Стратегічне маркетингове планування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Стратегічне маркетингове планування

ЗМІСТ

Вступ

1. Сутність та предмет стратегічного маркетингового планування

2. Завдання та принципи стратегічного планування маркетингу

3. Етапи стратегічного планування

4. Моделі стратегічного маркетингового планування.

5. Методи розроблення і здійснення маркетингових програм

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Для забезпечення ефективного функціонування підприємства, необхідно здійснювати планування його діяльності, що дає змогу:

* чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;

* правильно розподілити наявні ресурси;

* урахувати всі потреби цільових споживачів;

* оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;

* розробити заходи для досягнення запланованого.

Для правильної організації діяльності підприємства дуже важливо чітко розпланувати всі етапи його господарювання. Маркетингове планування є складовою стратегічного планування.

Стратегічне планування є останнім досягненням у стратегічному управлінні та найбільш високоінтелектуальним і дорогим елементом у менеджменті загалом. У великих компаніях до стратегічного планування залучаються підрозділи чисельністю від 20 до 100 фахівців. Стратегічний план -документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу. Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів: зовнішнє середовище змінюється так швидко, що лише якісних і нерегулярних оцінок недостатньо - через це стратегія не реалізується, і компанія втрачає позиції на ринку.

Отже, стратегічне планування - процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.

Основними завданнями контрольної роботи є:

- визначити сутність, завдання та принципи стратегічного маркетингового планування;

- проаналізувати основні етапи стратегічного планування;

- розглянути моделі стратегічного маркетингового планування;

- визначити методи розроблення і здійснення маркетингових програм.

стратегічне маркетингове планування

1. Сутність та предмет стратегічного маркетингового планування

По відношенню до маркетингової діяльності концепція стратегічного управління є системною сукупністю теоретичних і методологічних підходів, ідей, принципів або уявлень, які зумовлюють генеральну довгострокову мету функціонування підприємства і перспективні напрями його розвитку, основні механізми взаємодії суб'єкта і об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими підрозділами, між підприємством в цілому та оточуючим його середовищем.

Стратегічне управління по відношенню до маркетингової діяльності має в основному передбачати:

· визначення цілей, напрямків і механізмів їх реалізації,

· зміни в економічних відносинах всередині підприємства і останнього з зовнішнім середовищем,

· організаційні (інституціональні) зміни на підприємстві,

· зміни в чинному законодавстві, що регулюють відносини в економіці.

Відповідно до цього стратегічне управління по відношенню до маркетингової діяльності являє собою комплексний процес розроби і здійснення стратегії розвитку підприємства та поліпшення його взаємодії з оточуючим середовищем.

В Україні вже визріли основні передумови для переходу в маркетинговій діяльності на стратегічне планування, а саме:

· об'єктивна необхідність реагування на зміни в функціонуванні підприємств, діяльність яких поступово реформується в напрямку ринкових відносин;

· суттєвий розвиток теорії та практики стратегічного планування, які дозволяють перейти від методу "спроб і помилок" до суто наукових методів аналізу сучасного стану підприємств і передбачення майбутнього в їх розвитку;

· наявність доступної статистичної і аналітичної інформації, яка створює підґрунтя до проведення наукового аналізу і прогнозування, стану підприємств;

· наявність сучасних інформаційних технологій і, насамперед глобальної мережі Інтернет, які дозволяють брати будь-яку інформацію з будь-яких джерел і країн.

Предметом стратегічного планування маркетингу є вирішення проблем щодо того, які продукти чи стратегічні простори і в який спосіб мають бути освоєні.

Відмінні ознаки стратегічного планування маркетингу:

· метою планування є забезпечення передумов ефективної діяльності підприємства на тривалий період (щонайменше на 5-10 років);

· носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління підприємством;

· стратегічним планам притаманний загальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації;

· сфера стратегічного планування - широкий спектр альтернатив, які випливають із можливих змін у навколишньому середовищі чи дії негативних чинників всередині підприємства.

