Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Структурный подход к организации

2. Разделение труда в организации

2.1 Вертикальное разделение труда

2.2 Горизонтальное разделение труда

3. Горизонтальное разделение труда на примере ЗАО "Макдоналдс"

3.1 История компании Макдоналдс

3.2 Горизонтальное разделение труда

3.3 Подразделения

Заключение

Список источников

Введение

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Выбранная мною тема «Вертикальное и горизонтальное разделение труда», является, несомненно, актуальной и практически значимой.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности. Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.

Цель моей работы - изучить тему вертикальное и горизонтальное разделение труда. Систематизировать и закрепить знания и практическое умение по заданной теме, проявить системность мышления при решении профессиональной задачи.

Поставленная цель определяет задачи исследования:

Рассмотреть теоретические подходы в вертикальном и горизонтальном разделении труда

Выявить основную проблему

Узнать преимущества и недостатки

Найти пути их решения на примере предприятия.

1. Структурный подход к организации

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации -- это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

управленческий горизонтальный вертикальный труд

2. Разделение труда в организации

2.1 Вертикальное разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис 2.1.

Рисунок 2.1 Вертикальное разделение труда

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала -- людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), -- чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем -- 50 и на низшем -- около 70% общего времени менеджеров.

2.2 Горизонтальное разделение труда

Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда -- это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур -- например, специализация менеджера по рекламе и т.д.

В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов. Классическим образцом горизонтального разделения труда на предприятии являются само производство, маркетинг, финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы предприятие добилось поставленных целей.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис 2.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем -- это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация -- это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те -- непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Рисунок 2.2 Горизонтальное разделение труда

Следует выделить специально вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис.

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями. Не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

3. Горизонтальное разделение труда на примере ЗАО "Макдоналдс"

3.1 История компании Макдоналдс

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы - 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. Они перешли на самообслуживание на прилавке, переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры. Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. Молва об их успехе быстро распространилась, а здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов Макдоналдс, появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Однако братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рэй Крок стал их исключительным агентом по франчайзингу. В 1955 году Рэй Крок основал новую франчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.». А 15 апреля 1955 года в городе Дес-Пленз, штат Иллинойс, Рэй Крок открывает свою первую «золотую арку». С нее и начинается история Макдоналдс Крока.

Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность - ККЧ и Д - и по сей день остаются основными принципами работы Макдоналдс.

Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже гамбургеров, компания Макдоналдс готовила очередной сюрприз в виде расширения системы за пределами США.

Первый ресторан за пределами США открылся в Канаде, а далее последовали Германия, Австралия, Япония, Франция и Англия и т.д. Открытия некоторых ресторанов Макдоналдс оказались настолько знаменательными событиями, что попали в заголовки газет всего мира. Например, утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан Макдоналдс в Москве. До этого дня ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.

3.2 Горизонтальное разделение труда

Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

3.3 Подразделения

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

Как "МакДональдсу" удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д.

МакДональдс" является фирмой, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих "за кулисами", ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение "МакДональдс" имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Заключение

Итак, существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Преимущества: более быстрое обслуживание клиентов, а значит, и увеличение их количества. К тому же, занимаясь только узким кругом вопросов, каждый специалист начинает выполнять свою работу более мастерски.

Отрицательные моменты: увеличивается число функций и становится больше потоков информации.

При этом также приходится делить исходную информацию на небольшие блоки, потом передавать эти сведения в соответствующие отделы, затем собирать обработанную информацию, касающуюся результатов деятельности, и в заключении уже анализировать весь итог работы в целом.

Во избежание этой проблемы фирма должна создать определенную структуру внутренних коммуникаций и особую систему мотивации своих сотрудников, при которой каждый работник будет четко понимать свое значение и важность своей роли в реализации общих целей компании.

Список использованной литературы

1. www.smartcat.ru

2. www.stoyte.ru

3. www.linkseonet.ru

4. www.economuch.com

5. www.koefficienta.ru

6. www.vuzlib.net

Размещено на Allbest.ru