Оценка состояния маркетинговой деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Содержание

Введение

1. Теоретическое понятие и анализ маркетинговой стратегии

1.1 Принципы разработки и виды стратегий

1.2 Конфронтационные стратегии

1.3 Программа маркетинга

2. Методы формирования и планирования маркетинговой стратегии

2.1 Методы маркетинговой стратегии

2.2 Стратегическое направление предпринимательской деятельности

2.3 Стратегическое планирование и внутрифирменное управление

3. Разработка стратегии и программы маркетинга на предприятии

3.1 Общая характеристика организации

3.2 Анализ маркетинговой стратегии организации

3.3 Развитие и совершенствование маркетинговой стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

Маркетинг затрагивает жизнь каждого из нас.

Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни.

Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу.

Многие путают маркетинг с коммерческими усилиями по сбыту, тогда как на самом деле он сочетает в себе несколько видов деятельности, направленных на выявление, обслуживание, удовлетворение потребительских нужд для решения целей, стоящих перед организацией.

Маркетинг начинается задолго до и продолжается еще долго после акта купли-продажи.

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Цель данной работы состоит в оценке состояния маркетинговой деятельности предприятия и разработке рекомендаций по ее эффективности. Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

раскрытие теоретических основ маркетинговой деятельности предприятий;

анализ маркетинговой среды предприятия;

анализ состояния маркетинговой деятельности;

разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Объектом исследованием является хлебопекарня ООО «Хлебобулочная компания» - предприятие, выпускающее хлебобулочную продукцию.



1. Теоретическое понятие и анализ маркетинговой стратегии

1.1 Принципы разработки и виды стратегий

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, в которых она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы потенциальных рынков, что помогает определить факторы, необходимые для успеха на рынке. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегий.

Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности компании с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у компании ресурсов и конкурентных преимуществ [1 c. 54].

Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании (business-unit portfolio)на всех уровнях: от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений (включая центры НИОКР), через уровни стратегических хозяйственных подразделений (СХП), каждое из которых состоит из ряда линий продуктов, до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов(Dahringer Lee D., Muehlbacher Hans. International Marketing. -- N.Y., 1993. -- P. 285.) (рис. 1).

Анализ портфеля подразделений компании -- последняя ступенька перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства.

Рис. 1 - Портфель подразделений компании

Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктовых рынков, а также доступных технологий; на уровне СХП рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне продуктовых линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

Результаты анализа портфеля помогут определить, достаточно ли быстро компания воспользовалась открывшимися возможностями на новых географических рынках или уступила лидирующие позиции конкурентам. Также портфель географических или товарных рынков фирмы может быть сравнен с привлекательностью данных рынков (при этом нужно не забывать, что поивлекательность рынка определяется не только его прибыльностью” но и связанным с ним уровнем риска), что поможет определить, не упускает ли компания прибыли, будучи слишком привязанной к старым, медленно растущим рынкам и невнимательной к новым возможностям.

В силу того что ресурсы каждой компании ограничены, ее руководство, опираясь на анализ портфеля и существующие конкурентные преимущества, должно оптимизировать распределение ресурсов различными географическими и товарными рынками выделить средства на развитие и внедрение новых технологий принять решение о целесообразности выхода на новые рынки. Следует заметить, что нерациональное распределение ресурсов может привести к потере фирмой конкурентоспособности: при слишком широком охвате рынков средств не будет хватать на поддержание на должном уровне НИОКР, деятельности по продвижению и сбыту и др.; при слишком узком портфеле географических рынков возможно чрезмерное расходование средств, а слишком узкий набор рынков продуктов может привести к тому, что расходы по дистрибьюции не будут оправданы[2 c. 12].

Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля Фирмы:

проникновение на новые товарные рынки (product-market penetration);

гeoгpaфичecкoe расширение (geografic expantion);

развитие товарного рынка (product-market development);

диверсификация (diversification).