Стратегічне планування у відношенні до маркетингової діяльності - це процес вироблення системної сукупності наукових підходів і рішень у вигляді господарської політики на довгостроковий період, з визначенням цілей, пріоритетів, якісних, кількісних і часових характеристик, конкретних виконавців та необхідних ресурсів.

Конкретними результатами і змістом стратегічного планування по відношенню до маркетингової діяльності мають бути:

1) концепція маркетингової діяльності на відповідний період;

2) маркетингова стратегія;

3) маркетингова програма.

В концепції маркетингової діяльності закладаються основи господарської політики відносно реалізації сукупності цілей розвитку підприємства, система інтересів і пріоритетів підприємства. В той же час маркетингова стратегія має конкретизувати і визначати стратегію щодо реалізації основних положень концепції маркетингової діяльності як основи господарської політики у відношенні до розвитку підприємства. І, нарешті, маркетингова програма має містити практичні заходи з поліпшення маркетингової діяльності з формуванням відповідних правових, економічних і організаційних засад.

Слід також визначити основні переваги стратегічного планування маркетингової діяльності, до яких можна віднести наступні.

По-перше, цей вид планування надає можливість пов'язувати поточні рішення щодо поліпшення маркетингової діяльності з майбутніми результатами, а стратегічне осмислення пріоритетів і заходів з їх реалізації з прогнозуванням їх наслідків.

По-друге, використання стратегічного планування орієнтує на пошук альтернативних варіантів досягнення визначених цілей в межах наявних ресурсів та політичних, економічних і організаційних обмежень.

По-третє, дозволяє визначати можливості подальшого розвитку підприємства та загрози його функціонуванню, сильних і слабких сторін підприємства, враховувати їх при встановленні цілей та визначенні пріоритетів, формулюванні концепції та стратегії, а також розробці маркетингової програми.

По-четверте, робить можливим розподіляти відповідальність між різкими рівнями управління підприємства, а також по різних його підрозділах, між поточною та перспективною діяльністю

По-п'яте, ще однією з переваг стратегічного планування маркетингової діяльності є отримання синергічного ефекту, який виникає завдяки системному поєднанню чинників впливу (посилення позитивних та послаблення негативних), принципів, організаційних форм, методів, наукових підходів, економічних та правових механізмів, що мають забезпечувати реалізацію намічених|цілей.

2. Завдання та принципи стратегічного планування маркетингу

Завдання стратегічного планування маркетингу:

· координація різних напрямів діяльності підприємства;

· вибір або розроблення маркетингових стратегій; оцінка сильних і слабких сторін діяльності підприємства;

· визначення альтернативних варіантів реалізації маркетингових стратегій;

· розподіл ресурсів між підрозділами підприємства для виконання стратегічних маркетингових планів;

· розробка маркетингових програм;

· моніторинг виконання плану.

Стратегічне планування, як і будь-який вид людської діяльності, має відповідати певним принципам, до яких відносяться:

· системність і комплексність - система стратегічного планування має охоплювати не тільки всі структурні елементи підприємства, але й пов'язане з цим підприємством зовнішнє середовище, всі аспекти функціонування підприємства, як всередині, так і зовні; сукупність рішень, яку прийнято в результаті стратегічного планування, теж повинна носити системний характер;

· цілеустановлення та цілереалізація - системна сукупність рішень, форм і методів їх реалізації має бути спрямована на встановлення та досягнення визначених цілей і пріоритетів розвитку маркетингової діяльності. Наявність та реалізація цього принципу в системі стратегічного планування є суттєвим підґрунтям забезпечення її дієвості, а звідси й реальності намічених заходів;

· наукова та методологічна обґрунтованість - використання останніх наукових досягнень, вітчизняного й зарубіжного досвіду в процесі стратегічного планування маркетингової діяльності та додержання його методології;

