дня качества.

В основе премии по качеству Словацкой Республики, учрежденной в 1994 г., лежат шесть из девяти критериев Европейской премии по качеству. Присуждается ежегодно и вручается министром экономики на специальной церемонии во время Всемирного дня качества.

Несмотря на многообразие существующих моделей, можно выделить черты, объединяющие их.

1. Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования методасамооценки.

2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев. Это позволяет четко отделить данные премии от других премий и конкурсов по качеству, существующих в странах мирового сообщества. Национальные и региональные премии - это оценочные системы.

3. Наличие двух групп критериев в модели премии, по которым осуществляется оценка участников: возможности (усилия организации в области управления качеством и совершенствования деятельности) и результаты использования этих возможностей, причем соотношение между группами критериев в моделях практически всех премий приблизительно равное.

4. Используемые методы оценки в отличие от оценки СМК при сертификации носят более гибкий характер.

5. Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.



Список использованной литературы

1. От конкурса к конкурсу // Стандарты и качество. 2000. № 10. Премии Правительства РФ в области качества: рук. для организаций -- участников конкурса 2006 года / Федер. Агентство по техн. регулированию и метрологии. М., 2006.

2. Премия по качеству Правительства РФ // www.vniis.ru.

3. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям Премии Правительства РФ в области качества 2006 года: рек. для организаций -- участников конкурса 2006 года. М.:ВНИИС, 2006.

4. Исаев С.А. Основы обеспечения качества. Курс лекций. Москва, 2008.

5. Фрайеслебен, Й. Проблемы качества и их реальная стоимость // Управление качеством. - 2007. - № 1. - С. 38-41.

Воронин, В. Управление качеством продукции через концепцию потребительской

стоимости // Стандарты и качество. - 2007. - № 2. - С. 82-89.

7. Машкин, В. Проблема оценки качества менеджмента // Управление качеством. - 2006. - № 4. - С.40-46.

8. Херсонский, Н.С. Практические подходы и проблемы разработки интегрированных систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, ONSAS 18001, SA 8000 и др. // Управление качеством. - 2006. - № 4 С.47-50.

9. Федотов, Л.П. Интеграция и стандартизация процессно - ориентированных систем менеджмента // Управление качеством. - 2006. - № 3. - С. 59-61.

10.Замедлина Е. А. Управление качеством : конспект лекций / Е. А. Замедлина. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 186 с. - (Зачет и экзамен).

Размещено на Allbest.ru