Для успешного осуществления стратегии портфеля компания должна выбрать наиболее оптимальную для себя конкурентную рыночную стратегию (competitive market strategy). В зависимости от того, является ли конкурентным преимуществом компании высокая эффективность производства и дистрибьюции или же это повышенное внимание к потребителю, оптимальными могут быть следующие глобальные вариации известных типов стратегий для отдельных рынков:

* стратегия высокой доли мирового рынка (global hum-share strategy);для отдельных рынков -- преимущество по издержкам (cost leadership);

* стратегия высокой доли на местных рынках (local high-share strategy);для отдельных рынков -- дифференциация;

* стратегия глобальной ниши (global niche strategy);для отдельных рынков -- стратегия фокуса.

В зависимости от имеющихся у компании ресурсов, степени влияния на рынок и возможностей внешней среды могут быть выбраны конфронтационные иликооперационные стратегии по отношению к конкурентам, а также наиболее оптимальная инновационная стратегия.

1.2 Конфронтационные стратегии

1. Стратегии фронтальной атаки используют крупные компании со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами.

Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей на тех же географических рынках, что и конкуренты. Ограниченная фронтальная атака предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдельный сегмент целевого рынка. Используя ценовую фронтальную атаку, компания предлагает продукт с теми же характеристиками, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Данная стратегия может иметь успех лишь при соблюдении следующих условий: цена не рассматривается потребителями как показатель качества; конкуренты не могут или не хотят в той же степени снижать цены. Для успеха ценовой фронтальной стратегии фирмы прибегают к внутрифирменному субсидированию отдельных подразделений. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара (value-based frontal attack),использует неценовую дифференциацию продукта.

Для успеха этой стратегии важно донести до потребителей и партнеров по бизнесу идею об особых качествах продукции фирмы.

2. Фланговый охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в таких регионах, где основные конкуренты слабо представлены. При сегментированном фланговом охвате компания выходит на рынки продуктов, не привлекательные для главных конкурентов. Успех этой стратегии в значительной степени зависит от способности компании своевременно заметить изменения спроса и определить целевой сегмент рынка быстрее, чем это сделают конкуренты. Сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить прибыль, но не привлекательным для крупных конкурентов. Вероятность успеха такой стратегии резко повышается на быстро растущем рынке[4 c. 24].

3. Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной линии. Для данной стратегии характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту: торговым организациям не требуется сотрудничать с другими поставщиками, поскольку данная фирма удовлетворяет практически все потребности покупателей на выбранном товарном рынке. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оправдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.

4. Небольшие компании, которые неспособны соперничать с конкурентами в глобальном масштабе, часто избирают стратегию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках (поиски рыночного окна), либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия “старый товар -- новый рынок”). Используя рыночное окно, фирма может разработать совершенно новую версию известного продукта, таким образом открывая новый рынок со слабой конкуренцией. Вторая разновидность, обход на географических рынках, предполагает концентрацию на второстепенных рынках: в условиях жесткой конкуренции на рынках развитых стран фирма часто отдает предпочтение менее развитым странам.

Многие небольшие компании используют концентрическое расширение, когда, обладая сильными позициями на местном рынке, фирма выходит на рынки соседних стран и постепенно распространяет свою деятельность дальше. При этом положительную роль играет хорошее знание товарного рынка в близлежащих странах. Компания постоянно углубляет область своей деятельности на существующих рынках и добивается там конкурентных преимуществ. Основной недостаток этого подхода -- в том, что близлежащие рынки могут и не быть самыми привлекательными. Кроме того, конкуренты смогут занять главенствующее положение на пригодных рынках до того, как туда придет данная фирма.

Для компаний, занятых в наукоемких отраслях промышленности, для сохранения конкурентоспособности важно быстро занять как можно большую долю мирового рынка. Такие компании часто создают плацдарм расширения (platform expansion). Например, предпринимается синхронный выход на рынки Северной Америки, Европы и Юго-Восточной Азии, а затем на другие рынки. Эту стратегию используют не только ТНК, но и небольшие компании, создавая глобальную кооперационную сеть или используя услуги глобально действующей торговой компании.

Независимо от своих размеров компании, занятые в отраслях, где фактор расстояния не так важен (дорогостоящие потребительские товары), могут избрать стратегию сфокусированного расширения, когда выход осуществляется на наиболее привлекательные рынки вне зависимости от их местоположения.

