Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сегодня, как никогда ранее, назрела необходимость взглянуть на проблему качества в экономике в ее тесной взаимосвязи с новыми экономическими реалиями. Решение этой проблемы требует от предприятий освоения новых современных подходов, главный из которых - Total Quality Management - Всеобщий Контроль Качества, в котором интегрирован весь мировой опыт в области управления качеством.

Япония стала мировым лидером по качеству таких товаров массового спроса, как автомобили, телевизоры, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника. И в количественном отношении японские товары на мировом рынке занимают внушительные объемы. Так, в 80-х годах на долю Японии в мировом капиталистическом производстве приходилось 40% цветных телевизоров, три четверти транзисторных радиоприемников, 90% видеомагнитофонов. Японские товары продолжают теснить на мировых рынках американские товары и товары западноевропейских стран. Вместе с тем, чрезвычайно, важное значение имеет поиск ответов на вопросы: «Как удалось достигнуть таких результатов?», «Как была организована работа?», «Какими принципами при этом руководствовались?». Поиск ответов на эти вопросы в свете развертывающейся в нашей стране крупномасштабной работы по коренному улучшению качества продукции имеет для российских специалистов большую актуальность и практический смысл. Многие специалисты воспринимают управление качеством как что-то данное в законченном виде, определенной структуры, строгого содержания.

Однако проблема улучшения качества продукции и услуг настолько сложна и многообразна, что успешное ее решение возможно только при условии, когда все участники производственного процесса от руководителей высшего уровня до рабочего проникнутся не только прагматической стороной этого дела, но и овладеют «философской» составляющей, т. е. сформируют новую, современную систему взглядов, будут позитивно развивать, совершенствовать систему управления качеством.

Качество закладывается во время изготовления продукции, поэтому важнейшим ключом его поддержания и довольно главным решающим элементом способности в конкурировании производителей является актуальность качества продукции. Предметом исследований в данной работе возьмем саму организацию работ по улучшению качества. А именно структуру системы, ее цель, содержание отдельных задач и функций, способы их распределения между участниками производства.

Целью данной работы является рассмотрение основ японского подхода к управлению качеством. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: японский качество управление

1. Рассмотреть становление японской системы управления качеством.

2. Изучить японский подход к управлению качеством.

3. Рассмотреть основные японские модели управления качеством.

4. Выделить отличительные черты японского подхода к управлению качеством.



1. Становление японской системы управления качеством

В 50-хгг. уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу.

В 60-х гг. уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям.

В 70-х гг. уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции -- ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало.

В 80-х гг. уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка», отличающая этот товар от других, аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка.

Принципиальные отличия японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством).

· Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление -- высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление -- широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества.

· Рост масштабов внедрения TQC.

· Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:

o не установлены стандарты;

o не соблюдаются стандарты;

o неподходящие стандарты.

Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России -- стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Toshiba» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы -- 900, на уровне филиалов фирмы -- 3600, на уровне заводов фирмы -- 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3--4 года.

· Вовлечение в управление качеством всего персонала.

· Проведение внутреннего аудита качества.

· Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.

· Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.

1.1 Японский подход к управлению качеством

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единое движение за улучшение качества на уровне компании, и в этом движении должен участвовать каждый - «от управляющего директора до уборщицы». Стратегия обеспечения качества, получившая распространение в японских фирмах, исходит из идеи встроенности рынка в систему компании. Традиционно, производство продукции, и её сбыт выступали как самостоятельные и не зависимые друг от друга категории. Включение же рынка в систему компании означает, что его внешние субъекты (потребители) рассматриваются лишь как конечное звено в цепи, состоящей из целого ряда внутренних субъектов (подразделения и персонал самой фирмы, ее филиалов, дочерних предприятий и субподрядчиков). Качество продукции, необходимое потребителю, зависит от качества разработки и дизайна, исполнения, доставки, обслуживания в процессе ее потребления. На всех этапах жизненного цикла продукта (от момента проектирования до потребления) за качеством следят внутренние субъекты рынка, передавая как по эстафете очередному «потребителю» результат собственного труда в том виде, который удовлетворяет его запросам. Из этих составных частей складывается всеобщий контроль качества.

1.2 Японские модели управления качеством

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «Пяти нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

· не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

· не создавать (условия для появления дефектов);

· не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

· не изменять (технологические режимы);

· не повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший в конце 50-ых гг. концепцию Just-In-Time (JIT) - «Точно в срок», которая позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства. Суть концепции JIT состоит в том, чтобы всё делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителям (внутренним и внешним). Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок -- это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойота».