· збалансованість, ефективність та соціальна спрямованість - відповідність рішень, спрямованих на зміни всередині підприємств, та рішень, що мають вносити зміни в зовнішнє середовище, поміж собою; забезпечення безумовного виконання запланованих рішень з перевищенням результатів їх реалізації над витратами, спрямованими на їх здійснення; розв'язання не лише проблем економіки підприємства, але й вирішення соціальних проблем, насамперед, підвищення рівня оплати праці персоналу;

· безперервність, довгостроковість, спадковість та послідовність - стратегічне планування має носити безперервний довгостроковий характер, забезпечувати послідовний перехід від однієї концепції, стратегії, програми до наступної з попереднім використанням найбільш суттєвих наукових і методологічних підходів;

· альтернативність та багатоваріантність - наявність в процесі стратегічного планування декількох варіантів альтернативних рішень, що надає можливість вибору з них найбільш ефективних які включаються до складу маркетингової програми;

· реалістичність і досяжність - визначена системна сукупність рішень має бути реальною, спроможною досягти певних цілей і реалізувати конкретні заходи щодо поліпшення маркетингової діяльності;

· динамічність та гнучкість - система стратегічного планування в ході свого функціонування має бути гнучкою, враховувати непередбачені зміни в функціонуванні або розвитку підприємства, а також часові характеристики та характер змін;

· наявність зворотного зв'язку - без системи зворотного зв'язку неможливо забезпечити своєчасне втручання суб'єкта управління у разі появи непередбачених змін; наявність такого зв'язку надає можливість запобігати небажаного розвитку подій на підприємстві та своєчасно забезпечувати реалізацію намічених цілей;

· якісна та кількісна визначеність - наявність сукупності якісних характеристик діяльності підприємства, запланованих на певний період дозволяє чіткіше забезпечити в майбутньому параметри маркетингової діяльності і в якісному відношенні.

3. Етапи стратегічного планування

Стратегічне планування здійснюється у кілька етапів (рис. 3.1).

Планування діяльності підприємства завжди починається із з'ясування його місії.

Рисунок 3.1. Етапи стратегічного планування

Етап І. Визначення місії. Місія - основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, головне її призначення, напрям суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією є виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання прибутку. Місію розробляють переважно в письмовому вигляді як офіційну програмну заяву, де викладено відповіді на такі питання:

· яким є підприємство (фірма);

· хто його клієнти;

· що найголовніше для клієнтів;

· яким має бути підприємство (фірма).

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше, з іншого - ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства (фірми) упевненості й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія має розкривати сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників. Наприклад, фірма "Дербіт Україна", яка існує на ринку покрівель і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала як партнерство з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками через продаж гарантованих водонепроникних дахів.

Етап II. Конкретизація програмної заяви. Полягає у формуванні цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. Найпоширенішими завданнями маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгоджені та, якщо можливо, кількісно виражені. Наприклад, завдання "збільшити частку ринку" - неконкретне; формулювання "до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %" - конкретне й чітке.

Отже, мета підприємства - це конкретизація обраної місії (наприклад, випуск гумових іграшок або поліетиленових пакетів). Цілі формуються з огляду на місію підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути:

* багаторівневою (головна мета і субпідрядні);

* неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

* різноманітною за змістом або предметами відображення (цілі виробничої, комерційної, соціальної діяльності);

* нерівнозначною щодо об'єктів характеристики (цілі підприємства загалом або його підрозділів).

Система стратегічних цілей має містити такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність.

Ці показники мають бути наведені в укрупненому масштабі й бажано у відсотковому співвідношенні. Наприклад, мета підприємства - завоювати п сегментів ринку т-то товару, зайняти на них позиції витіснених у конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15 % за рахунок залучення додаткових коштів від зниження собівартості продукції на 10 % порівняно з базовим.

Певна річ, такі цілі примітивні, але, формуючи великий стратегічний план, необхідно враховувати специфіку виробництва, до якого підприємство належить.