Существует три варианта стратегий охвата рынка: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на сходные характеристики наиболее крупных рыночных сегментов, рассматривая их как единый рынок. Для данного рынка разрабатывается единый комплекс маркетинга, т.е. недифференцированный охват сопряжен со стандартизованным (или в высокой степени стандартизованным) предложением компании, соответствующим запросам большого числа покупателей. Главный эффект этой стратегии -- сокращение издержек за счет стандартизации. Недостаток -- уязвимость конкурентных позиций компании за счет неудовлетворенного спроса потребителей небольших сегментов рынка и, как правило, более высокой степени конкурентной борьбы в крупных рыночных сегментах.

Дифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на различия между рыночными сегментами. В этом случае фирма разрабатывает отдельное предложение для каждого выбранного сегмента. Здесь не может быть единого комплекса маркетинга, стандартизованного товара, но благодаря дифференциации предложения компания полнее удовлетворяет персонифицированные предпочтения покупателей. Стратегия не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность фирме упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением на каждый сегмент.

Концентрированный маркетинг обычно выбирают фирмы с ограниченными ресурсами. Они концентрируют свою деятельность на подсегментах (субрынках), выбирая определенное направление, соответствующее их технологическим возможностям (субрынок малолитражных автомобилей на рынке легковых автомобилей). Концентрированный охват предполагает возможность глубокой сегментации и соответственно дифференциации своего предложения в рамках выбранного сегмента (малолитражные микроавтобусы, варианты малолитражного легкового автомобиля и т.д.). Комплекс маркетинга, разработанный для освоения выбранного субрынка, не претерпевает принципиальных изменений вследствие глубокой сегментации. Уязвимые конкурентные позиции при концентрированном охвате рынка нередко заставляют компании прибегать к диверсификации своей деятельности.

Стратегия противодействующего маркетинга направлена на снижение или противодействие иррациональному спросу (спрос на сигареты, спиртные напитки и т.п.). Задача противодействующего маркетинга -- представить товар вредным для здоровья или благополучия общества (семьи), нежелательным для применения. Обычно такую задачу выполняет социальная реклама.

1.3 Программа маркетинга

Программа маркетинга (маркетинговая программа) составляется на основе комплексных маркетинговых исследований и результатов оценки собственных возможностей фирмы. Программа рассматривается как необходимый этап в стратегическом планировании компании, хотя и носит рекомендательный характер. В современных условиях деятельности фирмы маркетинговая программа необходима для принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена управления компанией (текущее планирование, директивные планы, стратегические программы, выбор стратегии).

Программа маркетинга может разрабатываться по производственному отделению и по продукту.

1. Программа маркетинга по производственному отделению имеет следующие цели:

* определение необходимой номенклатуры производимых изделий с учетом товарной политики;

* обоснование решений по инновациям;

* принятие решений по повышению технического уровня и качества выпускаемых товаров;

* установление доли каждого изделия (продукта) в товарной структуре производства;

* расчет общего объема затрат и их структуры по приоритетным направлениям производства;

* выявление источников финансирования;

* обеспечение производства материальными и трудовыми ресурсами;

* расчет издержек производства и обращения;

* определение эффективности производства и прогнозирование прибыли.

Программа маркетинга по производственному отделению должна включать оптимизированные показатели, которые будут учтены в плане производства и внутрифирменном планировании в целом. Таким образом, маркетинговая программа по производственному отделению является базовым документом, разработанным на основе результатов анализа всей совокупности показателей хозяйственной деятельности производственного отделения[15 c. 84].

2. Программа маркетинга по продукту преследует цели:

* разработки оптимальных технико-экономических параметров продукции;

* проведения многовариантных расчетов эффективности производства и сбыта продукции;

* обоснования необходимости и рентабельности производства новых (усовершенствованных) товаров;

* установления объема выпуска продукта в натуральных и стоимостных единицах;

* установления качественных параметров по каждому товару с учетом предпочтений потребителей целевого рынка;

* интегральной оценки каждого продукта (сопоставление издержек, цены и прибыли);

* расчета уровня конкурентоспособности каждого товара с учетом имеющихся на целевом рынке конкурирующих аналогов.

Структура маркетинговой программы

Стандартизованная (типовая) структура маркетинговой программы содержит:

* характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро- и микросреды маркетинга;

* рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;

* комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;

* источники финансирования программы и контроль за ее осуществлением.

