Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Основные принципы формирования внутрибанковской политики клиентского сектора

1.1 Формирование структурными подразделениями маркетинговой политики

1.2 Сегментация рынка банковских услуг

1.3 Дифференциация клиентских сегментов

1.4 Диверсификация бизнеса

2. Перспективы развития и особенности банковского маркетинга в России

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Целью банковской политики для любой банковской организации является привлечение клиентов, расширение сферы влияния, завоевание рынка и, в качестве конечной и основный цели - увеличение получаемой прибыли от осуществления деятельности. Для достижения указанных целей применяются инструменты банковского маркетинга, отраженные в формировании внутренней политики банка.

Содержание и цели маркетинговой политики существенно зависят от конкуренции на финансовых рынках и должны меняться в соответствии с ситуацией, влияющей на отношения между банком и его клиентами. Маркетинговая стратегия Банка предполагает первоочередную ориентацию не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентов при тщательном изучении рынка, анализе меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг. Это вызвано следующими факторами: маркетинговый банк клиентский услуга

- проникновением банков на зарубежные рынки и значительным увеличением их конкурентоспособности перед местными банками;

- глобализацией банковской конкуренции;

- появлением и развитием практически во всех странах огромного числа небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам;

- расширением спектра услуг, оказываемых банками, развитием небанковских методов заимствования денежных средств (например, выпуском облигаций);

- развитием информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники и, как следствие, расширением региональной и национальной сферы деятельности финансово-кредитных институтов;

- развитием конкуренции внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами как в области привлечения средств, так и в области предоставления кредитных услуг;

- ограничением ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанным с государственным регулированием (в т.ч. ставкой рефинансирования, «валютным коридором»), выполнением экономических нормативов, обязательным резервированием;

- сокращением прямого государственного финансирования в сложившейся российской политической и экономической ситуации, перевод его через коммерческие структуры, что спровоцировало широкий охват функционирующими коммерческими банками (создание новых банков становится все более затруднительным) значительного числа предприятий, располагающих мощными финансовыми ресурсами.

Основу маркетинговой деятельности Банка составляет анализ его рыночных возможностей, который предполагает проведение маркетинговых исследований с целью определения места на рынке ссудного капитала и банковских услуг.

Основной целью маркетинга является обеспечение оптимальной скорости продвижения банковских продуктов и услуг на всем пути от Банка до клиента: сочетание выгодных темпов продажи и оборачиваемости денег при минимальных затратах на хранение финансовых ресурсов Банка со способностью полностью и своевременно удовлетворять спрос клиентов.



1. Основные принципы формирования внутрибанковской политики клиентского сектора

1.1 Формирование структурными подразделениями маркетинговой политики

Руководство Банка определяет глобальные задачи изучения рынка (сбор и анализ информации о рынке, конкурентах, банковских продуктах и услугах, изучение статистики и т.д), на основании этого формирует стратегию Банка. Вопросы маркетинга разрешаются руководством Банка путем принятия особо важных для деятельности Банка решений (план увеличения уставного капитала, расширение географии деятельности и ее масштабов через открытие филиалов и представительств и пр.), находящих свое отражение во внутренней политики банка.

Маркетинговая политика подразделений (филиалов, отделений и других территориально обособленных подразделений) является составной частью маркетинговой политики Банка. Каждое такое подразделение осуществляет реализацию банковских продуктов и услуг на основании и в соответствии с доверенностью, выданной головной структурой Банка. Стратегия управления маркетинговой деятельностью подразделения подчиняется целям, не противоречащим общей маркетинговой политике Банка, определяет - где, когда и как это подразделение будет предоставлять услуги клиентам.

Согласно внутренним положениям о структурных подразделениях, обычно каждый филиал, как правило, находящийся в другом, нежели головная организация, городе, вправе самостоятельно устанавливать процентные ставки по кредитам, вкладам (депозитам), комиссионное вознаграждение по операциям по согласованию с клиентами, если иное не предусмотрено действующим законодательством. Объемы самостоятельно регулируемых филиалами ресурсов по активно-пассивным операциям устанавливаются лимитами, утверждаемыми руководством Банка в рамках полномочий, доходы и расходы филиала регламентируются утвержденным руководством Банка бюджетом.

На самом деле в настоящий период времени стратегия развития клиентского сектора уже не может основываться на довольно агрессивной и дорогостоящей политике - привлечь максимальное количество клиентов любой ценой. В настоящий период времени практически всеми банковскими структурами, особенно банками с широко развитой филиальной сетью, формируются и проводятся программы обслуживания по типу «Знай своего клиента», что подразумевает качественное обслуживание уже существующей клиентской базы с целью увеличения количества банковских услуг на каждого клиента путем выявления или формирования потребности в определенных банковских услугах. При проведении подобной политики работы с клиентами очень важно, чтобы головная структура задавала только общие планы и направления деятельности региональной сети, при этом оставляя место для «маневра» менеджменту на местах. Стоит отменить, что в каждом регионе есть свои особенности работы с клиентами. И если в общей массе клиентская база достаточно статична и предсказуема (что дает банкам возможность заниматься долгосрочным планированием), то возможность менеджера регионального уровня хоть в какой-либо мере влиять на уровень предложения, а так же принимать во внимание региональные особенности клиентской базы (например - Кавказский регион всем видам денежных расчетов предпочитает наличные, в столичных же регионах наоборот) может в значительной мере скорректировать и улучшить работы с клиентской базой на месте, что в перспективе несомненно приведет к увеличению прибыли по отдельно взятому территориальному подразделению.

