Средства стимулирования деловых партнеров и торгового персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Ивановский государственный энергетический университет

имени В.И. Ленина"

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине:

"Маркетинговые коммуникации"

на тему:

"Средства стимулирования деловых партнеров и торгового персонала"

Выполнила Нестерович С.А.

Проверил Антонова О.В.

Иваново 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стимулирования деловых партнеров и торгового персонала

1.1 Стимулирование собственного торгового персонала, описание конкретных приемов содействия продажам, направленных на торговый персонал

1.2 Стимулирование деловых партнеров: цели и задачи

2. Анализ деятельности предприятия в сфере стимулирования ООО "Р"

2.1 Общая характеристика предприятия ООО "Р"

2.2 Анализ проведенных мероприятий

3. Рекомендации и предложения по решению выявленных проблем

Заключение

Библиографический список

• Введение
• Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
• Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
• Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и продукции, и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива и компании в целом. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников и торговых посредников.
• Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
• В основе трудового поведения лежат мотивы и стимулы.
• Разработка системы стимулирования - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила вознаграждения сотрудников.
• Система стимулирования существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана "по учебникам", либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
• Система стимулирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
• Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях - несколько месяцев).
• Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.
• Цель данной работы: рассмотреть виды стимулирования труда персонала на ООО "Р".
• Задачами работы соответственно является:
• 1) рассмотрение существующих методов стимулирования персонала на ООО "Р";
• 2) анализ эффективности работы персонала ООО "Р";
• 3) разработка рекомендаций по совершенствованию действующей методики.
• Объектом исследования является магазин ООО "Р"
• В работе использована научная литература, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы.
• 1. Теоретические аспекты стимулирования деловых партнеров и торгового персонала
• 1.1 Стимулирование собственного торгового персонала, описание конкретных приемов содействия продажам, направленных на торговый персонал
• Продажа - это сделка между людьми, в которой каждый из участвующих имеет свою задачу и преследует свою цель, это коммерческая деятельность, где каждый отстаивает свой интерес, обменивается услугой с партнером. Прилагая все усилия, для того чтобы условия обмена в этой сделке были для него наиболее благоприятными.
• Конкурентная борьба на российском рынке розничной торговли становится все более острой. Объем продаж по многим категориям товаров быстро достигает насыщения. Все труднее рассчитывать на рост продаж за счет увеличения количества магазинов - рынок торговой недвижимости в крупных городах "перегрет" до предела, за каждый хоть сколько-нибудь пригодный объект разворачивается настоящая битва.
• Предприятия новых для российского рынка форматов (в первую очередь - гипермаркеты и дискаунты, как продовольственные, так и непродовольственные) предлагают цены, значительно более низкие, чем супермаркеты и другие магазины. Владельцам магазинов и сетей приходится идти на снижение цен для сохранения своих позиций на рынке.
• С другой стороны, покупатель становится все более разборчивым и капризным. Уже недостаточно просто открыть магазин и считать, что покупатель в любом случае придет. Вполне возможно, что он придет к конкуренту, который предлагает лучший ассортимент, более низкие цены, и лучший сервис.
• Таким образом, сегодня стимулирование персонала с целью увеличения объема продаж - это очень важный и актуальный вопрос, который остро стоит перед каждым владельцем бизнеса. Бизнеса, который еще несколько месяцев назад регулярно и бесперебойно приносил хорошие доходы, а сейчас при тех же усилиях и тех же принципах ведения всех процессов приносит нулевые доходы, а расходы и долги при этом, только растут. Трудовой потенциал предприятия обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования.
• К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.
• Рис. 1. Классификация персонала
• В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (рис.1).
• Рабочие - непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг.
• Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:
• основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;
• вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
• Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания одежда и т.п.).
• Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.
• Руководители - это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.
• Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития.
• Методы стимулирования торгового персонала
• Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система стимулирования собственного торгового персонала позволяет повысить эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по стимулированию персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов стимулирования персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.

Экономические (прямые) методы стимулирования торгового персонала

v Индивидуальные методы стимулирования: индивидуальные разовые премии за особые достижения, обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

v повременная сделанная оплата труда устанавливает нормы времени на выполнение определенных видов работ (нормо-часы). Почасовые нормы лучше подходят для операции с долгим временным циклом и нерегулярных видов работ, требующих многих навыков;

v сдельная система оплаты труда, за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Основное преимущество этого типа оплаты - ее легко понимают и принимают работники

Экономические (косвенные) методы стимулирования торгового персонала

Существенным дополнением к действующей в компании системе прямого материального стимулирования может стать хорошо продуманная система косвенного материального стимулирования. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, улучшение ее имиджа в глазах персонала и привлечение новых работников.