Однако не всегда возможна и целесообразна полная стандартизация и унификация структуры и содержания маркетинговой программы. Скорее можно говорить о типовой системе показателей, используемых для разработки программы. Так, важнейшими показателями маркетинговой программы по продукту могут быть:

* предполагаемая доля рынка;

* дифференциация продукта, объем его выпуска с учетом характеристики и прогноза целевого рынка и рыночной доли;

* прогнозируемая прибыль и темпы ее.роста;

* структура финансовых затрат (развитие производства, материально-техническое снабжение, сбыт и его стимулирование, реклама, сервисные услуги и пр.);

* расчет издержек производства на единицу продукта;

* планирование цен;

* определение прибылей (валовой, чистой, прибыли от реализации каждого продукта и пр.);

* оценка эффективности сбыта;

* оценка рентабельности производства и другие показатели. Комплекс маркетинга может рассматриваться как составная часть маркетинговой программы по продукту или производственному отделению, а также как отдельный вид программы маркетинга, целью которой является разработка обоснованных решений по основным направлениям рыночной политики компании. Типовая структура подобной программы включает следующие разделы:

* прогноз развития целевого рынка (сегмента);

* общую стратегию фирмы по отношению к целевому рынку;

* товарную политику;

* коммуникационную политику;

* сбытовую политику;

* ценовую политику;

* источники финансирования и бюджет расходов на реализацию комплекса маркетинга;

* контроль за реализацией программы

При разработке маркетинговой программы целесообразно учитывать приводимые ниже рекомендации.

1. В разделе программы “Прогноз развития рынка” приводятся такие характеристики, как:

* объем местного производства аналогичного товара;

* расчетная доля рынка;

* объем возможных продаж;

* инфраструктура сбыта;

* уровень и динамика платежеспособного спроса;

* предполагаемый уровень цен;

* требования к техническому уровню и качеству товаров;

* поведенческие особенности и мотивы покупки;

* требуемый уровень сервиса;

* средний объем одной покупки и др.

2. В разделе “Рыночная стратегия предприятия” оцениваются возможности предприятия для осуществления продаж на выбранном рынке с выявлением основных конкурентных преимуществ. Для этого рассчитывают следующие характеристики:

* ожидаемую рентабельность деятельности на выбранном целевом рынке;

* планируемый объем сбыта товаров фирмы;

* динамику рыночной доли фирмы;

* динамику спроса и величину потенциального спроса. Конкурентные преимущества компании можно охарактеризовать по товару, уровню цен, ассортименту предоставляемых услуг, эффективности сбытовых каналов, степени соответствия коммуникационной политики новым условиям, известности фирмы и ее марки среди потенциальных покупателей.

В этом разделе программы необходимо также дать оценку обеспеченности деятельности данной компании на выбранном рынке ресурсами (финансовыми, производственными, маркетинговыми, людскими). При разработке товарной политики учитывают следующие данные[5 c. 91]:

* степень новизны товара;

* ассортиментную гамму выпускаемой продукции;

* наличие товаров-аналогов или товаров-заменителей на данном сегменте рынка;

* степень его соответствия потребностям конкретных покупателей данного сегмента рынка;

* качество товара;

* технологическую сложность;

* уровень требований по допродажному и послепродажному обслуживанию;

* целесообразность стандартизации или адаптации товара;

* для нового товара: патентную защиту и патентную чистоту;

* соответствие нового производства сложившейся организационной структуре компании;

* размер расходов на создание нового товара;

* обязательность сертификации товара на целевом рынке;

* рентабельность производства и сбыта нового товара на целевом рынке;

* сроки окупаемости инвестиций;

* сроки освоения нового ассортимента и его оптимизации;

* издержки на единицу продукции и др.