1.2 Сегментация рынка банковских услуг

Сегментация рынка - сложный и трудоемкий процесс, она требует большого опыта, знаний и практики продажи банковских услуг. Цель сегментации - не просто выделение каких-то групп потребителей на определенном рынке, а поиск таких потребителей и пользователей, которые предъявляют или могут предъявить существенно различные требования к данному виду банковских услуг. Сегментация рынка не должна сводиться к обычному логическому и статистическому анализу групп потребителей, не приносящему практических результатов в деле продвижения банковских услуг. Сегментация - не разовый, а постоянный процесс, поскольку меняется обстановка на рынке, меняются потребности и привычки потребителей, меняется и сам набор банковских услуг.

Маркетологи обычно выделяют несколько признаков, по которым можно проводить сегментацию. Географическая сегментация - обычно она строится по региональному принципу, на внутреннем рынке в качестве отдельного сегмента выступает город или область (в зависимости от плотности населения или административного устройства).

Демографическая сегментация - получила широкое распространение при изучении рынка банковских услуг, поскольку демографическое деление очень тесно переплетается с различиями в мотивации опроса. Демографические параметры потребителей легко поддаются классификации и количественной оценке.

Психографическая (поведенческая) сегментация -основана на изучении образа и стиля жизни потребителей банковских услуг. В числе отличительных признаков групп потребителей, которые постоянно находятся под контролем банков, обычно называют признак постоянного клиента.

Геодемографическая сегментация - соединяет географическую и демографическую сегментацию и основана на том, что группы населения, обладающие сходными вкусами и привычками, придерживающиеся одного стиля жизни, обычно проживают в одном регионе или местности. В РФ геодемографическая сегментация может получить наиболее широкое распространение в связи с большим количеством так называемых городов-заводов, в которых и стиль жизни, и поведение населения жестко предопределяются спецификой и условиями производства.

Деятельность, противоположную сегментации, называют агрегированием рынка. При агрегировании весь рынок рассматривается как однородный сегмент, которому предлагается стандартизированная услуга.

Существуют и другие методы сегментации рынка; их применение носит более частный характер, обусловлено спецификой деятельности банка или особенностями экономической ситуации.

В сложных условиях рынка банки не стремятся в удовлетворению всех нужд всех потенциальных клиентов. Они ориентируются на "обслуживаемые" рынки, из которых слагается общий рынок банковской индустрии. Весь банковский рынок состоит, таким образом, из сегментов, в каждом из которых банк решает различные задачи. Важно выделить такие сегменты, которые характеризуются одинаковой реакцией клиентов на мероприятия банка по формированию спроса и стимулированию сбыта своих продуктов.

Сегмент рынка должен в идеале отвечать следующим требованиям: достаточная емкость, возможности дальнейшего роста, отсутствие преобладающей коммерческой деятельности конкурентов, наличие потребностей, которые данный банк может успешно удовлетворить,

Следует отличать сегмент от "ниши" рынка. Сегмент, как правило, выделяется в пределах отрасли, а "ниша", несмотря на ее возможную меньшую емкость, может охватывать продукты нескольких отраслей деятельности банков. "Ниша" находится на стыке между сегментами разных рынков сбыта. В рамках сегмента рынка обычно существует конкуренция, а в нише конкурентов практически не бывает, так как работа на "нишу" предполагает оказание уникальных новых услуг, которыми банк в данный момент монопольно обладает.

"Ниша" предполагает возникновение нового рынка сбыта, в то время как сегмент-всегда часть уже существующего рынка - "Рыночная ниша" - это, в сущности, сегмент, для которого наиболее подходящими оказываются продукты данного банка.

Употребляется также термин "рыночное окно", под которым понимаются сегменты рынка, которыми пренебрегли производители данного вида услуг, не являющегося, однако, дефицитом, так как потребности удовлетворяются за счет других банковских продуктов. Наконец, понятие "целевой рынок" подразумевает охват им нескольких сегментов.

Таким образом, сегментация рынка - это стратегия работы с потенциальными и имеющимися потребителями, предполагающая разделение рынка на отдельные сегменты по определенным основаниям.

Важнейшими признаками по которым могут быть выделены сегменты для определения обслуживаемого банком рынка, являются класс клиентов, вид оказываемых банком услуг и группы банков-конкурентов. На пересечении сегментов рынка, выделенных по этим объектам анализа, и нежит область рыночного пространства, обслуживаемая чанным банком.

Потребители могут группироваться по географическому и демографическому (половозрастному) признакам, уровню доходов и иным основаниям. Банковские продукты - no характеру использования или области применения. Банки-конкуренты-по специализации, масштабу, а также характеру применяемых ими форм маркетинга. Важно определить, какой вид сегментации наиболее актуален или перспективен.

Необходимо также знать, по каким критериям проводить сегментацию. Критерии сегментации представляют собой способ оценки обоснованности выбора того или иного сегмента рынка для банка. Наиболее распространенными в современном маркетинге критериями сегментации рынка являются следующие:

1) количественные параметры сегмента - прежде всего емкость, число потенциальных клиентов, объем услуг, которые могут быть ими потреблены и т.д.;

2) доступность сегмента - достаточное количество каналов сбыта продукции;

3) устойчивость сегмента;

4) прибыльность;

5) уровень конкуренции;

6) защищенность от конкуренции в будущем.

Для сегментации рынка по территориальному признаку группировки клиентов представляет интерес схема зонирования региона деятельности банка. Весь регион деятельности банка условно делится на три основные зоны.