Рассмотрим эти методы:

v организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников;

v безвозмездная материальная помощь в случае бракосочетания или рождения ребенка;

v улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер);

v медицинская страховка, оплата лечения, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников;

v частичная или полная оплата мобильного телефона;

v оплата занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов);

v скидки на товары компании, распродажи товаров компании среди сотрудников.

v организация бесплатных обедов внутри компании;

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его потребностей. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Нематериальные методы стимулирования торгового персонала

Одним из основных условий высокой эффективности нематериального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Рассмотрим нематериальные методы:

v разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций;

v прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде "спасибо" или "вы блестяще справились с этой задачей" способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений;

v регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: "Колонка гендиректора", "Наши новости", "Наши новые продукты", "Наши новые сотрудники", "Наши поздравления", "Звездные клиенты". Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива;

v корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании);

v скорейшая адаптация новых сотрудников. Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Очевидно, что в современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности труда в организациях необходимо эффективно изменять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. При этом необходимы иные, прогрессивные психологические установки, мышление и шкала оценок.

Подводя итог разделу методы стимулирования торгового персонала мы видим, что материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам. торговый персонал продажа

1.2 Стимулирование деловых партнеров: цели и задачи

Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено торговой сетью. Отсюда возникает необходимость постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети.

Учитывая значительное расширение номенклатуры товаров, торговая сеть рано или поздно сталкивается с проблемами организации торгового зала. Поэтому она вольна выбирать тех производителей, предложение которых соответствует ее целям, или тех, кто сможет гарантировать ей определенный уровень рентабельности, благодаря стимулирующим акциям, предназначенным либо для потребителя, либо для нее самой. Что касается производителя, то он вынужден предлагать все больше временных льгот как торговому посреднику, так и потребителю с тем, чтобы его товары легли на полки магазинов.

Торговый посредник благожелательно относится к стимулированию, обращенному к потребителю, так как оно способствует ознакомлению с товаром и ускорению его продажи. На рисунке представлены данные, характеризующие важность различных мероприятий по стимулированию с точки зрения торговых посредников.

Финансовые льготы

Существует несколько видов скидок:

· скидки, связанные с внесением товара в каталоги;

· скидки на количество покупаемого товара;

· возмещение за рекламу, рекламу на месте продажи или за выгодное представление товара со стороны оптовика или розничного торговца;

· купонаж.

Скидки, связанные с каталогизацией. Это наиболее часто используемый прием стимулирования продаж. Эта скидка применяется на всех этапах сбыта и предоставляется крупным торговым посредникам, оптовикам, розничным торговцам. Размеры скидки зависят от размера заказа и колеблются в пределах 5-20 %. Она очень проста в применении, а так же в том, что касается контроля; кроме того ее эффективность может быть определена уже по получении следующего заказа.

Скидки на количество. В целях обеспечения равномерности движения собственных товарных запасов предприятие может предоставлять скидки оптовикам и розничным торговцам в строго определенные моменты жизненного цикла товара. Чаще всего это происходит на стадии роста.

Чтобы не стать дискриминационной, скидка на количество в данный момент времени должна распространяться на всех участников коммерческой деятельности; ее размеры устанавливаются предприятием в зависимости от заказанного количества товара.

Таким образом, предприятие вознаграждает посредника за создание запаса товара. Акция должна быть кратковременной; в противном случае она может негативно повлиять на будущие заказы.

Возмещение за рекламу. Производитель требует от посредника прямого сотрудничества: размещения рекламы на месте продажи, внесения о товарах данной марки в рекламную документацию, выгодного размещения своих товаров в торговом зале и так далее.

Купонаж. Этот прием, прежде всего, обращен к независимым розничным торговцам и традиционной торговле и позволяет в какой-то мере восстановить утраченное равенство между крупными торговыми центрами и мелкими коммерсантами. Существуют две формы купонажа:

1. Чек, дающий право на скидку.

а. Розничный торговец, покупая в мелкооптовом магазине определенное количество товара, находит вложенный в упаковку чек, дающий ему право на скидку при следующей покупке.

б. Оптовому торговцу при покупке новых товаров вручается рекламный буклет с их описанием; в буклете находится талон, дающий ему право на скидку в случае приобретения им определенного количества товара.