Етап III. Аналіз зовнішнього середовища. Це складна і копітка, робота, яка потребує значних витрат сил і коштів. В економіці її називають аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні - стратегічною діагностикою, у маркетингу - маркетинговими дослідженнями.

Етап IV. Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, тобто господарського "портфеля". Ідеться про оцінку стану всіх стратегічних господарських підрозділів.

Аналіз господарського "портфеля" дає змогу оцінити рентабельність кожного підрозділу та прийняти рішення про подальший розвиток усіх підрозділів (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Такий аналіз здійснюється за допомогою матриці "частка ринку - зростання ринку", створеної за методом компанії "Бостон консалтинг груп". За цим методом підприємство складає власну класифікацію за своєю часткою ринку порівняно з основними конкурентами та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи напрямів діяльності підприємства ("зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки") і пропонує стратегії для кожного з них (рисунок 3.2).

Напрями діяльності фірми, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називають "зірками", "Зірка" дає великі прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і "зірка" переходить у ранг "дійної корови".

"Дійна корова" є лідером у досить сформованій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи підприємство має великі прибутки, що стають джерелом фінансування інших підрозділів.

"Важка дитина" - напрям діяльності підприємства, який завоював незначну частку ринку в галузях, що розвиваються. Це не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки.

"Собака" - напрям діяльності з обмеженим обсягом збуту у сформованих галузях або галузях, що переживають стагнацію. Ринок у такому разі не розвивається, і робити ставку на розвиток такого напряму недоцільно. Економніше припинити виробництво і переорієнтуватись на перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці “Бостон консалтинг груп" дає змогу порівнювати позиції підрозділів підприємства та встановлювати рівень збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Рисунок 3.2. Матриця, створена компанією “Бостон консалтинг груп”

Матриця побудована на такій концепції: збільшення ринкової частки сприяє зменшенню одиничних витрат виробництва та збільшенню прибутковості фірми. Але ця концепція не завжди прийнятна з огляду на сучасні економічні знання. Крім того, матрицю вважають дещо спрощеною, оскільки поза межами розгляду залишається більшість параметрів діяльності підприємства.

Етап V. Вибір генеральної стратегії підприємства. Стратегія -генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі й розподіл ресурсів для їх досягнення.

У стратегії цілі й основні шляхи їх досягнення сформовані так, що підприємство має загальний (що об'єднує всі його підрозділи) напрям розвитку. За змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

У світовій практиці виокремлюють три основних види стратегій підприємства, кожний з яких повністю обґрунтований специфікою виробництва:

1) стратегія зростання відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень;

2) стратегія стабілізації (сталості) характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку;

3) стратегія виживання - оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.

Методи вибору генеральної стратегії на підприємстві (а це процес суб'єктивний) поділяються на дві групи.

* методи однопродуктового аналізу застосовують в умовах моно-профільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою;

* методи портфельного типу використовують за диференційованого виробництва.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS, який уперше реалізувала компанія "Дженерал Електрик" на початку 70-х років. В основу цього методу покладено моделювання впливу чинників на показники ефективності виробництва (прибуток, рентабельність, ефективність капіталовкладень). Цей метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Крім того, досить часто застосовують метод "кривих освоєння", що базується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Цей метод відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основу його покладено відому закономірність: збільшення обсягів виробництва зумовлює економію витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.

Логічно пов'язаний з методом "кривих освоєння" метод життєвого циклу товару. Упродовж періоду існування товар, як зазначалось, проходить п'ять етапів розвитку: розроблення, упровадження, зростання, зрілість і спад. Перш ніж прийняти стратегічне рішення, обов'язково визначають, на якій із стадій життєвого циклу перебуває виріб, за допомогою певних показників. Основні з них:

* відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва);

* кількість конкурентів;

* темпи технологічних змін;

* частота модифікацій виробів.

Для кожної стадії визначають пріоритетні напрями і дії фірми.

Метод визначення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає змогу розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.