КАНБАН (KANBAN) (в переводе с японского -- «карта») -- система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана в 1959 г. в корпорации Тоуоtа Моtоrs. В 1962 г. корпорация начала процесс перевода всего производства на этот принцип. В основе организации производства фирмы «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения -- 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Каждый участок и цех получает централизованно подготовленный график производства. Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку. При работе по системе КАНБАН производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и состояния рынка имеют свои пределы, за границами которых система начинает давать сбои. Система предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

«КАНБАН» -- на японском языке означает карточка. Существует 2 вида осуществления системы КАНБАН:

1. Тарный КАНБАН

Представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «канбан», которая имеет следующие содержание:

· наименование детали;

· номер детали;

· количество деталей;

· адрес получателя детали;

· адрес отправителя детали.

Система заказа деталей и узлов по тарному канбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (место для складирования заказов оператора и получения заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

2. Карточный КАНБАН

Представляет собой карточку, разделённую на четыре раздела: цвет карточки; адрес отправителя детали; наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя; адрес получателя детали.

Один из вариантов цветовой гаммы:

Синий - производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);

Красный - складской канбан (между складом и зоной выдачи);

Зелёный - межцеховой канбан (между цехами, производствами заводами).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы. КАНБАН позволяет сократить производственные запасы на 50% , а товарные - на 8%.

В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных элементов:

1. Статистический анализ качества.

2. Массовое обучение персонала.

3. Развитие кружков качества.

4. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы.

5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.

По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл. При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. Принципиальная особенность обучения персонала в соответствии со стратегией всеобщего контроля качества связана с задачей превратить знания отдельного работника в знания всей организации. «В японской фирме все учат и учатся все». В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.

Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:

· управление движением за качество;

· статистический анализ причин возникновения дефектов;

· тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства.

Обучение мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству. Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты. Однако, считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.



2. Кружки качества

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава (QС). Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций, собирающиеся с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Участники самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Японские кружки качества - это небольшие группы (8-10 человек) рабочих одно производственного участка. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. Лидер или избирается или назначается. Руководитель и подчиненные составляют одно целое. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Заседания проходят еженедельно в течение одного часа. Обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Принципы кружков качества сформулированы в виде лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет».

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека.

В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, указано, что основная цель деятельности кружков:

· изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

· поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

· функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения качества продукции.

Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. По некоторым оценкам, сегодня в стране существует около 30 тыс. кружков качества. Только на предприятиях Toyota Motor Corp. В Японии трудятся около 40 тыс. человек, большинство из них объединено в 5 тыс. QCC (Quality Сontrol Сircle), каждый из которых насчитывает в среднем 8 работников. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции и действуют такие кружки. Например, на предприятиях компании BIC, известного французского производителя шариковых ручек и зажигалок действуют кружки качества. По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. В 2000 году из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 «синих воротничков». Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368. Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке. Вместе с тем, следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективными и практически перестали существовать. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

· необычайно высокую активность рабочих;

· дух сотрудничества (идеи патернализма; «все как одна семья»);

· постоянный поиск путей повышения качества.

Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость.

Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. Результативная деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов. Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры.

Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества.



3. Всеобщее управление качеством в Японии

Total Quality Management -- философия всеобщего управления качеством, возникшая в 60-ых гг. XX века в Японии и США. Идеи «тотального» контроля качества были сформулированы в работах японских гуру качества Каору Исикавы и Генити Тагути. Основой этой концепции стала:

1. идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

2. основное внимание при создании изделий переносится с испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их изготовления;

3. вместо концепции «0 дефектов» концепция «Удовлетворённого потребителя»;

4. высокое качество должно быть предоставлено потребителю по приемлемой цене, которая постоянно снижается.

Основные принципы TQM:

1. Ориентация организации на потребителя (изучение спроса, ориентация на «скрытые потребности» рынка, измерение потребительской удовлетворённости, «обратная связь» - коррекция собственной деятельности);

2. Ведущая роль руководства;

3. Вовлечение сотрудников (максимальное раскрытие творческого потенциала, приближение целей отдельных сотрудников к целям самой организации, в воспитании командного духа);

4. Процессный подход (определение процесса достижения желаемого результата, установление и измерение «входа» и «выхода» процесса, оценка возможных рисков, четкое распределение полномочий);

5. Системный подход к управлению (понимание взаимозависимости между процессами в системе, структуризация системы для достижения цели оптимальным способом, установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов);

6. Подход к принятию решений, основанных на фактах (достоверных данных);

7. Отношения с поставщиками (налаживание стабильных взаимовыгодных отношений, документирование деятельности);

Основные принципы «тотального» контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:

«Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак», «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!», «Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!».

8. Отличительные черты японского подхода к управлению качеством принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:

· направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;

· приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;

· особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;

· решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от предыдущей операции к последующей);

· развитие принципа «твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

· возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;

· активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде».