При разработке сбытовой политики учитывают:

* требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;

* организационную структуру сбыта фирмы и наличие квалифицированного торгового персонала;

* оценку опыта работы вашего предприятия на данном сегменте рынка;

* оценку целесообразности использования услуг посредников;

* возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;

* политику посредников по отношению к фирме;

* наличие финансовых ресурсов для создания системы сбыта;

* сравнительную оценку рентабельности собственной системы сбыта и альтернативных предложений;

* существующую на рынке практику осуществления поставок;

* количество потенциальных заказчиков;

* характер распределения заказов;

* географическую концентрацию продаж;

* привычки и предпочтения конечных потребителей;

* делимость товара;

* изменчивость и неустойчивость товара;

* стремление руководства фирмы;

* контролю за каналами сбыта и т.д. Разрабатывая ценовую политику, полезно учитывать такие параметры, как:

* выбор метода ценообразования, соответствующего целям и возможностям фирмы с учетом практики конкурентов;

* уровень цен за единицу продукции;

* динамика цен сообразно этапу жизненного цикла товара;

* соотношение цен в ассортименте (номенклатуре) по степени новизны, качественным отличиям и техническому уровню товаров;

* отношение уровня цен с конкурирующими аналогами на целевом рынке;

* степень эластичности спроса;

* соотношение ценовой и неценовой конкуренции;

* степень функциональной и чистой конкуренции;

* выбор ценовой стратегии для выведения новинок на целевой рынок;

* соответствие цен: сервисной политике, степени известности торговой марки, длине сбытового канала и типу торговых посредников, условиям поставки, системе скидок и т.д. 3. В разделе “Коммуникационная политика” рекомендуется решить вопрос о средствах коммуникации, обосновать их выбор и распределить бюджет между отдельными составляющими политики продвижения товара на рынок.

В задачу маркетингового контроля входит также тщательный анализ рекламаций и возврата проданного товара, выявление причин и разработка мероприятий, исключающих повторение подобных случаев.

Важнейшей задачей повышения эффективности маркетинга является обучение специалистов фирмы методам оценки финансовых последствий принимаемых ими решений.



2. Методы формирования и планирования маркетинговой стратегии

2.1 Методы маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия отдельных фирм отличается индивидуализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не используемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути развития.

В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся прежде всего как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Разработка и принятие стратегических решений происходит ныне в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой среды.

Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка - краеугольный камень при формировании маркетинговой стратегии и всего стратегического маркетинга. Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. - постоянные объекты изучения маркетологов. В то же время они учитывают возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.

Передовым фирмам присуще активное и конструктивное влияние на развитие рынка, формирование его согласно стратегическим направлениям своего развития и решениям перспективных планов роста. При этом разработка стратегических планов и задач основывается на тщательнейшем изучении основных рыночных тенденций и изменений внешней маркетинговой среды[5 c. 67].

При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов.

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание - на ряд подвидов. Общая стратегия базируется на основной концепции развития предпринимательской деятельности фирмы, которая, в свою очередь, основывается на определении главного профиля работы и стратегических зон хозяйствования и учитывает соответствующие направления общегосударственных программ экономического и социального развития страны. Далее формируются стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам, рынкам, а также функциональные виды стратегий.

В общую стратегию включаются прежде всего товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д. Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так называемая портфельная стратегия), назначение которой - эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. К тому же проблемой является то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределения ресурсов и функциональной политики: производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д[15 c. 98].

Маркетологи, разрабатывая маркетинговую стратегию и заботясь об эффективной ее реализации, большое внимание уделяют именно организационной структуре фирмы. Обычно организационная структура более консервативна, чем другие составляющие внутрифирменного управления, менее гибка и слабо подвержена изменениям. В ряде случаев фирмы осуществляют «подгонку» основной стратегической линии под уже сложившуюся организационную структуру и не идут по пути ее ломки. При этом преследуется цель добиться взаимоувязанности стратегического направления деятельности и организационного построения фирмы. Признавая важность приведения организационной структуры в соответствие разработанной стратегии, передовые фирмы стремятся учесть в стратегии управления объективные и субъективные возможности преобразований организационного построения фирмы.

Когда организационная структура фирмы сформирована в согласии с основным стратегическим направлением ее деятельности, встает вопрос об управлении, использовании и контроле стратегических ресурсов фирмы (кадры, товары, финансы, информация, технология), которые призваны реализовывать и проводить данную стратегию через сформированную под нее или согласованную с ней организационную структуру. Вся система управления согласуется с основным стратегическим направлением работы фирмы и соответствующей ему организационной структурой. Например, система контроля и управления финансами компании и регулирования деятельности кадров фирмы представляют собой систему реального управления в целях реализации стратегического направления.

