Планирование маркетинговой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общие концепции планирования маркетинга

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий, когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Как утверждают многие авторы, все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов. Эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб, основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба предприятия предполагает решение следующих основных задач:

· организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденции развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия;

· систематический мониторинг рынка и анализ всей внешней среды с целью определения возможных направлений развития предприятия в перспективе;

· участие в создании и развитии миссии фирмы, формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа;

· определение номенклатур товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров;

· разработка товаров рыночной новизны;

· определение морально устаревших товаров и разработка рекомендаций по выведению их с рынка;

· контроль осуществления технологических процессов;

· создание системы внешних коммуникаций, проведение рекламных компаний, паблик рилейшинз;

· разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, носит общий характер. Поэтому каждая из них трансформируется в соответствии со спецификой конкретного предприятия.

Успешно осуществлять маркетинговую деятельность в сложных и многообразных условиях рыночных отношений возможно лишь при планировании маркетинговой деятельности.

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия - системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга, также его реализацию и контроль.

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеют развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут, как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Длительность стратегического плана в целом, как стратегического плана маркетинга, зависит от специфики рынка, длительности жизненного цикла продукта, длительности периода разработки нового продукта, роли факторов неопределенности, традиций планирования конкретной организации, в конце концов, от взглядов на планирование ее руководства. Для видов деятельности, характеризуемых длительным сроком НИОКР, достаточно стабильным рынком, стратегический характер плана определяется периодом 5-10 (может и более) лет. Динамичный вид деятельности, не требующей долгосрочных инвестиций, обладает достаточной стратегической ориентацией уже на интервале времени в 2-3 года. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

Маркетинговые исследования.

Продуктовая политика.

Ценовая политика.

Товарораспределительная политика.

Коммуникационная политика.

В большинстве компаний разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви - это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда оно может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, без плановых заготовок, компания может оказаться в трудном положении.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемых продуктов временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.

После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.

Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотрены ниже в данной главе; организационной структуры; систем решений поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга; являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Ниже ждет разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными.

Под культурой организации, понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимого, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

Системный подход к планированию. План предприятия - это система,

объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является

план маркетинга.

Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемых продуктов порождает разнообразие подходов к организации планирования

маркетинговой деятельности.

Многовариантный ситуационный характер планирования.

Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

маркетинг стратегический планирование

2. Структура плана маркетинговой деятельности и последовательность его разработки

План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

Как стратегический, так и тактический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

· продуктовый план (что, в каком количестве и в какое время будет выпускаться);

· разработка новых продуктов;

· план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

· план продвижения и прежде всего рекламной работы и стимулирование

· продаж;

· план функционирования каналов распределения (тип и число каналов,

· объем поставок, управление этими каналами);

· план цен, включая изменение цен в будущем;

· план маркетинговых исследований;

· план функционирования физической системы распределения (хранение

· и доставка товаров потребителям);

· план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры, планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.

Цели маркетинга характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно

быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это

будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Разделам плана маркетинга необходимо уделить особое внимание.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей деятельности и ее развития.

Ряд компаний за основу разработки целей своего развития принимают так называемые стратегические цели-миссии, которые были рассмотрены ранее. В последнее время ряд компаний разрабатывают также цели-миссии для стратегического плана маркетинга, очерчивающие его главную направленность.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон может быть различным.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Исходные цели пропускают через 3 пути: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два пути по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые цели характеризуют направления развития отдельных видов бизнеса.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. В подразделениях компании они переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

I. Анализ внешней среды маркетинга:

Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, вы

ставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.

Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок

новый продукт.

Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышена качества выполнения отдельных управленческих функций (организации-контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Фактически речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков.

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая изучение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли читаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой были. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Другой подход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизации прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных и экспертных методов.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений.

3. Методика анализа организации маркетинга на предприятии

Эффективность маркетинговой деятельности предприятия зависит от качества применяемых решений и от выполнения этих решений. И одно, и другое, в свою очередь, зависит от организации маркетинга на предприятии. Организационные недостатки приводят к низкому качеству маркетинговой деятельности. Поэтому необходимо давать оценку состояния этого фактора на предприятии.

Методика оценки состояния маркетинга на предприятии, разработанная Патрушевой Е., является в данном случае наиболее приемлемой. Данная методика основана на экспертном опросе управленческих работников предприятия с использованием определенных показателей и системы баллов. Суть методики, критерии оценки уровня организации маркетинга заключаются в исследовании действительности по трем направлениям:

· полнота выполнения функций маркетинга на предприятии;

· финансирование маркетинга;

· влиятельность службы маркетинга на предприятии.

Полноту маркетинговой деятельности предлагается оценивать по количеству реально выполняемых на предприятии функций маркетинга. Маркетинг как практическая деятельность включает несколько отдельных функций (операций): изучение покупателей, конкурентов, разработку товарной политики, организацию рекламных кампаний, составление планов маркетинга и другие. В идеале все эти функции должны выполняться и координироваться в единую систему. В реальности это не все так. Часто выполняются лишь отдельные функции. Естественно, чем больше таких функций имеется на предприятии, тем эффективнее работа на рынке, тем выше вероятность успеха.

