Маркетинговое планирование предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Оглавление

1. Краткая характеристика предприятия

2. Стратегический анализ ресурсов

2.1 Анализ факторов внешней среды

2.2 Анализ непосредственного окружения

2.3 Анализ внутренней среды организации

2.4 Классификация и ранжирование проблем предприятия

3. Стратегическое планирование

3.1 Планирование целей предприятия

3.2 Выбор и планирование стратегий

3.3 Обоснование необходимых изменений на предприятии с учетом выбранной стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

Стратегия представляет собой - программу, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, и другие причины привели к возрастанию значения в разработки стратегии развития предприятия.

Для любой организации действующей в условиях рынка актуальным сегодня является обеспечения непрерывного развития своей деятельности.

В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации стратегии, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Актуальность темы стратегии развития предприятия состоит в расширении территории и объемов реализации услуг Южно-Уральском регионе в 2011 году.

Актуальность и неразрешенность проблемы привели к цели проекта: ООО «Автомиг» стремится повысить качество обслуживания клиентов и использует все возможные способы для достижения этой цели.

Целью работы является исследование и разработка стратегии предприятия ООО «Автомиг».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- провести анализ предприятия ООО «Автомиг»;

- разработать стратегию развития предприятия.

При выполнении работы в целях решения поставленных задач использованы следующие методы:

- сравнительный;

- аналитический;

- графический;

- метод табличного отражения аналитических данных;

- SWOT - анализ.

Объектом исследования является ООО «Автомиг».

Предмет исследования - стратегическое управление предприятием.



1. Краткая характеристика предприятия

Полное название транспортной компании: «транспортная компания Автомиг» по своему профилю транспортная компания позиционируется в рубриках: Прокат автотранспорта, автогрузоперевозки по городу, междугородные грузоперевозки, заказ легковых такси, транспортная компания «Автомиг» имеет 1 филиал в Челябинске.

Компания «Автомиг» работает на уральском рынке транспортных услуг 10 лет. За это время заслужила доверие более 20 000 постоянных клиентов. Основным направлением долгое время было доступное такси для жителей Екатеринбурга и Челябинска, а также грузовые перевозки по России и пассажирские по крупным городам Урала. В настоящее время запущены и эффективно работают «Спецтехника» и «VIP авто, лимузины». «Автомиг» постоянно совершенствует систему работы для повышения качества обслуживания. Так для сокращения времени подачи автомобиля клиенту используются выделенные Главным Радиочастотным Центром России две профессиональные радиочастоты. Введены новые услуги заказ такси через SMS, ICQ и с сайта (онлайн).

Автомиг объединяет около 5000 частных перевозчиков г.Челябинска и Екатеринбурга. Предприятие занимает лидирующую позицию по городу Челябинску в сфере перевозок грузов радиофицированными автомобилями «Газель». Сегодня парк автомашин данной марки составляет 250 единиц. Качество услуг компании проверено временем, а положительные отзывы наших постоянных клиентов являются неоспоримым доказательством успешной работы сотрудников.

Нашим сотрудникам мы предоставляем комфортные условия для работы, конкурентоспособную заработную плату, возможность проявить себя. Мы поощряем самостоятельность и инициативность, всегда рады заслуженно премировать работников организации.

ООО «Автомиг» - вертикально интегрированная фирма с тремя взаимосвязанными бизнесами:

Заказ легковых такси - 50%

Автогрузоперевозки - 30%

Прокат автотранспорта- 20% (рис. 1).

Рисунок 1- Виды деятельности ООО «Автомиг»

Данная организация динамично развивается и уже зарекомендовала себя на рынке, сформировался свой собственный имидж и индивидуальность, которая позволяет стойко выдерживать конкурентную борьбу.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное Фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим полным и сокращенным наименованием, собственную эмблему, а так же зарегистрированный в установленном порядке услуги знак и другие средства визуальной индивидуализации.

В собственности Общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество Общества образуется за счет личных средств учредителей (участников), вложенных в уставной капитал, из дополнительных взносов в имущество Общества, спонсорских средств, доходов от производственно-хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а так же иных поступлений.

Основная цель деятельности ООО «Автомиг» на 2011 г. - достижение запланированных показателей по всем видам финансово-хозяйственной деятельности при условии соблюдения корпоративных норм и правил, принятых в компании, а также существенно повысить имидж отделения на рынке услуг г. Челябинска. Для достижения поставленных целей предполагается оказание физическим и юридическим лицам ряда основных и дополнительных услуг.



2. Стратегический анализ ресурсов

2.1 Анализ факторов внешней среды

За последние годы появляются все новые и новые конкуренты. На сегодняшний день можно насчитать около 10 официальных представительств с данными услугами на Южном Урале, но не многие из них действительно конкурентоспособны.