2. Карточка постоянного клиента. На каждой упаковке находится ярлык, который нужно наклеить на карточку постоянного клиента, выдаваемую розничным торговцам. Заполненная карточка позволяет ему получить наличными возмещение стоимости одной упаковки данного товара или какую-то заранее установленную сумму.

Льготы в натуральном выражении

В данном виде стимулирования можно выделить следующие приемы:

· стимулирование посредников, сбытовиков, оптовиков и розничных торговцев;

· операция "загадочный клиент";

· раздача образцов;

· совместные акции производителей и посредников;

· конкурсы витрин.

Стимулирование посредников, оптовиков, сбытовиков и розничных торговцев. Очень часто стимулирование посредников состоит в проведении конкурса, в котором каждый может выиграть приз, получив определенное количество очков. Очки можно заработать, выступая организатором мероприятий по стимулированию, пройдя профессиональную переподготовку или каким-либо иным, предусмотренным конкурсом, способом.

"Загадочный клиент". Лица, назначенные предприятием, перемещаются инкогнито от одной торговой точке к другой и вручают их владельцам ценные подарки, если на полках магазинов царят порядок и изобилие, проверяют наличие рекламы, организацию сопутствующей игры для потребителей и удостоверяются, предлагается ли клиентам какой-либо товар.

Раздача образцов. Этот прием позволяет производителям предложить торговым посредникам образцы, не имеющие коммерческой ценности, для их личного пользования. Такие образцы, бесплатно раздаваемые по случаю выпуска в обращение какого-либо нового товара, дают посреднику возможность самому оценить качество товара, который ему предстоит продавать.

Совместные акции производителей и посредников. Эти акции представляют собой операции по стимулированию, сопровождаемые играми, направлением "загадочных клиентов", а также стимулированием, обращенным к потребителю. Они - плод совместной работы специализированных агентств, производителей и посредников.

Конкурсы витрин. Конкурсы на лучшую витрину организуются производителями в рамках стимулирования продаж и преследует цель максимально выгодно представить и разместить какой-либо товар в витринах магазинов в течении ограниченного периода времени. Наиболее красивая витрина, оформленная со вкусом, оригинально и наилучшим образом представляющая товар, позволяет владельцу магазина получить денежный приз, назначаемый производителем.

2. Анализ деятельности предприятия в сфере стимулирования ООО "Р"

2.1 Общая характеристика предприятия ООО "Р"

В Иванове идея создания магазина под названием "Р" принадлежало двум молодым бизнесменам. В результате воплощения ее в жизнь в 2009 был открыт магазин "Р".

Магазин находится в центре жилого района в отдельном одноэтажном здании.

Режим работы с 8.00 до 20.00, с обеденным перерывом с 13.30 до 14.00, без выходных. Санитарный день - 2-й вторник каждого месяца.

Тип магазина - гастроном. Магазин светлый, хорошо оформленный внутри, только что после ремонта. Общая площадь 555,5 м 2, площадь торгового зала 296 м 2 . Торговый зал без колон, что облегчает применение более усовершенствованного оборудования и применения формы продажи самообслуживания. Численность работников составляет 50 человек, директор магазина, зам. директора, 7 человек администрации,4 человека - менеджеры 30 работников (продавцов, кассиров), а остальные грузчики, охранники, уборщицы, фасовщики.

Схема ОСУ производства:

1) Директор:

Осуществляет повседневное руководство деятельностью предприятия, контроль работы персонала, соблюдение законности в деятельности предприятия, соблюдение коммерческой тайны предприятия и принятие мер, обеспечивающих его охрану; своевременно обеспечение уплаты налогов в бюджет в порядке и размерах, определенных законодательством РФ, предоставление в установленном порядке статистических и иных отчетных данных; руководит хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления; изучает тенденции рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды, координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб, организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности продукции; организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д., координация работы подчиненных ему подразделений.

2) Бухгалтерия:

формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота; обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины; организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций; обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия; осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.

3) Администраторы:

Осуществляют руководство над продавцами, кассирами, охранниками, фасовщиками, уборщицами. Разрешают конфликтные ситуации между покупателями и продавцами, следят за порядком в зале.