Первичная зона характеризуется довольно высокой степенью влияния банка на потенциальных клиентов-проживающих или работающих здесь. Во вторичной зоне (промежуточной) к влиянию данного банка добавляется влияние других банков. В остаточной зоне преобладает роль других банков, поэтому привлечение клиентов из нее носит нерегулярный характер.

Важными задачами банка являются определение возможностей расширения сфер его влияния и клиентуры, а также четкое представление о границах первичной зоны. Для решения этих задач применяются опросы потребителей и другие методики. Смысл вопросов, которые ставятся в анкетах, - постараться выяснить, насколько поддерживаются в отделениях банка атмосфера понимания нужд клиентов, заботы об их проблемах.

По характеру рыночных отношений различают следующие 4 группы клиентов: корпоративный рынок, розничный рынок, кредитно-финансовые институты, правительственный рынок.

В качестве критериев для сегментации корпоративного рынка используются следующие показатели: оборот, география, особенности производства, структура дочерних компаний, численность служащих, уровень экспортных продаж, количество и размещение зарубежных офисов и филиалов, оборотные средства, текущие обязательства, основные средства, долгосрочная и краткосрочная задолженность, погашенные суммы процентов, прибыльность, отношения с конкурентами.

а) Оборот, объем, реализованной продукции или выручка характеризуют общий объем финансовой деятельности компании. Однако это простой и очень грубый показатель, который дает мало оснований для выводов о состоянии хозяйственной деятельности. Поэтому требуется, его расшифровка по видам производимых услуг и продуктов. Показатель оборота целесообразно также использовать в сочетании с другими сегментациональными переменными. Само по себе общее значение оборота, будучи удобным показателем сегментации, оказывается применимым не для всех корпораций.

б) География - важная сегментационная переменная, так как удобство территориального расположения клиентов, отсутствие большого географического разброса являются прибыльными для банка. Однако здесь нет прямой зависимости, поэтому данный показатель также используется в комплексе с другими переменными.

в) Особенности производства корпорации учитываются с целью адекватного представления о клиентах. Это качественная переменная, представляющая сложности для исследования. Однако понимание этих особенностей позволяет определить интерес клиента к тому или иному продукту и, тем самым, существенно повысить качество сегментации.

г) Разветвленная сеть дочерних компаний крупных корпораций свидетельствует о высокой надежности и широком географическом охвате, свойственных данным клиентам. Но применение этого показателя осложняется, когда на рынке конкурируют много компаний, имеющих развитую сеть дочерних фирм. Это обстоятельство требует тщательного анализа всех плюсов и минусов каждой их них.

д) Количество служащих - один из показателей, по которому можно судить о размерах компании. Этот простой и удобный показатель, позволяющий вычислить множество производных показателей, используется довольно часто. Примерами производных коэффициентов являются занятый капитал на одного служащего, добавленная стоимость на одного служащего и другие. Такие показатели должны получить представление о различных сторонах деятельности корпораций, а также разбить сегмент на подсегменты. Улучшенная таким образом сегментация позволяет значительно повысить шансы банка в борьбе за конкретную часть сегмента. Показатель численности служащих является также исходным продуктом для разработки систем персональных услуг, которые существенно увеличивают объем прибыльных банковских операций.

в) Уровень экспортных продаж характеризует международную деятельность корпорации, которая высоко ценится банком ввиду доходности операций по ней. Здесь также возможны производственные показатели, позволяющие уточнить сегментацию (например, доля экспортных продаж в общем обороте).

ж) Вторым показателем, характеризующим международную деятельность корпорации, является число и размещение зарубежных офисов и филиалов. Кроме того, данная сегментационная переменная тесно связана с географическим фактором.

з) Состав и размер основных средств включает в себя основные средства в обороте и запасе. Такое подразделение позволяет определить потребности накопления капитала данного предприятия и оценить его напряженность. Данный показатель используется для выделения групп корпораций, имеющих близкие финансовые возможности.

и) Оборотные средства представляют собой денежные средства предприятия, направляемые на нужды хозяйственной деятельности. Сравнение и величины оборотных средств со средними показателями по отраслям, оценка напряженности оборотного капитала имеют первостепенное значение для анализа целесообразности предоставления кредитных услуг той или иной корпорации.

к) Текущие обязательства, используемые в качестве показателя с выделением имеющихся краткосрочных задолженностей и кредитов, позволяют проанализировать уровень задолженности предприятия и характер управленческого контроля над кредиторами.

л) Долгосрочная и краткосрочная задолженности, а также производимые от них показатели например, отношение задолженности к объему собственного капитала) существенно уточняют сегментацию рынка, выделяя компании с лучшими и худшими возможностями их погашения.

Второй показатель (после налогообложения) позволяет путем сопоставления его со среднеотраслевыми цифрами судить о возможностях снижения налоговых платежей и о жизнеспособности банка.

Анализ отношений с конкурентами, выявление основных из них, оценка их сильных и слабых сторон в сопоставлении со своим банком, помогает в правильной сегментации рынка и развитии тех сторон деятельности, в которых, данный банк заведомо будет обладать конкурентными преимуществами.

Рассмотренные сегментационные переменные должны использоваться комплексно. Одного-двух показателей недостаточно для сегментирования рынка, но и отсутствие одного-двух из них не означает, что сегментация будет проведена ошибочно. Не исключается использование и таких показателей, которые не были рассмотрены в приведенном перечне.

Информация о сегментационных переменных, занесенная в базу данных, позволяет применить компьютерную технику для их просчета, что значительно ускоряет и улучшает сегментирование.