Челябинский рынок данных услуг, впрочем, как и общероссийский, продолжает расти. Ситуация может измениться уже в следующем году, предполагают эксперты. Известно, что в 2011 году некоторые фирмы других регионов будут расширять бизнес, чтобы увеличить продажи. В результате такого расширения нынешние компании в перспективе могут потерять до 40% прибыли (по опыту Санкт-Петербурга и Екатеринбурга).

Некоторые местные фирмы нашли выход - они берут инициативу на себя и сами выходят на импортеров с предложением открыть второй салон или предприятие. Борьба за второе дилерство должна вызвать новый всплеск конкуренции на рынке.

Таким образом, пока на нашем рынке данных услуг не так много конкурентов действительно достойного уровня, у которого достаточно квалифицированного персонала. Предприятие находится на стадии зрелости, расширяет клиентскую базу, совершенствует внутренние бизнес-процессы, а также ведет активную политику по увеличению своей доли на рынке (рис. 2).



Рисунок 2 - Жизненный цикл организации

Стадия роста характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже не является достаточной, что заставляет менеджеров прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска.

Анализ потребителя.

Диагностика и анализ внешней среды помогает руководству организации определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации, какие факторы будут мешать планируемым изменениям или будут способствовать изменениям.

Ассортимент предлагаемых о рассчитан на покупателя с достатком выше среднего. По возрасту - это люди среднего возраста, затем молодые, реже пожилые.

Психология потребителя - психология человека, который готов не поскупиться на качество и отличный сервис. Порой встречаются люди, которые разбрасываются деньгами или наоборот - довольно скупы и привередливы, для которых все не так.

Покупатель видит и желает использовать услугу настолько, насколько персонал помогает ему это сделать. В этом маркетинг является важным аспектом деятельности организации.

Географически: бывают исключения, но чаще всего это региональные клиенты.

Потенциально новые игроки на рынке.

Издержки входа в отрасль достаточно велики. Для создания такого предприятия требуются большие финансовые средства. А для создания сети необходимы на много большие финансовые вложения. Но смысл в этом есть. Если создать конкурентный центр данных услуг, то можно получать от него еще большие финансовые средства для дальнейших вложений или других видов деятельности.

Но действительно стоит опасаться прихода на рынок крупных компаний из столицы и других экономически сильных городов. Они имеют достаточный опыт и финансовые средства для завоевания рынка.

Появление на рынке услуг заменителей.

Заменителем автомобиля может быть мотоцикл. Но учитывая климатические условия России и в частности Челябинской области, это вряд ли возможно. Еще возможной заменой могут быль различные летательные аппараты, которые более удобны традиционных автомобилей, но это в будущем.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к рассматриваемому предприятию (таблица 1).

Таблица 1. Анализ среды косвенного воздействия

PESTЕ-факторы:	Влияние:
P- политические	Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей предприятия с внешней средой. Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) - снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, создание служб по стандартизации и сертификации услуг.
Е- экономические	Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются: - по-прежнему высокие цены. - требования персонала о повышении заработной платы. - рост цен на энергоносители. Некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок запчастей, ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями.
S-социокультурные	Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала.
Т-технологические	Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала.
E-экологические	Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей, как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.

В STEEP-анализе мы рассмотрели группу факторов, так называемое внешнее окружение организации, которые оказывают непосредственное влияние на существование и функционирование всей организации и увидели, что эти факторов оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на нашу организацию.

EFAS - это численная оценка возможностей и угроз внешнего окружения, даваемая экспертами.

Данный вид анализа используется для более конкретизированной характеристики факторов внешней среды, их количественной оценки (табл. 2).

Профиль окружающей среды:

Б - Знак влияния

В - Качественная оценка

Г - Оценка в баллах

Д - Весовой коэффициент

Е - Важность фактора

Ж - Решение

Рассмотрим применение данной методики на примере. Одним из важнейших экономических факторов, оказывающих влияние на организацию, является высокие проценты по кредитам на приобретение автомобилей (фактор 4, столбец А). Данный фактор оказывает отрицательное влияние на организацию (столбец Б), так как он приводит к тому, меньшее количество людей находит возможность для покупки автомобиля в кредит. В столбцах В и Г приводится качественная и балльная оценка степени влияния фактора на организацию. В нашем примере фактор повышения процентных ставок по кредитам оказывает значительное влияние на организацию Ниже приведена система перевода качественной оценки в балльную.

Далее оценивается, насколько велика весомость фактора во всей совокупности факторов внешнего окружения (столбец Д). Сумма весовых коэффициентов всех факторов, рассматриваемых в EFAS-анализе равна единице.

Важность фактора (столбец Е) оценивается путем умножения оценки в баллах на весовой коэффициент.

Важность фактора (Е) = оценка в баллах (Г) х весовой коэффициент (Д).

В нашем примере: 8 х 0,16=1,28.

После оценки важности фактора, даются рекомендации по усилению благоприятных факторов и ослаблению или преодолению неблагоприятных.