В умовах диференційованого виробництва практично всі методи портфельного аналізу є матричними. Використовують їх за однаковою схемою: будують матрицю, на одній з осей якої розміщують оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій - оцінки конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегічного центру господарювання. Щоб виявити, чи є можливості для подальшого розвитку, використовують матрицю "товар - ринок".

Стратегію розвитку можна розглядати на основі аналізу таких можливостей (табл. 3.1):

* інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;

* інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

* диверсифікації, або розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Таблиця 3.1. Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Можливості розвитку	Види стратегій розвитку
Інтенсивний розвиток	Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль) Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром) Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків)
Інтеграційний розвиток	Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств - постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм) Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-конкурентів)
Диверсифікація	Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, що не пов'язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії) Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій) Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та нові цільові ринки)

Етап VI. Стратегічні альтернативи. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямків діяльності, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Види стратегічних альтернатив залежно від обраної генеральної стратегії

Базова стратегія	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
Зростання	Обсяги продажу Прибуток Частка ризику Швидкість зростання	Інтенсифікація ринку (проникнення на нові ринки, розширення сфери впливу, географічна домінанта). Диференціація ринку (вертикальна, горизонтальна, діагональна, між фірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність)
Сталість	Прибуток на обсяг продажу Прибуток на активи Прибуток на акції Швидкість відновлення	Зменшення витрат виробництва; нагромадження прибутку за рахунок нових джерел; активізація фінансової діяльності; забезпечення сталості; балансування на ринках; фінансова економія
Виживання	Критичний аналіз: * продуктів і ринків; * фінансового стану; * організаційної структури управління	Перебудова маркетингової діяльності; вилучення товару, що не користується попитом; експансія на основі ринку; перебудова системи управління і фінансової системи

Стратегічні альтернативи можна поділити на функціональні стратегії, а саме: поставити конкретні стратегічні цілі для всіх функціональних підрозділів підприємства (для виробничого відділу, відділу збуту, відділу матеріально-технічного постачання та ін.).

4. Моделі стратегічного маркетингового планування

Існують два основних типи алгоритмів (моделей) процесу маркетингового стратегічного планування:

1) за принципом "згори вниз";

2) як частини загального плану підприємства.

Зрозуміло, що вони відрізняються один від одного.

На рис 4.1. наведено модель розроблення стратегічного маркетингового плану за принципом "згори вниз". На рис. 4.2. - модель розроблення стратегічного плану маркетингу як частини загального плану підприємства.

При цьому:

етап 1 - це аналітична основа стратегічного маркетингу;

етап 2 - концепція стратегічного маркетингу;

етап 3 - результати стратегічного плану маркетингу.

1. Стратегічний аналіз
1.1.	збір інформації про ринкову ситуацію, іі інтерпретація
1.2.	аналіз ринкової ситуації та її оцінка (визначення позицій підприємства на ринку та її перспектив після реалізації плану)
2. Стратегічне планування
2.1.	визначення місії підприємства
2.2.	визначення цілей і стратегії маркетингу підприємства
2.3.	розроблення програми маркетинг)
3. Виконання стратегічного плану маркетингу
3.1.	реалізація стратегічного плану маркетингу
3.2.	контроль та аналіз ефективності виконання плану

Рис. 4.1. Модель розроблення стратегічного плану маркетинг) за принципом "згори вниз"

1. Аналіз етапу підприємства
2. Визначення основних цілей та завдань розвитку підприємства, місії його діяльності
3. Вибір стратегії діяльності підприємства, у т.ч. планів маркетингу
4 Розроблення планів діяльності
5.Аналіз маркетингової діяльності
6. Постановка маркетингових цілей
7. Вибір (розробка) маркетингових стратегій
9. Розроблений та аналіз якості планів
10. Контроль та аналіз ефективності виконання планів

Рис. 4.2. Модель розроблення стратегічного плану маркетингу як частини загального стратегічного плану підприємства

Етапи 4 і 8 мають узгоджуватися між собою.