Принципы сегментации розничного рынка. Для сегментации клиентов розничного рынка берут в качестве оснований географический, психографический, поведенческий и демографический принципы.

а) Географический принцип заключается в разбиении рынка на группы потребителей, характеризующиеся спецификой региона. При этом регионы могут не совпадать с административно-территориальными делениями и иметь разнообразные размеры.

б) Психографическиий принцип предполагает изучение потенциальной клиентуры с точки зрения различий в образе жизни, типологии личностей, психологических особенностей индивидуумов. Учет отношения каждого типа индивидуальных клиентов к различным банковским услугам, индивидуальной реакции на рекламу, новые банковские продукты и т.д. позволяют сегментировать рынок по соответствующим клиентским группам.

в) Поведенческий принцип требует учета различных аспектов покупательского поведения. Ф. Котлер выделяет в данном отношении следующие сегментационные переменные:

- повод для совершения покупки: обыденный или особый случай;

- искомые выгоды: качество, сервис, экономия;

- статус пользователя: не использующийся, бывший потенциальный, пользователь-новичок, регулярный использователь;

- интенсивность потребления: слабая, умеренная, активная;

- степень приверженности: никакой, средняя, сильная, абсолютная;

- степень готовности покупателя к восприятию продукта: неосведомленный, осведомленный, информированный, заинтересованный, желающий, намеревающийся купить;

- отношение к товару: восторженное, положительное, безразличное, отрицательное, враждебное.

г) Демографический принцип сегментации более конкретен по используемым переменным: возраст, пол, раса, национальность, характеристика семьи, (размер, состав, образование, возрастная структура), род занятий, образование, уровень доходности и др.

Рассмотренные принципы и переменные в их рамках также требуют комплексного применения, иначе может получиться искаженная картина рынка и неудачная сегментация.

1.3 Дифференциация клиентских сегментов

Банки сегодня сталкиваются со многими угрозами в своей деятельности. Международная экономическая и политическая ситуация оставляют желать лучшего, стоимость фондирования растет, регуляторы ужесточают правила игры, в т.ч. требования к капиталу и контролю над рисками. Рост бизнеса и рентабельность все больше зависят от умения банков зарабатывать деньги с приемлемым уровнем риска. 

Это приводит к тому, что многие кредитные организации уходят от модели монолайнеров, диверсифицируя свой бизнес и стараясь зарабатывать не только на высокодоходном потребительском кредитовании. Уже сегодня происходит смещение акцентов на менее рисковые сегменты - автокредитование, ипотеку, кредитование СМБ. 

Диверсифицируя свой бизнес и доходы, банки также обращают все больше внимания не только на процентные, но и комиссионные прибыли, стараясь зарабатывать в том числе и на классическом транзакционном банкинге, кросс-продажах и пр.

Например, дифференциация сегментов корпоративного сектора Сбербанка России выглядит следующим образом

«Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям. Необходимость дифференциации подходов к обслуживанию этих клиентских групп обусловлена существенными отличиями в потребностях клиентов в зависимости от размера их бизнеса, различной степенью охвата и проникновения Банка на различных рынках.

В сегменте крупного и крупнейшего бизнеса (годовой оборот свыше 2,5 млрд рублей) главным станет предоставление полного комплексного обслуживания, при котором клиентские менеджеры будут обеспечивать продажу всех продуктов Банка с учетом индивидуальных потребностей каждого клиента. Для этого модель обслуживания предполагает выделение специального клиентского менеджера с командой поддержки (аналитики, продуктовые специалисты), в рамках которой главный упор будет делаться на перекрестных продажах и повышении рентабельности бизнеса Банка с данными клиентами за счет предложения им более маржинальных продуктов, в частности, в рамках развития инвестиционно-банковских услуг. Учитывая специфику работы этой группы клиентов, их большая часть будет обслуживаться в подразделениях центрального аппарата, отделений г. Москвы и аппарате территориальных банков.

В сегменте среднего бизнеса (годовой оборот от 150 млн до 2,5 млрд рублей) особый акцент будет сделан на предоставлении полного спектра основных финансовых продуктов и услуг. Важной задачей является увеличение доли расходов данной категории клиентов на финансовые услуги, которая приходится на Сбербанк. Для этого будут выделены клиентские менеджеры широкого профиля с глубоким знанием региональной специфики, которые в случае необходимости будут привлекать профильных продуктовых специалистов.

Для малого бизнеса и микропредприятий (годовой оборот менее 150 млн рублей) ключевым будет предоставление качественного набора простых стандартизированных продуктов и услуг, способных полностью удовлетворить финансовые потребности этого сегмента. Работой с клиентами малого бизнеса будут заниматься клиентские менеджеры в составе подразделений, зона ответственности которых будет определена по территориальному принципу, а также операционно-кассовые сотрудники».

Наверное, имеет смысл обратить внимание на эволюцию предпочтений в развитии банковской структуры в Российской Федерации. В конце прошлого столетия, когда банковский рынок был слабо развит и практически все организации (ровно как и население) обслуживались исключительно сбербанком, выход новых банков на рынок был ориентирован в основном на корпоративный сектор. Такая стратегия была понятна - т.е. банки в большинстве случаев либо создавались под обслуживание нужд определенного сектора экономики, либо просто занимали свободную часть рынка с наименьшими потерями. Корпоративный клиент (особенно крупная сеть) способен обеспечить работой (и, соответственно - доходом) при условно небольших затратах на привлечение достаточно значительный объем банковской структуры. До тех пор, пока на рынке отсутствовала плотная жесткая конкуренция между банковскими структурами, такая политика внедрения на банковский рынок себя оправдывала. По сей день существует достаточно большое количество банков, жестко ориентированных на обслуживание определенного сектора экономики. С другой стороны, менеджмент таких банком понимает необходимость пересмотра клиентской политики и развивает остальные сектора обслуживания хотя бы с той целью, чтобы обеспечить полноценное предложение банковских услуг всем участникам и сотрудникам предприятий, состоящих у них на обслуживании (такая политика помимо получения дополнительной прибыли не допускает отток денежных средств из банка, а так же укрепляет связь между руководством корпоративного клиента и банком; обеспечивая двустороннее полномасштабное взаимовыгодное сотрудничество).