3.1 Японское качество в современных компаниях

Японское качество является мерилом, эталоном качества для техники. Япония экспортирует механические транспортные средства, электронику и химические вещества. Крупнейшие компании страны - Toyota, Nintendo, NTT DoCoMo, Canon, Honda, Takeda Pharmaceutical, Sony, Nippon Steel, Tepco, Mitsubishi. Toyota Motor Corporation - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, заняла 3-е место в рейтинге крупнейших компаний мира Forbes Global 2000 (2011 г.). Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

Глобальный кризис существенно изменил расстановку сил на автомобильном мировом рынке. По итогам продаж автомобилей в 2011 году, впервые за всю историю Toyota стала крупнейшим автопроизводителем в мире, сместив американскую компанию General Motors, удерживавшую лидерство 76 лет.

14 принципов менеджмента, разработанные корпорацией Toyota, широко применяются крупнейшими японскими копаниями.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. Налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Принцип 3. Используй «систему вытягивания», чтобы избежать перепроизводства (объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, в конечном итоге -- потребностями заказчика).

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Останавливай производство, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).



Заключение

В заключении хотелось бы привести реальный пример из японской деловой практики. Однажды IBM - компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали для своей продукции в стране восходящего солнца, Японии, и в спецификации установил приемлемый для себя уровень качества - 3 бракованные детали на 10000. Когда американцы получили выполненный заказ, его сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа, Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей по 3 бракованные и завернули их отдельно. Надеемся, Вам понравится». Этот пример ярко иллюстрирует саму философию японских производителей, которая не допускает самой возможности появления дефектов на любом этапе, начиная от разработки проекта и заканчивая реализацией готового продукта. Многочисленные беседы, проведенные с японскими бизнесменами, а также изучение монографической литературы и периодики показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры, которая накладывает неизгладимый отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составляющие, как характер внутрифирменных отношений, системы профессионального обучения работников, организация производственного процесса и т. д. Неудивительно, что ориентация на коллективные, групповые ценности преобладает в сознании японца. В этих условиях относительно легко настраивать работников на интенсивные усилия во имя достижения целей фирмы, среди которых обеспечение высокого качества занимает одно из первых мест. Именно патерналистские настроения породили отождествление предприятия с «семьей», отождествление судеб работников с судьбами предприятия. По этому поводу бывший американский посол в Японии Рейшауэр говорит так: «Рядовые работники в Японии рассматривают себя в качестве винтика той громадной машины, которая называется фирмой. На Западе ничего подобного нет и в помине. И рабочий, и менеджер в Японии испытывают неподдельную гордость за свою фирму, особенно если она процветает». Подобного рода отношения, естественно, выдвигают заботу о качестве продукции, определяющем репутацию фирмы. Япония - страна, где модернизация и энерго - эффективность возведены в культ и уже дали свои плоды в экономике. Беспрецедентный технологический рост в этой стране обеспечивают передовые разработки Национального института науки и передовых технологий. Внедрение этих разработок в производство позволяет увеличить производительность, сократить издержки, а значит, и снизить стоимость без потерь качества, а иногда и сего улучшением. Другие страны, и Россия в том числе, конечно, могут перенимать новейшие технологии, и особую организацию производства. Но никакие технологии не научат иностранцев работать, как японцы. Японский менталитет, несмотря на огромное влияние на него современной западной культуры, переняв многое «снаружи», сохранил свою суть. В основе их системы ценностей лежит чувство долга и крепчайшие социальные взаимосвязи. Японская компания - это предмет гордости работников, это семья, где все равны, и мнение каждого уважается.



Список использованной литературы

1. Абакумова, О.Г. Управление качеством: Конспект лекций / О.Г. Абакумова. - М.: А-Приор, 2011. - 128 c.

2. Аистов О.В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 224 c.

4. Басовский, Л.Е. Управление качеством: учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 216 c.

5. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 253 c.

6. Баумгартен, Л.В. Управление качеством в туризме: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Л.В. Баумгартен. - М.: ИЦ Академия, 2010. - 304 c.

7. Беляев, С.Ю. Управление качеством: Учебное пособие для бакалавров / С.Ю. Беляев, Ю.Н. Забродин, В.Д. Шапиро. - М.: Омега-Л, 2013. - 381 c.

8. Басовский Л.Е. Управление качеством. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.

9. Исикава К. «Каков японский путь управления качеством.»\\Экономика-2005.

10. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. - М. РИА «Стандарты и качество», 2011.

11. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

12. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2009.

13. Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - инфра-м, издательский дом, 2005.

14. Тепман Л.Н. Управление качеством: Учебное пособие. Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006

15. Управление качеством: Учебник. Под ред. С.Д. Ильенковой. 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Размещено на Allbest.ru