Таблица 2. Профиль окружающей среды

А, фактор	Б	В	Г	Д	Е	Ж
Социальные факторы.
1. Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов.	-	существенное	6	0,14	0,84	Тщательный подбор и обучение требуемого персонала.
2.Уровень здравоохранения.	+	слабое	3	0,04	0,12	Прохождение медосмотра сотрудниками организации
Технологические факторы.
3. Общее усложнение конструкции автомобилей.	-	существенное	4	0,28	1,12	Обновление оборудования. Покупка более модернизированного оборудования.
Экономические факторы.
4. Высокие цены на услуги.	-	значительное	8	0,16	1,28	Разработка специальных программ (таких как скидка).
5. Стабилизация экономики.	+	существенное	6	0,1	0,6	Составление долгосрочных планов, заключение договоров.
Политические факторы.
6. Стабилизация политической ситуации в стране.	+	сильное	8	0,08	0,64	Планомерное выстраивание систем связей предприятия с внешней средой.
7. Снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля.	+	существенное	7	0,1	0,7	Улучшение благосостояния народа и его покупательской способности.
Экологические факторы.
8. Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов.	-	существенное	5	0,1	0,5	Покупка дорогостоящих приборов.

Знак указывает на положительное либо отрицательное воздействие фактора.

1 - влияние данного фактора на систему очень слабое;

3 - влияние просто слабое;

5 - влияние существенное;

7 - влияние значительное;

9 - влияние очень сильное.

Промежуточные значения соответствуют определенной градации между уровнями.

Важность факторов:

0 - фактор не влияет никак;

0 - 0.10 - важность фактора очень слабая;

0.10 - 0.20 - важность фактора слабая;

0.20 - 0.30 - важность фактора существенная;

0.30 - 0.40 - важность фактора значительная;

0.40 - 0.50 - важность фактора сильная;

выше 0.50 - важность фактора очень сильная.

Основными факторами, оказывающими благоприятное влияние на ООО «Автомиг», являются:

Стабилизация экономики - этот фактор оценивается в 6 баллов, т.к. в этом случае появляется возможность составления долгосрочных прогнозов, заключения договоров на более длительное время, что благотворно сказывается на деятельности и прибыльности компании.

Стабилизация политической ситуации в стране - этот фактор оценивается в 8 баллов, т.к. он способствует планомерному выстраиванию систем связей предприятия с внешней средой.

Снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля - значение этого фактора оценивается в 7 баллов по той причине, что благодаря нему улучшается благосостояние народа и его покупательская способность, что без сомнения идет на пользу компании.

Наиболее неблагоприятными факторами являются:

Высокие цены - этот фактор оценивается в 8 баллов, т.к. такое развитие ситуации снизит количество продаваемых услуг.

Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов - этот фактор оценивается в 6 баллов, т.к. люди являются главным активом компании. Планируется расширить программу обучения будущих сотрудников компании и проводить более тщательный отбор.

Общее усложнение конструкции автомобилей - значение этого фактора оценивается в 4 балла, т.к. в этом случае появляется необходимость в обновлении оборудовании и покупке более дорогостоящих приборов, что приведет к дополнительным затратам.



2.2 Анализ непосредственного окружения

В нашем городе существует множество служб такси. Как и в любом другом крупном населенном пункте такси Челябинска, условно можно разделить на такси эконом-класса, такси ВИП-класса и что-то среднее между ними. Цены последнего соответствуют стоимости поездки на машине из службы такси ВИП-класса, а уровень обслуживания и сами автомобили при этом приближаются по уровню к такси, для экономных.

Очень часто стоимость зависит от количества рекламы, которую дает служба о своих услугах. Если реклама навязчивая, наверняка, цены за одинаковую поездку будут несколько выше, чем у других.

Заказать такси Челябинска можно традиционным способом, по телефону. В некоторых службах мегаполиса практикуют вызов авто с помощью смс-сообщения. Что лучше - выбор за заказчиком.

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли

Рынок данных услуг в г. Челябинске сейчас находиться на стадии роста. Но для новых конкурентов вхождение на этот рынок затруднительно, так как на Челябинском рынке представлены все наиболее популярные и завоевавшие уважение фирмы ( «Лидер», « Улыбка» и т. д.).

Рынок же растет за счет того, что уже имеющиеся компании на этом рынке развиваются и расширяются путем построения новых бизнес- единиц. Также барьером вхождения на рынок данных услуг Челябинска новых фирм будет являться и то, что им будет довольно сложно налаживать отношения с потребителем.

Вывод: фактор угрозы появления новых конкурентов не влияет на деятельность компании ООО «Автомиг». Появление новых конкурентов маловероятно и не грозит фирме снижением объемов продаж из-за этого.

2. Угроза появления услугиов-заменителей

Услуги-заменители и сейчас присутствуют на рынке Челябинска. В ценовой категории, в которой реализует услуг компания ООО «Автомиг» услугами-заменителями являются перевозки железнодорожным и воздушным транспортом. Но это значительно уступает по ценовым факторам и потребитель, сравнив цены, отдаст предпочтение автомобильным перевозкам.