2.2 Стратегическое направление предпринимательской деятельности

Разработка общего стратегического направления предпринимательской деятельности фирмы с учетом особенностей ее организационной структуры, рациональное преобразование организационной структуры и формирование системы управления в целях реализации стратегии - основные условия, обеспечивающие успех запланированного курса фирмы, ее маркетинговой программы и внутрифирменного плана.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей. Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке (рис. 1).

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяется четыре уровня: уровень I - определение концептуальных целей; уровень II - разработка рыночной стратегии;

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее.

Рис. 2 - Ранжирование маркетинговых стратегий: D - отдельные отрасли, сферы бизнеса; F - отдельные функции

Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;

открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области[2 c. 43];

поставленные в стратегии задачи уже решены. Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

2.3 Стратегическое планирование и внутрифирменное управление

Если рассматривать данную ситуацию в процессе развития фирмы и ее предпринимательской деятельности, то внутрифирменное управление можно представить в виде беспрерывного процесса приведения всех элементов стратегического маркетинга во взаимное соответствие и последующего нарушения этого соответствия. Последнее связано с тем, что фирма в целях согласования стратегии своего развития с новой средой и своими управленческими ресурсами творчески разрушает однажды созданное соответствие и переходит к качественно новому соответствию, порождая новую управленческую систему.

Отправная точка приведения в соответствие всех элементов стратегического маркетинга - рыночная среда. Поскольку эта среда диктует пути развития фирмы, все ее управленческие функции исходят из лидирующей позиции маркетинга. При составлении плана стратегического маркетинга разрабатываются стратегии по различным управленческим функциям, активно использующим управленческие ресурсы и касающимся вопросов кадровой, товарной, финансовой, технической, снабженческой политики. При этом руководство фирмы исходит из приоритетов маркетинговой функции управления и создает условия и возможности для ее реализации.

Маркетинговое стратегическое планирование заключается в приведении во взаимное соответствие управленческих ресурсов и всей организационной системы фирмы, когда определена основная суть стратегии. Другими словами, определяется сущность стратегии развития фирмы, способной усилить ее преимущества и возможности управленческих ресурсов. Это и есть разработка основной стратегической концепции фирмы, которая тесно связана с определением сферы деятельности фирмы и направлений ее бизнеса. В условиях рынка конкуренция протекает остро, а управленческие ресурсы, которыми обладает отдельная фирма, всегда ограничены. Поэтому она стремится повысить эффективность организационного построения и капиталовложений. Основную проблему маркетологи видят в том, чтобы определить, как построить основу приоритетного существования фирмы в условиях имеющихся управленческих ресурсов и куда их направить[6 c. 14].

Основной задачей фирмы является сначала определение целевого конкурентного рынка, а затем приведение в согласованное состояние стратегической концепции с организационной структурой и всеми элементами системы внутрифирменного управлении

Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции, когда, например, фирма, производящая грузовики, учитывает конкурентные позиции не только относительно фирм - продуцентов грузовиков, но и фирм, выпускающих морские и речные транспортные средства, самолеты и вертолеты, также занятые в перевозке соответствующих грузов. При разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одной фирмы.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования (рис. 3).

Рис. 3 - Методология разработки маркетинговой стратегии

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.



3. Разработка стратегии и программы маркетинга на предприятии

3.1 Общая характеристика организации

Хлебопекарная отрасль является одной из ведущих отраслей пищевой промышленности РФ. Хлеб в нашей стране имеет особое значение. Его производство связано с глубокими традициями. Русский хлеб издавна славился вкусом, ароматом, питательностью, разнообразием ассортимента.

Современное хлебопекарное производство характеризуется высоким уровнем механизации и автоматизации технологических процессов производства хлеба, внедрением новых технологий и постоянным расширением ассортимента хлебобулочных изделий, а также широким внедрением предприятий малой мощности различных форм собственности.

В 1972 году в Томске была поострена хлебопекарня мощностю15 тонн. После перестройки хлебопекарня была закрыта и разорена. В 2001 году ее выкупил частный предприниматель, и данное предприятие было преобразовано в ООО «Хлебобулочная компания», мощность которой на данный момент составляет 35 тонн выпуска продукции в сутки.

