Концепция "Шесть сигм"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. История возникновения концепции 6 сигм

2. Концепция «Шесть сигм»

2.1 Суть методологии «Шесть сигм»

2.2 Артефакты методологии «Шесть сигм»

3. Статистические основы «Шесть сигм»

4. Применение концепции «Шесть сигм»

Заключение

Список использованных источников

качество сигма концепция продукция

Введение

Одним из важнейших показателей деятельности предприятия является качество продукции. Улучшение качества определяет выживаемость и конкурентоспособность предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. А конкурентные войны развертываются главным образом на поле качества выпускаемой продукции.

Проблема качества касается абсолютно всех товаров и услуг. Особенно остро это проявляется при переходе к рыночной экономике. К работе в условиях жесткой конкуренции российским производителям надо быть готовыми уже сегодня.

Предприятия любой формы собственности, не уделяющие внимания вопросам качества, будут просто разорены, им не помогут никакие протекционистские меры государства. Сложности российской экономики проявляются не только в снижении объемов производств, взаимных неплатежах, но и в ее качественных характеристиках.

Технология отечественного производства, технический уровень капитального оборудования, как правило, значительно ниже, чем в индустриально развитых странах. Но даже если достаточно оперативно осуществить модернизацию производства, создать новые технологии, оправдать эти затраты на инвестиции возможно будет только за счет выпуска и реализации конкурентоспособной продукции или услуги, пользующейся спросом у потребителя.

1. История возникновения концепции 6 сигм

Название происходит от греческой буквы сигма у, которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу у, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса.

Ровно четыре века назад, в 1979 году Арт Сандри, один из руководителей компании «Моторола», выступил на заседании управленческого совета с шокирующим заявлением: « реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!».

Возмутителя спокойствия не уволили. Наоборот, в полную мощь заработал «мозговой трест» компании. В итоге ее аналитики пришли к парадоксальному выводу: производство высококачественной продукции обходится дешевле, чем среднесортной.

Арифметика оказалось простой. Выяснилось, что «Моторола» в то время тратила от 5 до 10% своих доходов (в некоторых случаях и все 20%) только на исправление продукции низкого качества. На ветер выбрасывались колоссальные деньги. Каждый год на это уходило 800 - 900 миллионов долларов.

Так «Моторола» начала свой поход за улучшение качества. Но одновременно шла работа по сокращению времени производства и издержкам на него. В итоге обнаружилась связь между более высоким качеством и меньшими издержками, которая и привела к разработке концепции «6 сигм». В чем же различие между предыдущими подходами и новой концепцией? - зададимся мы сейчас.

Прежде акцент делался на совершенствование отдельных операций не в связанных друг с другом процессах. Предложенная «Моторолой» программа «6 сигм» фокусируется на улучшении всех операций, входящих в процесс. А это позволяет получить гораздо быстрее и более эффективные результаты.

Впервые «Моторола» применила концепцию для разработки своего пейджера «Бандит». Это название было выбрано не случайно: лица, участвующие в проекте, «заимствовали» каждую хорошую идею, которую они смогли найти в продуктах, уже предлагавшихся на рынке.

Их усилия не пропали даром. Разработанный пейджер отличался прекрасным дизайном. А особенности производственного процесса обеспечили невероятное: средний гарантированный срок службы этого пейджера составляла 150 лет. Его можно было заказывать в различных вариантах с учетом особых пожеланий заказчика и производить за 72 минуты после получения заказа с любого пункта продаж «Моторолы».

Пейджеры компании оказались столь надежными, что, в конечном счете, их тестирование было вообще отменено. Гораздо дешевле было заменить пейджер, который сбоил (что бывало очень редко), чем тратить время на тестирование продукта, фактически не имевшего дефектов.

Разработкой пейджера занимались 23 инженера. Они трудились 18 месяцев. Было истрачено около 10 миллионов долларов. Внедрив концепцию, компания только в течении четырех лет сэкономила 2,2 миллиарда долларов.