Вывод: угроза услуг-заменителей хотя и велика, но руководство компании, предвидев, такую ситуацию, будет расширять рынок за счет маркетинговой стратегии, и увеличивать объем продаж путем построения нового предприятия в г. Челябинске.

3. Схема воздействия покупателей

Количество покупателей данных услуг растет с каждым годом. Автоперевозки - это разумное сочетание невысокой цены и качества, поэтому они завоевали «уважение» у российских потребителей. Но для большей уверенности, чтобы не потерять своих потребителей, компания ООО «Автомиг» планирует в скором будущем открытие еще крупного предприятия, пытаясь таким образом привлечь все новых покупателей.

Вывод: количество покупателей фирмы ООО «Автомиг» растет с каждым годом. Поэтому фирма разрабатывает новые выгодные предложения и расширяет свои торговые и сервисные мощности.

4. Рычаги воздействия поставщиков

Поставщиком автомобилей Ford на российский рынок является фирма Ford Motor Company. Также некоторые модели Ford собираются на российском предприятии «Ford Motor Company». С этими организациями у фирмы ООО «Автомиг» заключен эксклюзивный договор на покупку автомобилей и очень мала вероятность появления на Челябинском рынке других фирм, закупающих для работы эти автомобили.

Вывод: компании ООО «Автомиг» не приходиться волноваться по поводу поставок автомобилей. Так как поставщик, зная об оборотах компании, не захочет продавать автомобили другим фирмам, упуская, таким образом, самого крупного покупателя.

5. Уровень конкуренции в отрасли

Анализ конкуренции. ООО «Автомиг» имеет много конкурентов, продающих услуги-заменители. Конкуренция происходит в основном на ценовой основе и на известности и престижности бренда. Также присутствует и неценовая конкуренция. Каждая фирма борется за привлечение покупателей путем эффективной рекламы, предоставления эксклюзивных услуг, разрабатывает действенные мероприятия по продвижению услуги.

Каждая фирма пытается создать свой стиль обслуживания клиентов. На наш взгляд, культура ведения конкурентной борьбы еще не сформировалась, отсюда довольно трудно работать в таких условиях.

Эти предприятия действительно конкурентоспособны между собой, они учитывают ошибки друг друга и постоянно двигаются вперед. Однако для столь специализированного бизнеса необходимо постоянное движение вперед, иначе большая часть клиентов будет растеряна.

Относительно интерьера, атмосферы и предлагаемых услуг «Автомиг» довольно конкурента. Основной проблемой в данном вопросе, является недостаток знаний и специальных учреждений для подготовки обслуживающих кадров. Эта проблема будет еще стоять в течение следующих лет.

Определим сильные и слабые стороны конкурентов предприятия (таблица 3).

Таблица 3. Анализ конкурентов

Сильные стороны	Слабые стороны
Многие фирмы становятся мультибрендовыми продавцами услуг Появляется все больше фирм в Челябинске отвечающих требованиям покупателей Цена и условия приобретения услуг Массированная реклама Широкий спектр услуг	Отсутствие достаточности автомобилей на фирме Перегруженность сервиса Отсутствие специальных программ по скидкам на постоянной основе Неквалифицированные кадры, большая текучесть кадров



Конкурентов с аналогичными услугами фирма ООО «Автомиг» не имеет. Но велика вероятность появления услуг-заменителей. Поэтому компания расширяет ассортимент услуг, приобретая, новые марки автомобилей и занимается строительством новых точек продаж.

Общий вывод по 5-ти факторной модели Портера: самым важным фактором, который может отразиться на прибыли фирмы является - угроза появления услуг-заменителей. Потребитель может перейти на новые виды услуг появившихся на рынке. Вероятность появления же новых конкурентов с аналогичными услугами крайне мала, за имением большого спектра оказываемых услуг рис. 3.

Рисунок 3 - Анализ пяти конкурентных сил Портера

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа рассматриваются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для ее составления первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой, отрасли.

Основные конкурентные преимущества ООО «Автомиг»:

эксклюзивность услуг;

высококачественное сервисное обслуживание;

конкурентоспособность цены (приемлемая цена);

реклама;

уровень обслуживания.

Сравним данные преимущества услуг с продукцией конкурентов (пятибалльная система) (табл. 4):

Таблица 4. Профильная матрица конкурентов

Преимущества	ООО «Автомиг»	ООО «Лидер»)	ООО «Улыбка»	ОАО «Апельсин»
1	5	2	2	2
2	5	5	4	5
3	5	4	5	4
4	3	5	4	3
5	4	4	3	5
Итог	21	23	21	18

Целевые рынки и их сегментация.

Предприятие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости.

Вывод: У нас имеется конкурентное преимущество - эксклюзивность услуг и высококачественный сервис.

Как видно из приведенной таблицы угрозу представляет ООО «Лидер». Особое внимание необходимо обратить на организацию рекламы, при правильной подаче информации уровень продаж значительно возрастет.