4) Менеджеры низового уровня:

совместно с генеральным директором участвует в работе по долгосрочному планированию деятельности отдела регионального сбыта; разрабатывает перспективные планы открытия новых торговых точек (клиентов) и развитие активной клиентской базы своего отдела; контролирует подготовку и заключение договоров на поставку продукции региональным клиентам; принимает меры к обеспечению исполнения всех условий заключенных договоров со стороны предприятия в части комплектации заказа, доставки, выгрузки товара, проведения расчетов и рекламационной работы; регулярно выезжает в заранее подготовленные командировки; обеспечивает соблюдение ценовой дисциплины.

5) Кассиры: пробивают покупателям товар

6) продавцы: осуществляют продажу продукции, выставляют товар на витрины, консультируют покупателей

7) фасовщики: фасуют товар на складе

8) охранники: охраняют территорию магазина, следят за порядком

9) уборщицы: следят за чистотой

10) грузчики: производят выгрузку товара

Работники магазина работают по текущему графику, по 11,5 часов в день, а в воскресенье - по 8 часов. Контролерам-кассирам предоставляется выходной на следующей день, а продавцы работающие на подотчет 2 дня работают и после сдачи отдела им предоставляется отдых на 2 дня. На дверях магазина вывешена вывеска на государственном языке с указанием наименования предприятия, принадлежности и режима работы.

Режим работы магазина согласован с районной администрацией. Напротив входа в магазин содержится информация на стендах о магазине, схема магазина, копия лицензии на разрешение отдельным видом деятельности, санитарные правила, особенности обслуживания, минимальный перечень товаров и другая информация.

В магазине имеются контрольные и санитарные журналы, книга жалоб и предложений, кодекс о защите прав потребителей.

В магазине имеются следующие отделы: колбасный, рыбный, молочной, мясной, хлебный, кондитерский, бакалея. Рыбный, колбасный и мясной отдел осуществляет продажу через прилавок, за котором стоят продавцы, взвешивая покупателям необходимое количество товара.

Все помещения магазина подразделяются на:

- торговые - помещения, которые связаны с обслуживанием покупателей;

- для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже - приемочные, кладовые, охладительные камеры, фасовочные;

- служебные и бытовые - кабинет директора, кабинет заместителя директора, конторские помещения, комната отдыха, уборные;

- подсобные - для хранения тары, инвентаря, упаковочных материалов.

Торговые помещения играют основную роль в доведении товаров до потребителей и обслуживание покупателей. В них покупатель выбирает товар и оплачивает его, то есть завершает торгово-технический процесс. Планировка торгового зала должна обеспечивать покупателям наилучшие условия для приобретения товаров при минимальных затратах времени, контроль со стороны обслуживающего персонала за ходом продажи и сохранностью товаров, способствовать рациональной организации торгово-технического процесса. Торговый зал совмещен с помещением для хранения товаров. В административные, бытовые, подсобные, технические помещения есть проход через торговый зал и помещения для хранения и подготовки товаров к продаже. Входы и выходы отдельные, как для покупателей, так и для обслуживающего персонала.

2.2 Анализ проведенных мероприятий

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (таблица 1).

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Таблица 1. Динамика изменения численности персонала

Показатель	2011 год	2012 год
Плановая численности персонала	170	166
Среднесписочная численность персонала	165	160
Недостаток персонала, %	-2,94	-3,61
Количество принятого персонала	35	39
Количество уволившихся работников	40	32
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	32	26

Как видно из представленной таблицы, за исследуемый период наблюдался дефицит персонала. Плановая численность не достигнута ни в отчетном ни в прошлом периоде. Строка "недостаток персонала" отражает в процентном отношении недовыполнение плана по численности персонала. Следующие 4 строки отражают факторы текучести кадров. Как видно из таблицы, в 2012 году количество уволившихся работников не превысило значение принятых на работу, чего не скажешь о прошлом годе.

В первую очередь, бросается в глаза то, что в течение анализируемого года предприятие работало с недостачей персонала около 2-3%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы специалистов, служащих и технических исполнителей.

Приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2011 года, в 2012 году достигнута стабилизация по всем показателям. Важно также отметить, что руководство, проанализировав состояние и динамику изменения трудовых ресурсов за 2011 год, провело в жизнь ряд изменений, коснувшихся, в первую очередь, совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 2).