2. Концепция «Шесть сигм»

Шесть сигм (англ. Six sigma) -- это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

2.1 Суть методологии «Шесть сигм»

В основу идеологии «Шесть сигм» заложены интересы потребителей продукции и услуг, полагая, что всякая организация обязана знать, какие составляющие качества ее продукции имеют значение для обеспечения удовлетворенности потребителей, окупаемости средств, вложенных в нее акционерами, и для завоевания конкурентных преимуществ на рынке.

В методологии «Шесть сигм» следует выделить три аспекта, которые могут считаться новыми или по крайней мере недостаточно четко выраженными в ранее известных подходах к повышению качества, а именно: комплексное рассмотрение гуманитарных и технических направлений совершенствования предприятий; ориентированность на повышение основных показателей работы; применение структурированного подхода, позволяющего увязать в единую схему использование известных статистических методов и выработать единые процедуры анализа и устранения хронических или случайно возникающих производственных проблем.

К числу гуманитарных аспектов применения методологии «Шесть сигм» можно отнести:

- лидирующую роль руководителей всех уровней в организации производственного процесса и устранении возникающих проблем; ориентированность команд исполнителей проектов на удовлетворение интересов потребителей;

- всеобщую нацеленность на конечный результат -- улучшение основных показателей работы; развертывание программы перестройки корпоративной культуры с целью внедрения управления на основе фактических данных;

- приверженность к непрерывному совершенствованию организации как неотъемлемый элемент повседневной работы всех сотрудников. Технические аспекты приложения методологии.

«Шесть сигм» к анализу и совершенствованию производственных процессов,в числе прочих, включают: строго научный подход к решению проблем; нацеленность на повышение характеристик процессов; применение статистических методов к исследованию причин вариаций параметров процессов; управление процессами, направленное на обеспечение устойчивости достигнутых улучшений.

Методология «Шесть сигм» содействует обеспечению постоянства целей организации, дополняя систему оценок производственных процессов новым измерением -- дисперсией параметров как индикатора их эффективности. Величина стандартного отклонения (сигма) наряду с финансовыми показателями становится объектом управления в организациях, стремящихся к достижению делового совершенства и повышению эффективности менеджмента на основе качества.

Руководители организаций, придерживающихся идеологии «Шесть сигм», должны сознавать, что их главной обязанностью является содействие любым усилиям, направленным на совершенствование производственных процессов и продукции. Они также должны внедрить в сознание подчиненных четкое пони- мание того, что такое совершенствование является неотъемлемой составной частью их повседневных обязанностей, обеспечить надлежащую подготовку и обучение специалистов всех уровней, развернуть своеобразное соревнование между сотрудниками за повышение качества.

2.2 Артефакты методологии «Шесть сигм»

За последние годы методология «Шесть сигм» приобрела популярность, а само название нового подхода и некоторые используемые термины, заимствованные из восточных единоборств («черный пояс», «зеленый пояс» и т.д.), стали привычными при деловом общении. Однако для многих организаций и национальных культур терминология методологии «Шесть сигм» все еще остается чуждой и вызывает неприятие. Поэтому далеко не все компании, внедрившие основные составляющие методологии «Шесть сигм», приняли созданные ею артефакты. Так, например, в канадской компании Bombardier называют своих специалистов «агентами» вместо «черных поясов», а в корпорации Toshiba именуют их «экспертами по качеству». В иных организациях подобных специалистов принято называть «специалистами по внедрению усовершенствований» или «консультантами по процессам». Но какие бы термины ни использовались при внедрении методологии «Шесть сигм» с учетом местных культурных особенностей, очень важно правильно понимать роли перечисленных далее персонажей в успешном применении этой методологии:

а) исполнительный спонсор

В этой роли выступают руководители, обеспечивающие стратегическое согласование запускаемых шестисигмовых проектов и следящие за тем, чтобы они были нацелены на решение ключевых проблем совершенствования организации. При этом повседневная, рутинная деятельность по непрерывному совершенствованию процессов и продукции осуществляется в рамках устоявшихся процессов обеспечения качества, основанных на командной работе исполнителей.