В начале этого века банковский сектор захлестнул бум розничного кредитования. Сектор работы с физическими лицам является самым трудозатратным (требует большого количества времени и сотрудников) однако именно он сформировал максимальную доходность и позволил привлечь к банковскому обслуживанию очень большую категорию клиентов. С другой стороны, такое кредитование приносит максимальную прибыль банкам (один из самых дорогих банковских продуктов для клиента- кредитная карта), а так же обеспечивает банк очень объемной клиентской базой, которая, при правильной расстановки приоритетов и формировании долгосрочной стратегии, приносит постоянной стабильный доход и является саморекламирующейся и самостоятельно себя поддерживающей (эффект «сарафанного радио»). Именно в этот момент на рынке стали появляться банки и другие небанковские финансовые структуры, ориентированные исключительно на работу с физическими лицами.

Мировой финансовый кризис 2008 года подтолкнул банки к временному сокращению объемов кредитования, что привело к падению доходности. Банки, снизив объемы кредитования, вынуждены были искать другие источники доходов, которые бы позволили им сохранить прибыль и не допустить банкротства. Именно в этот момент большинство банков, ранее узко ориентировавших свою деятельность на какой-то один клиентский сегмент пришли к решение диверсифицировать и нарастить клиентскую, что давала возможность не только увеличить уровень получаемого дохода, но и диверсифицировать так же и сами доходы (процентные, комиссионные).

1.4 Диверсификация бизнеса

До недавнего времени российские банки не рассматривали инвестиционный и страховой бизнес в качестве цели диверсификации. Банки стремились взаимодействовать с крупными корпоративными клиентами. Это объяснялось стабильностью и объемностью их денежных потоков и необходимостью пополнения финансовых ресурсов банка. Основные операции по слиянию и поглощению проводились с действующими предприятиями реального сектора экономики. При участии коммерческих банков создавались крупные финансово-промышленные комплексы.

В настоящее время ситуация значительно изменилась. Потребности банковской клиентуры в инвестиционных и страховых услугах способствуют активному участию банков в расширении этих финансовых институтов. В рамках отраслевых интересов создавались кэптивные страховые организации, инвестиционные компании и негосударственные пенсионные фонды. Привлекательность участия банков в этом процессе связана с возможностями концентрации ресурсов и их использованием в корпоративных интересах, снижения уровня налогообложения и обеспечения страховой защиты имущественных интересов всех звеньев финансово-промышленного комплекса.

Есть множество примеров активного участия крупных коммерческих банков в деятельности отечественных холдингов, финансово-промышленных групп и альянсов. Так, группа Московский деловой мир (МДМ) объединяет МДМ-банк, Петровский народный банк, Комисоцбанк, Выборг-банк, Конверс-банк, страховую компанию «РЕСО-Гарантия» и ряд других промышленных и финансовых звеньев. Группа «Интеррос» сформирована при участии Росбанка, АКБ «Международная финансовая компания» (МФК), Балтонэксимбанка, страховой компании «Интеррос-Согласие», негосударственного пенсионного фонда «Интеррос-Достоинство», инвестиционной компании «Инрос-Капитал» и др. Комплекс «Содружество» сформирован Автобанком, Брянским народным банком, страховой компанией «Ингосстрах» и коммерческим банком «Ингосстрах-Союз».

В банковской сфере значимое место занимает внутренняя диверсификация. Коммерческие банки в рамках классификации по типам бизнеса и рыночной ориентации дифференцируются на кредитные, расчетные, рыночные, банки для банков и розничные банки. Последние имеют диверсифицированную структуру активов и являются универсальными банковскими институтами. Это самая многочисленная группа российских банков. Они способны предоставить своей клиентуре широкий спектр услуг.

В настоящее время наиболее функциональными являются розничные и кредитные банки. Наличие диверсифицированной структуры активов и пассивов у розничных банков содействует их оперативному приспособлению к изменениям конъюнктуры финансового рынка, обеспечивает устойчивость доходов. Большой спектр финансовых услуг для партнеров и клиентов рождает устойчивый спрос и доверие к банку.

Анализ отечественного опыта позволяет отметить, что отсутствие жестких законодательных ограничений, активное участие в инвестиционном и страховом бизнесе и внутренняя диверсификация способствовали формированию и развитию российских банков как широко диверсифицированных структур.

2. Перспективы развития и особенности банковского маркетинга в России с учетом зарубежной практики

Крупные, в частности, федеральные банки, содержат на своем балансе отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром проблем. В российских реалиях в их обязанности входят:

- формирование, поддержание и развитие рынка сбыта банковских услуг;

- определение специализации банка на рынке и особенностей его функционирования;

- выстраивание партнерских и взаимовыгодных отношений с клиентами, поддерживая высокий уровень их лояльности;

- поддержание или повышение уровня конкурентоспособности банка на рынке;

- разработка ценовой политики.