Также следует улучшать уровень обслуживания потребителей, обратив особое внимание на сервисное обслуживание, т.к. это играет важную роль в такой отрасли, как сфера услуг.



2.3 Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

Какими способностями обладает фирма;

В каких областях наблюдается нехватка компетенции;

В чем заключаются ценности руководства.

Произведем анализ внутренней среды организации согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.

Анализ внутренних факторов направлен на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавится от них.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

С помощью определения сильных и слабых сторон выявим тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

SWOT-анализ (табл. 5, 6) позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

Выявить возможности и угрозы внешней среды.

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Сформулировать основные направления развития предприятия.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Внутренний анализ помогает разобраться в правильности выбранной компанией стратегии, выявить потенциал конкурентного преимущества. Данный вид анализа будет проведен на основе ресурсного подхода, который проводиться путем выявления у фирмы уникального набора активов, который присущ только этой фирме и этот набор определяет, правильно ли фирма выбрала для себя стратегию.

1. Идентификация ресурсов

Материальные ресурсы:

- Физические ресурсы.

К физическим ресурсам компании ООО «Автомиг» относятся здание, оборудование и транспорт.

Здание - это непосредственно здания, где оборудованные автостоянки и парковки.

Оборудование - запасные части от поставщиков, технические инструменты для ремонта машин.

Транспорт - машины различных марок.

Сильная сторона: современное оборудование, позволяющее качественнее и быстрее обслуживать потребителей. Износ здания является минимальным.

Слабая сторона: оборудование и автотранспорт постоянно нуждаются в ремонте и обновлении.

- Финансовые ресурсы.

Сильная сторона: ООО «Автомиг» является единственным салоном, предлагающим потребителям в пользование данных марок автомобилей и имеет большие обороты по продажам. Наличие стратегических договоров, на особых условиях, с банками партнерами.

Нематериальные ресурсы:

- Технологические.

Сильная сторона: применение новейших технологий в области ремонта автомобилей, усовершенствованные инструменты и применение компьютерной диагностики в процессе ремонта и сервисного обслуживания. Успешно разработанная и внедренная система учета.

- Репутация - образ организации, сформированный в результате взаимоотношений с потребителями, поставщиками и обществом в целом. К репутационным ресурсам относят известность бренда, который ассоциируется у потребителей с европейским качеством и комфортабельностью автомобилей; участие в местных общественных мероприятиях увеличивает уважение к брэнду со стороны потребителей, рекламные акции, маркетинговые мероприятия - поддерживающие и увеличивающие интерес покупателей к компании.

Сильная сторона: известность брэнда.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, продавая услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы приспособления к изменяющейся окружающей среде. Кроме того, существенный рост спроса и объемов продаж предприятия создает большие перспективы для развития.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны ООО «Автомиг». К сильным сторонам относятся большой опыт работы предприятия, высокая мотивация персонала. Основной слабой стороной является отсутствие филиалов.

В проведенном SWOT - анализе превалирует число сильных сторон, это означает твердую позицию фирмы на рынке, также анализ показал, что сильные стороны деятельности ООО «Автомиг» совпадают с экономическими тенденциями, и их можно определить как возможности роста.



Таблица 5. SWOT - анализ ООО «Автомиг»

Тем не менее, большое внимание следует сосредоточить на слабых сторонах фирмы, а именно: повышение компетентности обслуживающего персонала, своевременное реагирование на деятельность конкурентов и проявление большей гибкости, при постоянно изменяющихся тенденциях рынка. Политика в стране не зависит от компании и ликвидация угроз с этой стороны не в ее компетенции. Рынок чистой конкуренции не позволяет функционировать без конкурентов. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. А за изменением потребительских вкусов и предпочтений необходимо внимательно следить, чтобы снизить действие этой угрозы.

2.4 Классификация и ранжирование проблем предприятия

Проведенная диагностика и анализ проблем свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения. Но на данный момент в организации существует ряд проблем, которые могут существенно снизить ее конкурентоспособность и нежелательно отразиться на деятельности всей организации. Данные проблемы связаны с отсутствием хорошо проработанного механизма стимулирования сбыта. Сбыт услуг для организации важен по ряду причин: маркетинговая стратегия определяет другие показатели организации (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Матрица Глайстера позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума и операционной системы. Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет прийти к решению проблем на организационном уровне (табл. 6).

Таблица 6. Матрица Глайстера для ООО «Автомиг»

Уровни подразделения и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Предлагаемые решения	Ожидаемый результат
1. Организация ООО «Автомиг»	Невыполнение плана по количеству проданных услуг	Сокращение выделяемых машин (простои на ремонте).	Разработать методы, позволяющие увеличить количество проданных услуг.	Выполнение плана и увеличение прибыли
2. Подразделение организации (отдел продаж)	Отсутствие дополнительных офисов.	Предприятие не развивается дальше	Стратегия диверсификации в родственный бизнес	Привлечение новых клиентов в будущем. Расширение спектра услуг
3. Индивидуум (менеджер по продажам).	Незнание конъюнктуры рынка услуг.	Неспособность адекватно оценить рынок услуг.	Целенаправленное изучение тенденций и цен рынка услуг.	Установление справедливой цены, удовлетворяющей продавца и покупателя.

