Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические особенности, исходя из типа предприятия (специализированное или диверсифицированное). Поэтому в данной главе я рассмотрю особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях согласно исследованиям, предложенным Игорем Ансоффом. Основная идея его работы состоит в создании особой зоны хозяйствования (ОЗХ) в управлении диверсифицированным предприятием

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход». Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.

Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную задачу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособности управляющих «...отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда во внешний мир будущих тенденций, опасностей и новых возможностей» .

Для выделения СЗХ применяют следующие параметры:

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик­ла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рацио­нальное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним могут стать неосуществимыми.

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ.

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 1.[1]

Рис. 1. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования.[1]

Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определения потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по геогра­фии потребностей.

В правой части рис. 1 -- факторы, которые могут быть различными в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того, как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оценить привлекательность каждой из них.

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии:

1. Две оценки роста: первая -- для не пройденной части текущей фазы, вторая -- для следующей фазы.

2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. Уровень будущей нестабильности.

Другими словами, вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

На сегодняшний день разработано множество различных приемов оценки привлекательности СЗХ. Принципы одного из них показаны на рис. 2.[2]

Рис. 2. Оценка привлекательности СХЗ [2]

Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий, интересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количественную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполя­ции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции рентабельности.

Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и возможного уровня нестабильности (Г/О )- дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ ( П ) в будущем:

IIc3x = dG + bR + gO~dT,

где Г-- неблагоприятные тенденции; О -- благоприятные; d, b, g, d -- коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения от­носительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических планов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе альтернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегии: организационный, бизнес-уровень и операционный.

Организационный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом в идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты, задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руководством предприятия.

Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсуждаются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.

На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточена информация. В диверсифицированной компании стратегические идеи поступают от среднего уровня управления -- руководства стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности, когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет центральный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.

Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значение приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще используются менее сложные методы -- экстраполяция временных рядов и экспертные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то специализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсификация -- на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как очника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в качестве которого выступает прибыль.

Рис. 3. Стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования по Г. Гринли. [3]

Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устойчивость диверсифицированного предприятия зависит от выравнивания колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уровень колебания совокупной прибыли предприятия.

Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования[3]. В условиях роста основными стратегическими альтернативами являются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли (диверсификация в смысле матрицы «продукт--рынок» по И. Ансоффу) и с новым продуктом в уже освоенных предприятием отраслях.

В условиях стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются холдинг и «сбор урожая». Стратегия холдинга предполагает расширение самостоятельности каждого СХЦ, оценивая деятельность каждого исключительно по уровню рентабельности. Стратегия «сбора урожая» предполагает накопление свободных денежных средств за счет одного или нескольких СХЦ, которые доминируют на рынке. Таким образом, создаются условия для будущей диверсификации, т. е. для перехода к стадии роста.

Наконец, в условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия. «Стратегия сдвига» предполагает переброску средств на текущие операции с целью получения текущей прибыли даже в угоду конкурентным позициям предприятия. Стратегия «отказ от владения» предусматривает продажу части акций и других ценных бумаг, а стратегия «ликвидации убыточных производств» -- распродажу активов одного или нескольких Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных средств, которые необходимы предприятию для преодоления угрозы банкротства.

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного решения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в диверсифицированных компаниях организуется чаще всего в форме интерактивного планирования.

Типичный цикл интерактивного планирования при разработке долгосрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

I -- инициативно-нормативную фазу;

II -- фазу развития и пересмотра;

III -- фазу утверждения и реализации.

Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии показана на рис.4[4]

Рис. 4. Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии [4]

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий -- вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяются ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ раз­вития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, норматив­ные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных под­разделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития, Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, заседание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив, фи этом комитет выступает как средство консультаций, информационного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно действующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении разногласий среди его членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и является наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функциональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На диверсифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый, с добавлением стратегий, разрабатываемых руководством (например, поглощения или ликвидации отдельных производств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специализированных предприятиях сначала разрабатываются функциональные стратегии, а затем уже -- специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итеративный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и корректировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «прониклись» духом методологии стратегического планирования.

На заключительной фазе утверждения и реализации самоутверждение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Отмечу, что мною рассмотрена лишь принципиальная схема интерактивного планирования. В реальной практике процедуры перспективного планирования и их организационное обеспечение в фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предприятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководящего персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в экономике на момент начала планирования, российскую специфику ведения бизнеса и т.д.

Вывод: В данной главе я широко рассмотрела основные стратегии диверсифицированных компаний. Необходимо отметить, что теоретическая база стратегического планирования диверсифицированных компаний в российских условиях не отличается от оной, но в странах Европы и Америки. Просто, применяя данные стратегии на практике, необходимо адаптировать их к конкретной стране, экономической ситуации и преследуемым целям.

Стратегия группы компаний «Новард»