Российские банки выделяют большую часть маркетингового бюджета на рекламу, изучение стратегии и тактики конкурентов. В некоторых банках маркетинговые службы осуществляют анализ рынка, его динамики, разрабатывают предложения по совершенствованию маркетинговой политики.

Если выбрана стратегия развития и продвижения имеющихся банковских продуктов, то банк работает над увеличением доли рынка, расширением клиентской базы, что достигается совершенствованием ценовой политики и массовой рекламе. Зачастую происходит расширение перечня услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С увеличением сети филиалов появляется возможность включить в орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Но большинство крупных и даже средних банков в политике маркетинга постоянно развивают перечень банковских продуктов. Это позволяет удерживать темпы развития и эффективности деятельности банка, включая уровень конкурентноспособности.

Особое внимание маркетингу уделяется банками, выходящими на международные рынки сбыта. Некоторые банки стремятся создать и расширить сеть своих филиалов за рубежом, включая государства СНГ.

Таким образом, банковским маркетологам необходимо применять в практике новые методы, приемы и стратегии управления маркетинговой деятельностью, что позволит сломить сложившуюся кризисную ситуацию как в экономике в целом, так и на рынке финансовых услуг в частности.

Банковский маркетинг - это система поиска наиболее прибыльных рынков банковских услуг с учетом реальных и потенциальных потребностей клиентов. Процесс этот предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

На современный уровень банковский маркетинг в России сможет выйти, если банки будут прежде всего учитывать общепринятые методы маркетинга, связанные с кредитными вложениями в промышленность и другие сферы экономики. Недостаток банковского маркетинга в постперестроечный период - отсутствие систематического изучения рынка и сегментирования клиентов. В результате банки работали на массовый недифференцированный рынок, навязывая услуги, которые не соотносились с реальными потребностями покупателей.

Однако, в последнее время российские банки активно применяют все способы и методы маркетинга, уделяя пристальное внимание постоянному улучшению качества обслуживания.

Внедрение клиентских подходов в банковском ритейле достаточно распространено в российской практике (под клиентской моделью понимается «философия» бизнеса, в рамках которой основные процессы ориентированы на потребности и интересы клиентов, начиная с продуктового предложения, формата обслуживания и заканчивая системой делегирования полномочий на уровень фронт-офиса). При этом CRM-системы являются технологической платформой клиентского бизнеса. Дочерние структуры транснациональных финансовых институтов (Ситибанк, Банк Хоум Кредит, Райффайзенбанк и др.) получают «готовую» модель бизнеса и адаптируют ее к текущим условиям «домашнего» рынка. В то же время российские кредитные организации развивают клиентский бизнес с нуля. В отдельных случаях выстраивается самостоятельная бизнес-модель, но большинство банков обращается к зарубежному опыту. Особый интерес представляет практика Standard Chartered Bank и Svenska Handelsbanken.

Модель банка базируется на выделении трех розничных блоков: персональный банкинг (personal banking), премиумный банкинг (premium banking, включающий подсегменты preferred и priority) и частный банкинг (private banking). Критерием сегментации является объем операций клиентов: клиенты с депозитами от 100 тыс. долларов США переводятся на обслуживание к персональному менеджеру, а при увеличении суммы сбережений свыше 1 млн долларов США действуют формат частного банкинга и соответствующий сервис. До перехода на клиентскую модель Standard Chartered Bank не выделял целевых клиентских сегментов, при этом имела место низкая прибыльность персонального банкинга при его доминировании в структуре обслуживания.

В соответствии с клиентскими сегментами банк проводит сегрегацию офисов продаж и зонирование в крупных отделениях. Продуктовое предложение также диверсифицировано и представлено в диапазоне от стандартизированных услуг в персональном обслуживании до абсолютно индивидуальных предложений по управлению благосостоянием клиентов частного банкинга.

Каждое отделение Standard Chartered Bank стремится выстраивать взаимоотношения с клиентами на комплексной основе. Клиенту сразу открывается пул счетов и выставляются возможные лимиты. Задача клиентского менеджера -- увеличить баланс клиента. Если этого не происходит в течение полугода, предпринимаются шаги по «выводу» клиента с обслуживания в банке. Напротив, по мере роста баланса клиент переводится из персонального в частный банкинг.

Инструментом удержания клиентов и увеличения баланса их операций является система ценообразования. Этот процесс имеет централизованный характер, однако у региональных отделений банка существует возможность изменения тарифов по сделкам на местах, исходя из местных особенностей, но в рамках утвержденных продуктов, их структуры и логики. Руководитель отделения или клиентский менеджер могут отступать от рекомендаций центра только при условии соблюдения общей доходности по данной клиентской группе (а не продукту). Диапазоны отклонений по тарифам расширяются при переходе от персонального к частному банкингу.

Инструментами продвижения на локальном уровне отделения банка не располагают, информация имиджевого и рекламного характера размещается через глобальные агентства.

Управление кредитными рисками осуществляется централизованной риск-службой. Решение по заявкам в сегментах до частного банкинга принимается автоматически на основе скоринговых моделей. Заявки в рамках частного банкинга анализируются риск-менеджерами вручную по установленным алгоритмам. Влияние региональных отделений на оценку платежеспособности клиента и принятие решения по кредиту сведено до минимума. При этом для банка характерна концентрация существенных усилий на взыскании просроченной и проблемной задолженности, отражающая наличие проблем в системе оценки заемщиков и сопровождении выданных кредитов.