Таким образом, матрица позволяет определить уровень возникновения проблемы и возможные пути ее решения. Это позволяет наиболее целенаправленно и эффективно управлять изменениями, создавая при этом возможность экономить ресурсы и контролировать выполнение проекта.

Потенциал компании соответствует уровню, необходимому для проведения модернизации.

Возможности окружающей среды дают предпосылки успешного результата проводимых изменений.

Компания «Автомиг» имеет устойчивые позиции на рынке и имеет высокую конкурентоспособность.

Есть возможность обеспечения проекта необходимыми ресурсами.

Существует необходимость в стратегия диверсификации в родственный бизнес который поможет увеличить общий объем продаж новых услуг.

Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, продавая услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы приспособления к изменяющейся окружающей среде. Кроме того, существенный рост спроса и объемов продаж предприятия создает большие перспективы для развития.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны ООО «Автомиг». К сильным сторонам относятся большой опыт работы предприятия, высокая мотивация персонала. Основной слабой стороной является несовершенство организационной структуры - отсутствие дополнительных офисов.

маркетинговый swot диверсификация



3. Стратегическое планирование

3.1 Планирование целей предприятия

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации

Миссия ООО «Автомиг»: Предоставлять предприятиям и гражданам услуги, а также их последующее сервисное обслуживание, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Планирование целей предприятия и проекта.

Ключевым этапом при планировании любых изменений является разработка системы целей организации. Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления. Любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась. При разработке проекта изменений необходимо знать ключевые цели и предназначение организации, чтобы действовать и планировать деятельность в рамках этих целей. Иначе организация перестанет осуществлять деятельность эффективно, действия служб потеряют единое направление. Для этого в главе будут использованы основные инструменты менеджмента, такие как пирамида целеполагания и дерево целей.

При формулировке целей используется принцип SMART, цели должны быть:

Specific - специфичными,

Measurable - измеримыми,

Achievable - достижимыми,

Relevant - совместимыми с внутренними условиями,

Timed - определенными во времени.

Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Обобщенные цели:

1. Предоставлять своим клиентам только высококачественную продукцию и услуги.

2. Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночные цели:

1. Увеличить объем продаж услуг.

2. Расширить свое присутствие на рынке за счет предоставления клиентам принципиально новых услуг.

3. Увеличить долю рынка до 60%

4. Увеличить свое присутствие на рынке, как за счет увеличения объемов продаж и оказываемых услуг в уже существующих ценовых сегментах, так и за счет привлечения клиентов из других сегментов.

Ресурсные цели:

Строительство новых филиалов в г. Челябинске и городах области.

Привлечение на работу только наиболее квалифицированных специалистов, обучение персонала.

Цели повышения эффективности:

Повысить эффективность работы персонала и работы с клиентами.

Повысить эффективность организационной структуры и ее адаптацию к изменению условий внешней среды.

Социальные цели:

Обеспечить достойную заработную плату и карьерный рост сотрудников.

Развивать корпоративную культуру.

Наглядно отношение миссии, целей и задач продемонстрировано в виде пирамиды целеполагания, изображенной на рисунке 4.

Рисунок 4 - Пирамида целепологания

Основными составляющими этой пирамиды, являются такие категории, как видение, миссия, цели, стратегии изменений и задачи оперативного плана. Нижний уровень всегда подчинен более верхнему.

Видение - идеальное состояние, к которому следует стремиться, достичь же его, практически, не возможно.

Видение ООО «Автомиг»: Мы станем крупнейшим поставщиком услуг в Челябинской области, ориентированным на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую тройку компаний отрасли в Челябинской области.

Разработка проектных целей.

Дерево целей отражает основную цель проекта и пути ее достижения через разбиение на подцели, которые в свою очередь так же детализируются. При формулировке целей используется принцип SMART, описанный выше.

Сформулируем ключевые факторы успеха для ООО «Автомиг» в отрасли.

Для облегчения задачи воспользуемся опорной схемой (рис. 5).

Рисунок 5- Ключевые факторы успеха для ООО «Автомиг»

Ключевые факторы успеха:

Наличие дополнительных офисов.

Качественное сервисное обслуживание.

Наличие специальных программ и предложений услуг.

Ценности компании ООО «Автомиг» направлены на потребителей, так как существование фирмы строится только на хорошем отношении к потребителям и постоянном усовершенствовании качества обслуживания. И, конечно же, компания заинтересована в наличии работающих в ней высококвалифицированных кадров, поэтому для нее важно привлечение их путем престижности работы в такой компании и возможностью профессионально самосовершенствоваться.

В настоящее же время главной целью фирмы ООО «Автомиг» является - не допустить снижения объемов продаж, а наоборот их увеличение путем стратегии диверсификации в родственный бизнес.