Реализация продукции связана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций. Заявки предприятий на продукцию выполняются полностью.

Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Прибыль отчетного периода по предприятию составила 198 тыс. руб., что на 198 тыс. руб. больше соответствующего периода 2008 г.

Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды услуг, снижать себестоимость и цены, быть более гибкой, держать организацию в постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т.д.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главными конкурентами ООО «Хлебобулочная компания» по выпуску хлебобулочной продукции являются:

ООО «Томскийхлебозавод»;

ИП Ермаков А.В.;

ОАО Томский хлебозавод «Хлеб № 4».

Маркетологи делят хлебный рынок на пять групп. Дешевые сорта - «Ржаной», «Пшеничный», «Батон», «Сайка». Средняя цена товара составляет 8-13 рублей за 1 шт. Недорогой хлеб, средняя цена 7 руб. (ржаной, пшеничный). С хлебозавода средняя цена - 9 руб.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что если товар аналогичен товарам основного конкурента, он назначает цену близкую к цене товара того конкурента. В противном случае предприятие может потерять сбыт. Если товар ниже по качеству, предприятие не сможет запросить на него цену такую же, как и у конкурентов. Запросить больше, чем конкурент, предприятие может тогда, когда его товар выше по качеству. Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, и естественно гарантируют удовлетворение данной потребности.

Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети - на мой взгляд, самое важное решение руководства предприятия ООО «Хлебобулочная компания» определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Но сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем.

Анализируя каналы распределения продукции ООО «Хлебобулочная компания» можно сказать, что канал сбыта, идет не только от изготовителя к потребителю, но и охватывает также взаимодействие производителя с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Это характерно для неразвитых рынков, где слабы товарно-денежные отношения и распространен бартер: в этом случае поставщик материалов одновременно является и покупателем конечной продукции. Рассмотрим каналы распределения потребительских товаров (рис. 4).

маркетинговый стратегия управление

Рис. 4

Каналы распределения продукции фирмы ООО «Хлебобулочная компания»

Здесь выделяются четыре канала:

1. Канал нулевого уровня. Достоинством этого канала распределения является то, что на продаваемый товар не накладываются торговые наценки, транспортные затраты на доставку продукции минимальна.

Основная часть всей продукции ООО «Хлебобулочная компания» осуществляется через продуктовые магазины.

Недостатками данного канала является потребность в необходимости широкой рекламы, на продукцию, производимую ООО «Хлебобулочная компания»

2. Бартер на материалы, энергоресурсы. Его достоинство - возможность оплаты, так как нет денежных средств.

3. Торговая сеть города Кулебаки, при которой реализуется 70% продукции.

4. Торговая сеть других населенных пунктов, при которой реализуется 25% продукции.

Сегментация рынка продукции ООО «Хлебобулочная компания» представлена в следующем виде:

40% - люди со средним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 1000 рублей в месяц на члена семьи;

20% - «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 500 рублей в месяц на члена семьи;

5% - «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом от 3000 рублей;

3 % - бизнесмены - от 5000 рублей;

10% - студенты.

Предприятие выпускает следующий ассортимент продукции:

Хлеб пшеничный

Хлеб ржаной

Батон

Сайки

Витушки

Сухари

Гребешки

Бублики

Организационная структура предприятия - линейно-командная. ООО «Хлебобулочная компания» состоит из 19 человек: директора, заведующей, 9 пекарей и 4 кочегара, в состав хлебопекарни так же входит бухгалтер, водитель, грузчик и технический работник (рис. 5).

Рис. 5 - Организационная структура ООО «Хлебобулочная компания»

3.2 Анализ маркетинговой стратегии организации

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.

Товарная стратегия - это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Для эффективной реализации товарной стратегии и организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибыли предприятия.

Для проведения контроля возьмем два образца Бородинского формового хлеба от производителей - ООО «Хлебобулочная компания» и ИП Ермаков А.В.

Бородинский хлеб должен вырабатываться в соответствии с требованиями ГОСТ 2077-84. Хлеб ржаной, ржано-пшеничный и пшенично-ржаной. Общие технические условия. Массой у формового -0,50-1,00 кг.