5. Методи розроблення і здійснення маркетингових програм

Вибрана або розроблена стратегія маркетингу - найважливіша передумова розробки маркетингової програми, тобто конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії. Програма потрібна для конкретизації маркетингової стратегії, тому що без своєї конкретизації у вигляді продуманої, детальної програми стратегія не спрацює Маркетингова програма має відображати стратегічні завдання підприємства і бути націленою на реалізацію потреб покупців.

В цілому маркетингова програма має:

1. відповідати задачам виробленої стратегії цільових сегментів ринку, для яких вона розроблялася,

2. відображати ситуацію на ринку і позицію підприємства, які були визначені в ході аналізу.

3. обслуговувати основні потреби покупців, підкреслювати всі наявні відмінні переваги і змінювати сприйняття покупців відносно товарів у позитивний для підприємства бік.

Для розробки маркетингової програми, по-перше, визначається рівень витрат, який дозволить досягти намічених маркетингових цілей. Зазвичай розмір маркетингового бюджету встановлюється як певний відсоток від планового обсягу продажів. Якщо підприємство розраховує збільшити свою частку ринку, слід передбачити збільшення фінансових ресурсів на маркетингові заходи. Після цього підприємство повинна розподілити загальний маркетинговий бюджет по складових маркетингу-мікс.

По-друге, програму складають по кожному з елементів комплексу маркетингу-мікс, які добирають для кожного продукту підприємства. Західній практиці відомі десятки засобів та інструментів маркетингу-мікс, які можуть закладатися в маркетингові програми.

Основні складові маркетингу-мікс, які використовуються в процесі розробки маркетингових програм наступні: продукт (номенклатура, якість, дизайн, торгова марка, упаковка, гарантії, обслуговування); розподіл (канали розподілу, охоплення ринків, асортимент, розміщення, управління запасами, транспортування); ціна (гуртові та роздрібні ціни, знижки, періодичність платежів, умови кредиту); просування (стимулювання збуту, реклама, служба збуту, зв'язки з громад кістю, прямий маркетинг).

Основні етапи розробки програми маркетингу показані на рис. 5.1

Рис. 5.1. Основні етапи розробки програми маркетингу

Виходячи з сукупності етапів розробки маркетингової програми, можна визначити її основні завдання. До них відносяться:

· детальний аналіз ринку: споживачі, покупці, конкуренті ресурси підприємства, можливості і загрози;

· визначення і випробування організаційної структури маркетингу, призначення відповідальних за реалізацію маркетингові заходів;

· формування або підбір складових маркетингу-мікс, визначенні їх дії в часі;

· оптимізація дії маркетингового комплексу, оскільки існує велика кількість комбінацій його інструментів, а самі інструменти-можуть взаємодоповнювати один одного;

· формування бюджету маркетингу-мікс і його розподіл по маркетингових інструментах;

· реалізація, аналіз і контроль виконання маркетингової програми.

Список використаної літератури

1. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998.

2. Гаркавенко С. С. Маркетинг: Підручник. - К.: Лібра, 2002.

3. Герасимчук В. Г. Маркетинг: теорія і практика: Навч. посіб. - К.:Вищашк., 1994.

4. Голубков Е. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.

5. Лиходій В. Г. Маркетинг: Навч.-практ. посіб. - К.: Вид-во НАУ, 1998.

6. Маркетинг: принципи і функції: Навч. посіб. для вищих навчальних закладів. - 3-є вид., перероб. і доп. / За ред. О. М. Аза-рян. - Харків: Студцентр, 2002.

7. Прауде В. Р., Білий О. Б. Маркетинг: Навч. посіб. - К.: Вища шк, 1994.

8. Примак Т. А. Планирование деятельности предприятий: Конспект лекций. - К.: МАУП, 1998.

9. Примак Т. О. Економіка підприємств: Навч. посіб. - К.: МАУП, 1999.

10. Примак Т. О. Маркетингові комунікації в системі управління підприємством. - К.: Експерт, 2001.

Размещено на Allbest.ru