3.2 Выбор и планирование стратегий

Стратегия - образ действий компании, избранный на основе внутренних ресурсов и характеристик окружающей среды, направленный на достижение долгосрочных целей и обеспечение выбранного направления развития в сторону видения. Таким образом, разработка стратегий предполагает приведение желаемого состояния организации в действительное.

Проанализировав ситуацию в отрасли можно отметить:

Конкуренция развивающаяся, есть определенный лидер («Лидер»).

Потребителей с часто изменяющимися вкусами, небольшой процент.

Технологии подлежат частой смене, в отрасль внедряются постоянные ноу-хау (оборудование, дизайн и технические возможности автомобилей).

Прибыльность напрямую зависит от спроса. Существует сезонность бизнеса.

По стадии жизненного цикла отрасль принадлежит к стадии роста (особенно на региональном уровне, что касается Петербурга и Москвы, то там близится к стадии зрелости).

Умения и опыт персонала влияют на спрос.

Продукция, которую компания реализует на рынке, занимает различные позиции на матрице БКГ (рис. 9).

Услуги такси занимают позицию «дойных коров». Это дает возможность организации финансировать продвижение новых услуг.

В связи с тем, что большая часть услуги находиться в позиции «дойных коров» и «собак», произошло замедление темпов роста рынка, а также увеличение силы конкурентов. У потребителей возникают новые потребности в ассортименте. Для поддержания конкурентных позиций на рынке, увеличение темпов роста рынка и удовлетворение новых потребностей клиентов ООО «Автомиг» будет заниматься продвижением новых услуг - Прокат авто.

Таким образом, необходимо реализовать стратегию роста потенциала организации за счет разработки нового рынка (г. Магнитогорск). Расширить сферу деятельности компании и, соответственно, увеличить занимаемый сегмент рынка. Это позволит занять позицию на матрице БКГ - «темные лошадки», а затем позицию «звезд», и увеличить общую долю рынка.

Исходя из анализа портфеля услуг ООО «Автомиг» в рамках осуществления и достижения целей выстроим следующие стратегии:

1. Стратегия дифференциации.

2. Стратегия диверсификации в родственный бизнес.

Стратегия дифференциации.

Для начала охарактеризуем данную стратегию по отношению к организации ООО «Автомиг»:

1. Своей стратегической целью ставим широкий охват рынка, целевые аудитории: от среднего ценового сегмента до высшего.

2. Услуги будут многовариантные, представлены широким выбором, ставка делается на отличительные свойства индивидуализированной продукции.

3. Акцент будет на разработку новых путей создания ценностей для покупателя, стремление к превосходству.

4. Акцент в маркетинге производится на основе свойств, которые очень привлекательны для потребителей.

5. Опору стратегии будет составлять постоянная смена и использование инноваций для опережения активных конкурентов.

Потребители смогут получить:

Бесплатные консультации по правильной эксплуатации автомобиля.

Бесплатный чай каждому клиенту.

Специальные программы участия в жизни фирмы, что поможет создать прочные взаимоотношения с потребителями.

Специально разработанный список максимально востребованoго у клиента дополнительного оборудования.

Большее удовлетворение запросов, чем у конкурентов, за счет использования новейших технологий в процессе обслуживания.

Для успешной реализации данной стратегии привлечем отдел маркетинга и рекламы, который должен выразить и акцентировать внимание потребителей на особенных свойствах предлагаемых нами услуг.

На основе стратегии дифференциации, организация стремится подчеркнуть уникальность услуг за счет добавленной ценности (дополнительные, сопутствующие услуги) и инновационных технологий.

Стратегия диверсификации в родственный бизнес.

На основе данной стратегии создаются дополнительные единицы бизнеса, которые обладают «стратегическим соответствием» с существующим бизнесом. Есть возможность:

перенести опыт персонала, а также существующие технологии в новые единицы бизнеса;

для снижения издержек -создание единой базы данных.

Далее представим планируемый портфель бизнеса организации:

«Автомиг» в центре г. Челябинска;

«Автомиг» г. Магнитогорск;

«Автомиг» г. Курган.

Северо-Западный «Автомиг» г. Челябинск.

Несмотря на то, что данный бизнес является вторым по степени риска после магазинов одежды, стратегия диверсификации позволяет снизить рискованность за счет эффекта масштаба. Эффект масштаба достигается за счет работы нескольких организаций при централизованном управлении, что требует меньших издержек. В основном издержки будут уменьшаться за счет создания единой базы данных. Также эффект масштаба достигается при помощи использования определенной символики и образа. Совместное использование знаний нашего управляющего и обслуживающего состава сотрудников, а также совместное использование мощностей бизнеса позволяют достичь прибыльности в компании.

Основные преимущества использования данной стратегии:

Создаем общую рекламную концепцию для всех заведений. Акцентируем внимание, что везде присутствует имя «Автомиг».

Координация отгрузки и доставки грузов и пассажиров.