Роль маркетинга на предприятии по предлагаемой методике оценивается степенью его влияния. Для этого анализируются отношения службы маркетинга с другими подразделениями, определяется, какие подразделения предприятия рекомендациями маркетологов. Необходимость такой оценки обусловлена следующими причинами. Концепция маркетинга означает, что предприятие должно ориентировать на удовлетворение потребностей покупателей все функции, связанные с товарами: конструирование, производство, сбыт, финансирование, бухгалтерский учет и другие. То есть маркетинг должен быть задачей не только отдела маркетинга. Все отделы должны помнить о рынке, о покупателях и работать совместно на удовлетворение их нужд для достижения целей предприятия (прибыль, экономическая эффективность и т.д.). Отдел маркетинга должен лишь координировать действия других служб. В связи с этой концепцией, выделение какой-то маркетинговой структуры на предприятии вовсе не обязательно. Главное - маркетинговая ориентация всех служб предприятия. Но мнения о том, как служба маркетинга должна взаимодействовать с остальными отделами предприятия, расходятся, и другие отделы часто противятся тому, чтобы деятельность была подчинена интересам покупателей. Они судят о проблемах и интересах фирмы с точки зрения своего отдела. Иногда само руководство не придает приоритетного значения маркетингу, и, следовательно, его результативность оказывается невысокой.

Третьим направлением оценки маркетинга на предприятии является оценка финансирования этой деятельности. Эффективность маркетинга зависит, среди прочего, от принципа финансирования и от правильности распределения затрат между отдельными составляющими маркетинговой деятельности. Мероприятие может быть результативным, если на него выделено достаточное количество средств. На предприятиях маркетинг финансируется по разным принципам, например, в процентах от прибыли. При таком подходе средств, выделяемых на какую-либо маркетинговую работу, может оказаться недостаточно. Поэтому необходимо давать оценку финансовой стороне маркетинга на предприятии.

Показатели и баллы, по которым можно провести оценку, разделены на три группы:

1. Выполнение функции маркетинга.

Необходимо установить, выполняются ли на предприятия следующие функции маркетинга:

· исследование конкурентов (изучение товаров конкурирующих марок, сравнительная оценка своих и конкурирующих товаров, слежение за повседневными действиями конкурентов, анализ позиций конкурентов на рынке);

· исследование покупателей (потребителей);

· разработка планов маркетинга;

· управление производственной программой;

· разработка товарной политики;

· разработка ценовой политики;

· организация сбыта товаров;

· продвижение товаров.

Наличие на предприятии каждой из восьми приведенных функций маркетинга оценивается одним баллом. Максимальное количество баллов по этому подразделу - 8.

2. Роль и влияние маркетинга на предприятии.

Дается общая экспертная оценка положения службы маркетинга с приведением соответствующего числа баллов: незаметное положение - 1, иногда влияющее - 2, среднее - 3, влиятельное - 4, приоритетное - 5.

Определяются отделы предприятия, которые руководствуются рекомендациями службы маркетинга: высшее руководство, отдел снабжения, конструкторский отдел, производственный отдел, отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия. Включение в список каждого отдела оценивается одним баллом, максимальное количество баллов - 7. При наличии на предприятии другой структуры управления максимальное число баллов может быть другим.

Оценивается профессиональный уровень работников маркетинга. Оценка может проводиться либо экспертным путем, либо по формальным характеристикам работника (образование, стаж работы и т.д.):

· очень высокий профессиональный уровень (высшее маркетинговое или экономическое образование и опыт работы не менее 3 лет) - 5 баллов;

· высокий уровень (высшее маркетинговое или экономическое образование и опыт работы не менее 3 лет) - 4 балла;

· средний уровень (высшее непрофильное образование и опыт работы в маркетинге 1-3 года) - 3 балла;

· ниже среднего (высшее профильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 балла;

· низкий уровень (непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 1 балл.

Общая оценка всех работников маркетинга предприятии определяется как средняя величина их индивидуальных оценок

3. Финансирование маркетинга. Направления затрат на маркетинг:

· заработная плата работников маркетинга;

· приобретение специальных маркетинговых компьютерных программ;

· приобретение печатных изданий по маркетингу;

· оплата услуг специализированных маркетинговых организаций (исследования фирм, рекламных агентств);

· Интернет.

Наличие затрат по каждому из этих направлений оценивается одним баллом. Максимальное количество баллов - 5. Зависимость финансирования службы маркетинга:

· зависит от решаемых задач - 4 балла;

· меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла;

· зависит от численности работников - 2 балла;

· неизменное финансирование - 1 балл.

Общее количество баллов, которое может набрать оцениваемое предприятие по всем разделам, - 34. На основе этих баллов можно оценить состояние маркетинга на предприятии в целом и найти наиболее проблемные стороны этой деятельности. Для этого нужно определить отношение фактического числа баллов к максимально возможному по этому аспекту маркетинга.

Далее проводится анализ полученных цифр и дается им объяснение.

Рассмотренная методика оценки маркетинга, хотя и является довольно упрощенной, позволяет сделать количественную оценку и тем самым повысить определенность результатов анализа.

Размещено на Allbest.ru