Инициатором внедрения методологии «Шесть сигм» выступает вся команда высших руководителей, но координирует и управляет процессом внедрения и применения этой методологии один из них. Обычно в качестве подобного представителя высшего руководства или «исполнительного спонсора» выступает генеральный директор компании, а «чемпионы по развертыванию» управляют материально-техническим обеспечением ее применения.

б) чемпион по развертыванию

Сотрудника, отвечающего за обеспечение работ по внедрению методологии «Шесть сигм», принято называть «чемпионом по развертыванию».

В его обязанности входит:

- составление графиков обучения и подготовки специалистов; отбор кандидатов на роли «черных поясов»;

- рассмотрение и утверждение программ обучения и повышения квалификации; отслеживание хода выполнения проектов с использованием методологии «Шесть сигм»;

- распространение информации об этих проектах и достигнутых результатах с использованием компьютерных сетей предприятия, а также публикаций примеров успешного применения методологии в информационных бюллетенях.

Очень часто «чемпионы по развертыванию» также ведают заключением и контролем исполнения контрактов со сторонними консалтинговыми организациями, специализирующимися в данной области.

в) чемпион по проектам

В этом качестве выступают специалисты, ответственные за определенные производственные процессы, которые должны обеспечивать деловую ориентацию шестисигмовых проектов.

Их главной обязанностью является выявление, отбор и постановка задач для проектов, поручаемых «черным поясам». «Чемпионы по проектам» отвечают за предварительные этапы любых проектов, относящихся к инновациям и решению проблем с использованием идеологии «Шесть сигм «Чемпионы по проектам» также регулярно анализируют ход выполнения проектов по установленным контрольным точкам («вехам»), с тем чтобы убедиться в соответствии проектов установленным целям.

Отвечая за конкретные процессы, «чемпионы по проектам» обеспечивают также реализацию в них рекомендаций, выработанных в результате выполнения шестисигмовых проектов.

г) черный пояс

Специалисты, удостоенные этого звания, являются главной движущей силой практического применения методологии «Шесть сигм». Они руководят командами исполнителей шестисигмовых проектов и проводят подробный анализ в соответствии с DMADV и DMAIC. «Черные пояса» также являются наставниками для исполнителей проектов и «зеленых поясов», обучая их методам и средствам, применяемым в методологии «Шесть сигм».

Следует заметить, что рекомендации, выработанные в результате шестисигмовых проектов, наиболее успешно внедряются в тех случаях, когда «черные пояса» освобождены от ответственности за их внедрение, и этим занимаются менеджеры или ответственные за конкретные процессы. Вот почему большинство организаций отбирает «чемпионов по проектам» именно из этих двух категорий работников, которые должны быть знакомы с применяемыми методами анализа и уметь делать правильные выводы.

д) мастер

«Мастера» выступают в качестве внутренних консультантов для «черных поясов» по практическому применению методологии «Шесть сигм» и помогают им преодолевать сложные моменты в процессе выполнения проектов. Кроме того, «мастера» оказывают помощь в координации комплексных проектов, ох-ватывающих несколько функций и процессов, помогают руководителям организации и ответственным за определенные процессы в формулировании заданий на проекты, осуществляют рутинный технический контроль по «вехам» проектов, выполняемых «черными поясами».

«Мастера» также несут ответственность за проведение оценок состояния организации на основании опросов потребителей и с использованием сбалансированных контрольных листков, а также за обучение новых поколений «черных поясов».

ж) зеленый пояс

Специалисты, удостоенные этого звания, обеспечивают «эффект умножения» при внедрении и применении методологии «Шесть сигм». Они не столь глубоко подготовлены, как «черные пояса», но их обучение нацелено на овладение некоторыми основными методами и средствами, применение которых ускоряет выполнение проектов. При подготовке «зеленых поясов» могут применяться две стратегии. Во-первых, будущие «зеленые пояса» проходят двухнедельный курс обучения, после чего им поручают выполнение собственных шестисигмовых проектов, а во-вторых, они более глубоко изучают основные методы обеспечения качества и математической статистики, овладевают графическими способами представления процессов, анализом отказов, сбором данных и составлением отчетов.