Внедряя обозначенные выше подходы к ведению бизнеса, Standard Chartered Bank создает свой формат клиентоориентированного банка. В числе первых результатов можно отметить показатели отделений банка в Южной Корее, где удалось добиться увеличения доходов от одного клиента в два раза при росте кросс-продаж на 13%.

Подходы Svenska Handelsbanken отличаются от опыта азиатского финансового института. Итогом реализации на протяжении последних 40 лет уникальной стратегии банка стали его исключительные стабильность и устойчивость, позволяющие преодолевать кризисные периоды без привлечения дополнительного капитала или государственной поддержки.

Базовым аспектом клиентской модели Svenska Handelsbanken является система делегирования полномочий. Банк обладает крайне консервативной кредитной политикой. Вместе с тем в большинстве случаев решения по кредитным заявкам принимаются децентрализованно в рамках кредитных лимитов региональных отделений, установленных в достаточном для ведения бизнеса размере. Выдача особенно крупных кредитов может потребовать одобрения вышестоящих структур. При этом никакое решение о размещении кредита не утверждается (независимо от уровня принятия решений), если его не одобрил управляющий местного отделения банка.

В региональном подразделении кредитный процесс организован с учетом следующих факторов:

-- полной ответственности отделений за принятие кредитных решений;

-- предоставления кредитов только клиентам, проживающим или работающим в районе деятельности отделения;

-- индивидуального подхода к оценке способности погашать кредиты (отсутствие автоматизированных систем принятия решений, равное внимание количественным и качественным показателям);

-- отсутствия разделения ролей (в структуре банка нет отдельного подразделения по работе с проблемными кредитами, не разграничиваются управление продажами и управление качеством кредитного портфеля).

В Svenska Handelsbanka менеджер отделения должен не только выдать кредит, обеспечив объем продаж, но и гарантировать его возврат. Поэтому при неблагоприятном развитии событий ему придется добиваться погашения кредита, а следовательно, при наличии сомнений в платежеспособности сотрудник не будет лоббировать размещение кредита даже престижному клиенту.

Делегирование на уровень регионов обширных полномочий основано на уверенности головного банка во всестороннем знании отделениями привлекаемых ими клиентов и особенностей местного рынка. Сегментирование клиентской базы, выполненное на местном уровне, считается более качественным, причем модели работы с двумя похожими клиентами в отделениях банка из соседних городов могут существенно отличаться.

Для предотвращения конфликтов каждое отделение имеет право обслуживать клиентов только из своего региона. В банке этот подход получил название «принципа церковной башни»: обслуживаются только те клиенты, которые проживают или работают в зоне, обозреваемой с виртуальной башни на крыше отделения. Поскольку такой «обзор» представляется условным, то разработаны специальные карты, на которых проведены границы, разделяющие зоны влияния отделений. Это правило также гарантирует, что отделение будет уделять должное внимание клиентам конкретного района, а не пытаться привлечь массовый поток, независимо от его территориальный принадлежности.

Подобное положение дел обуславливает и локальный подход к мероприятиям по продвижению, которые формируются в зависимости от выделенных клиентских сегментов и конкретных задач каждого отделения.

Ценообразование также сосредоточено на уровне отделений. Головной банк устанавливает рекомендованный тариф на услуги, а отделение самостоятельно решает, оставить его неизменным или скорректировать. Причем допускается вариант, когда прибылью «жертвуют» в пользу долгосрочных отношений с клиентом.

Представление о первичности отделений является неотъемлемой составляющей корпоративной культуры банка, поэтому развитие интернет-банкинга, предполагающего обезличенное обслуживание, первоначально воспринималось как угроза для действующей модели. Вопрос решился путем разработки отдельных интернет-сайтов для каждого отделения. C технологической точки зрения платформы сайтов одинаковы, отличие состоит в наполняемости, обеспечиваемой отделениями. В итоге клиенты выполняют операции в интернет-банке, ассоциируя его со своим отделением.

Делегируя полномочия, менеджмент Svenska Handelsbanken допускает, что не все действия отделений являются верными. Однако в банке в отличие от его конкурентов ошибки исправляются не путем лишения полномочий, а через воспитание высокого уровня ответственности у руководителей отделений. Таким образом, вместо превращения отделений в учреждения, неотличимые от точек продаж, банк концентрирует усилия на подборе персонала и инвестирует средства в его развитие и обучение. По мере профессионального роста управляющих отделений спектр их полномочий расширяется.

Возможность подбора и найма управляющих, разделяющих философию банка и достаточно квалифицированных для выполнения необходимых функций, является одним из критериев выбора региона для открытия новых отделений. Также учитываются степень соответствия принципов делового оборота на данном рынке или в данном сегменте принятым в банке принципам делового оборота и наличие неудовлетворенного спроса со стороны клиентов на услуги, которые банк планирует предложить на данном рынке.

Благодаря реализуемой модели Svenska Handelsbanken превосходит других игроков «большой четверки» шведских банков по показателю удовлетворенности клиентов. Svenska Handelsbanken также имеет лучшие «клиентские» индексы среди банковских групп Северной Европы.

Так стоит или не стоит внедрять в России?

Standard Chartered Bank начал переход на клиентскую модель пять лет назад. Однако в его деятельности сохраняются элементы продуктовой стратегии (жесткий контроль со стороны центра за региональными отделениями, централизованный подход к принятию многих решений и др.). Клиентская модель нашла отражение в сегментировании потребителей и выработке подходов к каждому сегменту, более гибкой продуктовой линейке и нацеленности на комплексное обслуживание клиентов.