Автоматизация всех процессов бизнеса, выход на новейшие технологии ведения деятельности в сфере услуг.

Повышение мотивации сотрудников, возможность сделать удачную карьеру.

Так как ООО «Автомиг» создает новые единицы бизнеса, самой подходящей стратегией развития будет стратегия диверсификации в родственный бизнес.

Для конкретизации стратегий применим матрицу Ансоффа (табл. 7), которая отражает основные цели стратегии (Рынок-услуги):

Таблица 7. Матрица Ансоффа

Характеристика услуг	Старые	Новые
Характеристика рынка
Старые (освоенные)	Проникновение на рынок: продолжать предлагать услуги в данном сегменте рынка, но уже для других целевых аудиторий.	Развитие услуги: стратегия дифференциации (возможность создания новых филиалов).
Новые (родственные)	Развитие рынка: Бесплатные консультации по правильной эксплуатации автомобиля. Специально разработанный список максимально востребованoго у клиента дополнительного оборудования.	Диверсификация: Бесплатный чай каждому клиенту нашего сервиса; Специальные программы участия в жизни фирмы, что поможет создать прочные взаимоотношения с потребителями.

Стратегия диверсификации в родственный бизнес является наиболее подходящей для ООО «Автомиг» в сложившихся условиях, так как компания планирует создавать новые единицы бизнеса.

Определим исполнителей и их ответственность за реализацию стратегии (табл. 8).

Таблица 8. Исполнители стратегии

Исполнитель	Ответственность
1	2
1. Зам. Директора	Контроль за реализацией стратегии.
2. Начальник отдела кадров	Подбор персонала на требуемые вакансии.
3. Начальник отдела снабжения	Комплектация филиала необходимым оборудованием.
4. Начальник отдела маркетинга	Проведение рекламной компании.

Все необходимые вопросы по созданию филиалов будут решаться на первом этапе с генеральным директором, а затем после введения стратегии вес полномочия перейдут к начальнику отдела по работе с клиентами.

3.3 Обоснование необходимых изменений на предприятии с учетом выбранной стратегии

Оценка эффективности проводится на основе денежных потоков в организации, поступления рассчитаны на основе продаж организации спрогнозированных экспертами. Расходы по проекту рассчитаны на основе данных за 2010 год.

Расчет приведен исходя из реальных норм расхода энергоресурсов, планируемой численности персонала, схожих затрат в подобных компаниях (за базовую структуру затрат принято действующее ООО «Автомиг»).

Величина прочих накладных расходов взята, как 13% от суммы всех затрат.

Оборотные средства. Финансирование.

Средства, необходимые для функционирования предприятия после ввода в эксплуатацию и выхода на плановый объем реализации услуг, складываются из - оборотных средств, для осуществления реализации услуг - берется, как 55% от планируемого объема реализации.

Общую структуру средств необходимых для реализации проекта можно отразить следующим образом (таблица 9):

Таблица 9. Средства необходимые для реализации проекта

	Наименование статей вложения средств	Источники финансирования	Сумма, тыс. рублей в т. ч. НДС
Инвестиционное кредитование
1.	Проектные работы и согласования	-65% - 22млн.рублей - кредит СБ на инвестиционные цели. -35% - 12млн.рублей - собственные средства предприятия и вложения учредителя.	900
2.	строительные работы материалы и конструкции обеспечение наружными сетями внутренняя отделка и благоустройство функциональное оборудование, мебель, инвентарь		30.356,04
			2.743,4
3.	Непосредственно технологическое оборудование
		Всего:	33.999,41
Оборотные средства
1.	Направленные на реализацию услуг	-70% - 5859,77тыс. рублей - кредит СБ на пополнение оборотных средств. -30% - 2511,33тыс. рублей - собственные средства предприятия и вложения учредителя.	5.210
2.	Направленные на прочие расходы		3.161,1
		Всего:	8.371,1
	Итого:	Собственные: 14.511,33тыс.руб. Заемные: 27.859,77тыс.руб.	42.370

Норма дисконтирования - это сумма ставки рефинансирования (12%), ставки риска проекта (4%) и инфляции (10,9%). В данном случае она равна 26,9%.

Чистым доходом (ЧД, Net Value, NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

; (1)

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период:

(2)

Расчет коэффициента дисконтирования ведется по следующей формуле:

(3)

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности эффектов (также затрат и результатов), относящихся к различным моментам времени.

Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо, чтобы ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением положительного ЧДД.

Внутренняя норма доходности (ВНД, внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, Internal Rate of Return, IRR) - есть такое положительное число Е_в, что при норме дисконта Е = Е_в чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е - отрицателен, при всех меньших значениях Е - положителен

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительный ЧДД. Проекты, у которых ВНД< Е, имеют отрицательный ЧДД.

Модифицированная внутренняя норма рентабельности представляет собой тот же показатель внутренней нормы рентабельности, но при расчете учет ведется следующим образом: все затраты будут понесены в первый год внедрения проекта, а весь доход будет получен в последний год.