Завершив курс обучения, обладатели «зеленого пояса» становятся чем-то вроде оруженосцев при «черных поясах», которые наставляют их и следят за повышением ими квалификации в процессе работы, позволяющей впоследствии работать самостоятельно над проектами непрерывного совершенствования процессов и продукции.

3. Статистические основы «Шесть сигм»

Несмотря на то, что знание статистики не главный пункт концепции «Шесть сигм», название пришло именно из предмета статистики. Любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр среднее значение отвечает на вопрос как работает процесс в среднем и обозначается символом µ (мю). Стандартное отклонение показывает степень вариабельности результата процесса и означается символом у (сигма).

Исходной предпосылкой является полная случайность отклонений, т.е. отсутствие систематических причин, приводящих к смещению результата. В этом случае распределение отклонений около среднего значения процесса будет хорошо приближаться (в большинстве случаев) к нормальному распределению (рис.1).

Рисунок 1 Типичный вид плотности и функции нормального распределения.

Геометрически, хорошая наглядная картина получается, рассматривая плотность нормального распределения, где среднее значение - это пик плотности распределения, а стандартное отклонение определяется как расстояние между средним значением и точкой перегиба кривой (рис 2).

Рисунок 2 Среднее значение и стандартное отклонение

Свойство нормального распределения: если для процесса установлены некоторые контрольные пределы, выход за которые результатов процесса считается нежелательным событием, то чем больше сигм процесса умещается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс, что наглядно видно на картинке (рис. 3). Уровень работы процесса определяется количеством сигм, укладывающихся в заданный интервал. Чем меньше значение стандартного отклонения, тем стабильнее и лучше результат (при условии, что среднее значении близко к целевому значению).

Рисунок 3 Чем больше сигм процесса укладывается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс. Процесс работает на уровне 2,6 сигм

Из статистического обоснования известно, что при уровне процесса 4,5 сигм, из миллиона единиц продукции дефектов будет не более 3,4, и то условие выполняется для стабильных процессов. В настоящих же условиях, поведение процессов может меняться со временем года, времени суток и т.д. (рис.4).

Основываясь на эмпирических данных, исследователи пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества в 1,5 сигм. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма (3,4 дефекта на миллион возможностей), то с учетом перестраховки 1,5 сигма на отклонения, необходимо обеспечить уровень качества 6 сигм.

Рисунок 4 изменение процессов в течение времени

Рисунок 5 Уровень качества 6 сигм

В рамках данной концепции принята следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (таб.1)

Таблица 1

классификация

4. Применение концепции «Шесть сигм»

Концепция Six-Sigma (или, в русскоязычной интерпретации, «6 Сигм») получает в последнее время все большее распространение в практике российских компаний. В этой статье рассмотрен пример применения методики «6 Сигм» на стадии, когда бизнес-процессы предприятия описаны, построены графические модели и проводится их анализ для последующей оптимизации. Соответственно, группа работающая над проектом нуждается в методике анализа процесса, планировании и осуществлении мер по обеспечению постоянного уровня качества.

Сам по себе термин Сигма является статистическим и обозначает стандартную девиацию, т.е. отклонение. В идеале вы видите свой процесс без отклонений, с постоянным качеством на выходе. В реальности отклонения возникают, и те из них которые выходят за пределы приемлемого уровня, называются дефектами. В понятии «приемлемого уровня» и заключается «изюминка 6-ти сигма»: максимальное отклонение выхода процесса должно быть в 6 раз меньше того отклонения, которое требует потребитель. Отсюда и возникло понятие качества Сигма: сколько раз фактическое отклонение укладывается в допуск указанный потребителем. Начальным уровням качества Сигма соответствуют сотни и десятки дефектов на тысячу, более высоким, пятому и шестому - десятки и единицы на миллион. (см. Табл.1) Цель «6 Сигма» - увеличить качество и уменьшить количество дефектов. Таким образом достигается снижение расходов (меньше гарантийных претензий по качеству), экономится время и упрочняется позиция компании на рынке.