В отношении Svenska Handelsbanken наиболее применимо суждение «отделение -- это банк». В рамках принятой системы децентрализации на уровне отделения находится достаточно полномочий, а управляющие принимают на себя ответственность для самостоятельного развития бизнеса. Главный тезис стратегии банка -- удовлетворение потребностей клиентов.

Практика Svenska Handelsbanken для российских кредитных организаций может выступать ориентиром развития на перспективу 5-10 лет. В то же время опыт Standard Chartered Bank является «путеводителем» по переходу от продуктового к клиентскому бизнесу: успешные составляющие могут переноситься в практику российских банков, а описанные выше дисбалансы -- выступать в качестве примеров, демонстрирующих, как не следует организовывать процессы.

Апробацию рассмотренных выше моделей в своей практике провел МДМ Банк (входит в ТОР-10 российских банков по депозитам частных клиентов и ТОР-20 по розничному кредитованию). Внедрение клиентской модели осуществлялось в пилотном режиме в отдельных офисах с целью последующего транслирования на региональную сеть банка. При этом банк столкнулся с рядом сдерживающих факторов, среди которых -- неготовность руководителей отделений принимать на себя ответственность за результаты бизнеса; незначительное число клиентов, заинтересованных в комплексном обслуживании; существенные расходы на внедрение новой модели бизнеса. В числе первых положительных итогов следует отметить рост в пилотных офисах показателей, характеризующих качественное изменение бизнеса (уровень проникновения кросс-продаж, удовлетворенность клиентов условиями обслуживания и др.). Результаты данного проекта следует оценивать в перспективе не менее 3-5 лет, а первоочередными факторами успеха являются качественный подбор и развитие персонала, поскольку клиентская модель в первую очередь основана на персонифицированных отношениях с клиентами, качественном и своевременном удовлетворении их потребностей в финансовых услугах.



Заключение

Несомненно, тщательная проработка стратегии развития клиентского сегмента при формировании банковской политики на всех уровнях срочности является основой благополучия и процветания банка. Именно ее гибкость и клиентоориентированность позволяет банковской структуре достичь оптимального соотношения затраченных ресурсов и полученной прибыли.

Опыт отечественных и зарубежных банков показывает, что разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных отношений с клиентам всех категорий позволяет банку заложить базу для постоянного получения прибыли путем взаимодействия с клиентами на всех этапах банковского обслуживания. Правильная расстановка приоритетов позволит не только нарастить клиентскую базу, но и выстроить отношения таким образом, когда каждый клиент в перспективе будет приносить банку прибыль, увеличивая пакет приобретенных банковских продуктов и услуг.

Именно эту клиентскую стратегию декларируют практически все универсальные банки (в т.ч. Сбербанк России в своей стратегии развития на 2014-2018 годы), с учетом развития не только продуктовой линейки, но и уровня персонала, повышения стандартов обслуживания в отделениях, разработкой и предложением новых программных комплексов и гибким подходам к потребностям клиентов. Т.е. даже такой банк с самой большой и разнообразной клиентской базой на территории Российской Федерации ориентирует свою внутреннюю политику на поддержание и развитие клиентского сегмента, при чем не только на его сохранение или наращивание, а именно ставит цели и задачи на повышении заинтересованности клиентов в повышении количества услуг, получаемых в банке, путем повышения их качества и клиентоориентированности.



Список использованной литературы

1. Статья «ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ РОСТА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА» С.Л. МИТЕЛЬМАН, заместитель председателя Законодательного собрания Челябинской области, кандидат экономических наук. На сайте http://www.bankmib.ru/3187

2. Русских А.В. Типы и особенности маркетинга банковских услуг // Российское предпринимательство. -- 2013. -- № 10 (232). -- c. 35-40. -- http://www.creativeconomy.ru/articles/28896

3. Доклад «Сбербанк 21 Будущее» http://sber21.fom.ru/book/node/complex/186

4. Статья «Банковский маркетинг» на сайте http://marketsite.narod.ru/banks.html

5. Статья «Выбор целевых рынков» онлайн учебника «Банковский маркетинг» http://www.bibliotekar.ru/bank-10/6.htm

6. Статья « Зарубежные модели банковского розничного бизнеса: клиентский подход» http://www.ksonline.ru/author/-/id/73/

7. Статья «Ключевые вопросы маркетинговой стратегии в банковской сфере», журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №4 2009 год.

8. Онлайн учебник «Банковский Маркетинг» Хабаров В.И. на сайте http://bugabooks.com/

9. Онлайн учебник «Банковский Маркетинг» Николаева И.П на сайте http://bugabooks.com/

10. Интернет-библиотека http://www.xliby.ru/ «Банковский маркетинг и его особенности. Спецификация банковского продукта и условий его продвижения на рынок».

11. Курс «Банковский маркетинг» Резник И.А. http://cde.osu.ru/demoversion/course173/i0.html

12. Ветка на сайте Ассоциации Российских банков от 27.03.2014 «Какой сегмент рынка банковских продуктов и услуг (кредитование МСП, ипотека или иной) может стать новой точкой роста в текущем году» http://arb.ru/b2b/duty/kakoy_segment_rynka_bankovskikh_produktov_i_uslug_mozhet_stat_novoy_tochkoy_rost-9806048/#2912

13. Статья «Маркетинговая политика банка» на сайте http://www.adload.ru/page/up_0214_262.htm

14. Статья «Выбор целевых рынков» раздела «Банковский маркетинг» на сайте http://www.bibliotekar.ru/

15. Стратегия развития Сбербанка России на 2014-2018 годы http://www.sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy_2018/

Размещено на Allbest.ru