У Бородинского формового хлеба производства ООО «Хлебобулочная компания» производитель указывает массу 0,45 кг, что не соответствует требованиям ГОСТ 2077-84. У Бородинского формового хлеба ИП Ермаков А.В. производитель указывает массу 0,40 кг, что также не соответствует ГОСТ 2077-84. По органолептическим показателям Бородинский формовой хлеб производства ООО «Хлебобулочная компания»и ИП Ермаков А.В. соответствуют требованиям ГОСТ 2077-84, но Бородинский хлеб производства ИП Ермаков А.В., имеет допустимые недостатки по пористости. Следовательно, он является менее качественным, чем Бородинский хлеб производства ООО «Ваш Хлеб».

Являясь всего лишь одной из составляющих маркетинговых средств, цена товара выполняет, тем не менее, исключительно важную функцию, которая состоит в получении выручки от реализации. Именно от цен, в конечном счете, зависят достигнутые коммерческие результаты, а правильно выбранная ценовая стратегия оказывает долговременное и решающее влияние на конкурентоспособность, как товаров, так и производственно-сбытовой деятельности предприятия. Помимо этого цена является фактором, имеющим большое значение для потребителей товаров. Она служит средством установления определенных отношений между фирмой и покупателями и помогает созданию о ней определенного представления, которое может оказать сильное влияние на ее последующее развитие. И, наконец, цена является сильнейшим оружием в борьбе с конкурентами на рынке.

Цена относится к категории контролируемых факторов маркетинга. Поэтому тщательная разработка ценовой стратегии выступает как важнейшая задача предприятия. При этом чрезвычайно важно обеспечить согласованность и взаимосвязь ценовой и общей стратегии предприятия.

Практикой маркетинговой деятельности накоплен достаточно большой опыт разработки стратегий ценообразования. Процесс выработки стратегии установления цен на товары состоит из ряда последовательных этапов.

После определения с использованием одного из методов исходной цены товара необходимо задать себе вопрос: как бы нам хотелось, чтобы изменялась цена? Росла ли? Падала ли? А если росла или падала, то как: плавно или ступенчато? Какой вариант желаемого изменения цен будет в большей степени способствовать достижению целей предприятия? Ответы на эти вопросы дает разработка стратегии ценообразования.

Стратегия ценообразования -- это выбор возможной динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия.

Стратегия ценообразования зависит от того, на какой товар устанавливается цена: на новый или уже известный на рынке.

Во многом решения по установлению той или иной цены определяются внешними по отношению к предприятию причинами. В одних случаях эти причины значительно уменьшают свободу предприятия в установлении цены, в других случаях -- не оказывают заметного влияния на свободу ценообразования, а в-третьих -- значительно расширяют. Следовательно, конечным результатом первого этапа разработки ценовой стратегии должно быть установление границ свободы предприятия в установлении цен на предлагаемые товары.

Цены и ценообразование являются одним из ключевых элементов рыночной экономики. Цена - сложная экономическая категория. В ней пересекаются практически все основные проблемы развития экономики, общества в целом. В первую очередь это относится к производству и реализации товаров, формированию их стоимости, к созданию, распределению и использованию ВВП и национального дохода.

Существует две основные теории цены. По мнению сторонников одной теории, цена товара выражает его стоимость. Сторонники другой теории считают, что цена товара представляет собой сумму денег, которую покупатель готов заплатить за товар определенной полезности. Отсюда цена - денежное выражение стоимости товара.

В отличие от цены, ценообразование представляет собой процесс формирования цены на товар или услугу. Имеют место в основном две системы ценообразования: 1)централизованное, которое предлагает формирование цен государственными органами на основе издержек производства и обращения и 2) рыночное, основанное на базе взаимодействия спроса и предложения.

Стоимость - это воплощенные в товар общественно полезные затраты труда, но не всякие, а только соответствующие средним (для данного периода) условия, умелости и интенсивности труда. А поскольку всякий товар есть результат труда, то это делает все качественно однородными, а, следовательно, сопоставимыми и соизмеримыми. При таком подходе труд, воплощенный в товарах, также становится качественно однородным, трудом "вообще", лишенным конкретики. В экономической теории такой труд принято называть абстрактным.