Таблица 1

Уровни сигма

Парадоксально, но факт того что методика «6 Сигма» предполагает наличие дефектов, делает ее наиболее эффективным инструментом для улучшения качества: вместо абстрактных понятий тотального управления качеством, максимального удовлетворения нужд клиента или бездефектного производства предлагается применять механизм, регламентирующий определение конкретных показателей процесса, их измерение, анализ, планирование мер по улучшению и контроль. Методика является довольно жесткой и структурированной при внедрении и использует довольно обширный инструментарий. Не вдаваясь в подробности, я хочу сразу перейти к одной из последовательностей «6-ти Сигм», применяющейся для улучшения существующего процесса, DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Данная ограниченность статьи обуславливается тем, что при попытке осветить всю методику «6 Сигм» материал получится либо слишком объемным, либо просто обзорным, а следовательно малоприменимым. Процесс применения последовательности DMAIC состоит в выполнении комплекса мер, назначенного для каждого из 5-ти этапов.

а) Define - Определение.

Основные задачи данного этапа - определить кто является потребителем процесса и его требования, какие цели преследует и какие результаты должен принести проект. Для этого этапа используются уже разработанные карты процесса или модели 1-го уровня в нотации IDEF0 на которых можно идентифицировать Поставщиков, Входы, Потребителей и Выходы. Базовые рекомендации для анализа моделей сводятся к следующему:

- простаивающие функции (работы) необходимо ликвидировать или включить в процесс,

- функции, не ведущие к удовлетворению потребителя также необходимо ликвидировать. Например: исправление неисправностей, которые можно предотвратить, утилизация дефективных продуктов, нерациональные задержки. Ликвидация подразумевает комбинирование нескольких функций (работ) в одну для предотвращения задержек, а также определение и исправление причин, вызывающих необходимость переделок или утилизации.

Все проблемы вариабельности процесса в конечном итоге сводятся к неспособности удовлетворения потребностей потребителей. Для предотвращения данных проблем необходимо идентифицировать характеристики продукта или процесса и способ их измерения. Характеристики Выходов процесса и их важность для потребителя рекомендуется свести в таблицу, пример см. ниже. Выделение характеристик необходимо для концентрации усилий на наиболее важных мероприятиях и для облегчения создания измерительной шкалы, которая будет использоваться при статистическом анализе. Примерами измерительных шкал могут быть отзывы потребителей, геометрические размеры, вкусовые качества.

Таблица 2

Матрица характеристик процесса

При создании измерительной шкалы рекомендуется также использование методики Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей), проводящей мониторинг эффективности работы компании в нескольких перспективах: Финансы, Потребитель, Процесс, Обучение и рост. Наиболее распространенные показатели методики BSC, реализованные в проектах «6Сигм» представлены в табл. 3.

Табл. 3

Перспективы и показатели процесса в методике Balanced Scorecard

Преимуществом методики Balanced Scorecard является структурированный подход сначала к определению целей, а затем и самой измерительной шкалы, т.е. показателей эффективности достижения поставленной цели.

б) Measure - Измерение.

На этом этапе последовательности необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики. Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем. Второй статистический инструмент, используемый на данном этапе - это Контрольные диаграммы. Они позволяют оценить стабильность, следовательно предсказуемость процесса. Это обуславливается тем, что нестабильные (непредсказуемые) процессы необходимо стабилизировать перед тем, как начинать улучшение. Существуют два источника нестабильности процесса: рядовые (существующие постоянно) и особенные (возникающие внезапно). Контрольная диаграмма и позволяет выявить особенные источники. Механизм очень простой: определяем среднее значение, затем верхний и нижний контрольные пределы (обычно 3 Сигма от среднего).

Точки вне этих пределов и будут особенными источниками нестабильности. Существует несколько типов контрольных диаграмм, в зависимости от типа данных и назначения, см. Таблицу 4. Осуществить процесс построения контрольной диаграммы можно в Excel или Minitab.

Таблица 4

Типы контрольных диаграмм

Во многих случаях (производство, технология) необходимо также выяснить, способен ли данный процесс удовлетворить потребности клиента. В численном выражении данная способность выражается как 0 дефектов. Стремясь к качеству «6 Сигм», мы можем принять верхним контрольным пределом 3.4, а нижним - соответственно 0 дефектов на миллион. Процесс считается «способным», если график находится в между контрольными пределами. Автоматизация данного анализа (Capability analysis) осуществляется в Excel, Minitab, и др. Продолжаем исследовать процесс Тренинговый центр и проводим измерение Характеристики «Качество Семинара» (как наиболее важной) путем опроса группы клиентов и работников компании в течение 3 месяцев. Перечень вопросов, ответов и процентные соотношения представлены в Табл. 4.

Собранных в результате опроса данных на первый взгляд вполне достаточно для анализа и принятия решений, но для этого необходимо убедиться в их адекватности. Это значит, что если опрашиваемые демонстрировали согласованность в оценке характеристики, то существует вероятность того, что результаты опроса являются пригодными для дальнейшего анализа. Используем атрибутивный анализ системы измерения (Gage R&R) пакета Minitab, результатом которого является то, что в 65% опрошенных были последовательны в своей оценке, а следовательно эти данные можно использовать. Самые важные факторы для руководства Тренингового центра это лояльность существующих клиентов, их желание покупать другие услуги (например консалтинговые) и привлечение новых потребителей. Поэтому проводим анализ ответов «Нет» на вопрос № 7. Техническая сложность анализа заключается в том, что проводится несколько экспериментов (здесь 20) с различными размерами фокус-групп и распределением ответов.

Соответственно, имеет смысл провести анализ пропорционального распределения ответа «Нет» на протяжении опроса, что и было реализовано в Минитаб, контрольная диаграмма тип Р, см. иллюстрацию ниже. Для менеджера этот график несет информацию о применимости результатов эксперимента для улучшения процесса (график находится в пределах красных линий- каждая по 3 Сигма от центра, следовательно процесс стабильный) и фактическом распределении пропорций ответа «Нет» на вопрос «Планируете ли вы использовать наши услуги в будущем?»

в) Analyze - Анализ

Этот этап требует анализа результатов деятельности путем утверждения критериев оценки и исследования причин дефектов. Для нашего примера это заключается в построении причинно-следственной диаграммы (диаграмма Ишикава). Могут проводиться и другие виды исследований, например по модели FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)- анализ дефекта и его причины, применяется при исследовании технологических аспектов процесса.

г) Improve- Совершенствование

Очевидная задача данного этапа - реализация мер, запланированных при анализе причин дефектов. Перечень данных мер по отношению к нашему примеру приведен в табл. 5. При решении технологических вопросов необходимо использовать методику проектирования экспериментов (DOE- design of experiments в Minitab и Excel). Суть данного статистического инструмента в определении оптимального соотношения факторов для достижения наивысшего качества. Например: поиск такого соотношения реактивов, температуры и длительности процесса, при котором чистота продукта будет наибольшей.

Таблица 5

Меры по улучшению качества семинара

д) Control - Контроль

На завершающем этапе последовательности DMAIC необходимо разработать план контроля за улучшением процесса путем повторения статистических исследований, определения и денежной оценки эффективности проведенных мер. В нашем примере снова проводим опрос клиентов и анализ распределения негативных ответов построением контрольной диаграммы, см. Рис. 3. Пропорциональное количество неудовлетворенных потребителей уменьшилось приблизительно на 50%, что дает право говорить и об экономической эффективности рассмотренного проекта «6 Сигм».

Размещено на Allbest.ru