Таблица 2 Использование трудовых ресурсов на предприятии

Показатель	2011 год	Отклонение(+,-)	2012 год	Отклонение(+,-)
	План	Факт	от плана	План	Факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность (количество) персонала	170	165	-5	166	160	-5	-6
Число отработанных человеко-часов	297500	297853	+353	291662	295308	-2545	+3646
Число отработанных человеко-дней	42500	44456	+1956	41666	42798	-1657	+1132
Отработано за год одним рабочим:
Дней	250	269	+19	251	267	-2	+16
Часов	1750	1805,2	+55	1757	1845,7	+41	+89
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7	6,70	-0,30	7	6,90	+0,20	-0,10
Фонд рабочего времени, тыс.ч	298	298	+0,4	292	295	-2,5	+3,6
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс.ч	0	0,4	+0,4	0	0,1	-0,2	+0,1

Следует отметить наметившуюся положительную тенденцию уменьшения числа фактически отработанных дней одним рабочим за рассматриваемый период на 2 дня. Вызвано это может быть увеличением средней продолжительности рабочего дня с 6,7 ч в 2011 году до 6,9 ч в 2012 году. Хочется заметить, что рост объемов продаж дается непросто, несмотря на высокую (превышающую плановую) интенсивность труда персонала сверхурочно отработанное время составило в 2011 году 400 часов, в 2012 году 100 часов. Если оценить это в отработанных сверх нормы рабочих днях, то получится, что каждый рабочий в 2008 году отработал лишних 19 дней, в 2012 - 16. То есть трудящиеся работали практически без выходных и праздников. Это явление требует принятия срочных мер.

Другой вывод, который можно сделать, - это отклонение фактической длительности рабочего дня от плановой. В 2011 году она составляла 6,8 часа, что уже на 0,2 часа меньше плановой длительности, в 2012 году она значительно увеличилась (на 0,2 часа), но по-прежнему не дотягивала до плановой отметки в 7,0 ч. Общие потери рабочего времени вследствие отклонения продолжительности рабочего дня от плановой всеми работниками составили в 2011 году 13315,5 часов или 4,47%, в 2012 году соответственно 4272 часов или 1,45%. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за отсутствия отопления, электроэнергии и т. п. Рекомендации по выходу из этого критического положения будут даны в третьей главе.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

3. Рекомендации и предложения по решению выявленных проблем

На предприятии "Р" встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

С целью более эффективного стимулирования работников на предприятии "Р" необходимо внести следующие изменения. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, в магазине ООО "Р" необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров) В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители

ООО "Р" увеличат свою прибыль, а работник увеличит свое материальное положение;

-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Можно предположить, что если ООО "Р" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Также в ООО "Р" необходимо внести изменения в систему стимулирования высшего звена организационной структуры.

В ООО "Р" к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-управляющего сбытом;

-менеджера по рекламе;

-менеджеров по оптовой и по розничной торговле.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Несомненно, данные меры способны оптимизировать систему вознаграждения руководителей и увеличить прибыльность компании.

С целью разработки эффективной системы стимулирования торгового персонала в ООО "Р" планируется создать комитет по администрированию программы вознаграждения сотрудников, который будет состоять как из сотрудников компании, так и из привлеченных специалистов. Данным комитетом, будет разрабатываться предложение о снижении доли долгосрочной программы премирования в объеме оплаты труда управленцев на 20%, которое, как ожидается, будет принято на заседании собрания акционеров компании в июне 2013 года.

Окончательно же оценить эффективность предлагаемых мер представляется возможным лишь по результатам деятельности компании за отчетный период, следующий за периодом их принятия.

Заключение

Регулярный и систематический анализ эффективности работы персонала предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о стимулировании своих сотрудников. Проанализировав работу персонала ООО "Р" можно сделать вывод, что резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на данном предприятии не до конца использован. В связи с этим была предложена система стимулирования персонала.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы стимулирования сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами предприятие является успешным. Анализ экономических показателей ООО "Р" говорит о том, что торговое предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год улучшает свои финансовые показатели.

Анализируя сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии можно сделать вывод, что она не эффективна.

Библиографический список

1. Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В. и др. / Новосибирская Государственная академия экономики и управления. Новосибирск, 2002. 149 с.

2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 1999. - № 1. - С.90-92.

3. Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. - 2001. - № 12. - С.89-93.

4. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. Иркутск: Изд-во Иркутскоого ун-та, 1999. 219 с.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1998.-298с.

6. Буров В.П., Морошкин В.А., Ушаков В.А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 2002.-321с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. "Элит-2000", 2002.-435с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М. : Гардарики, 2000.-541с.

9. Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2003.-326с.

10. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2000 - №4.-С.34-35

11. Волгин Н.А. Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих в Японии / Н.А. Волгин; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М.: РАГС, 1998. - 275с.

12. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). - М.: Универсум, 2002. - 274с.

13. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000 - №1.-С.24

14. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. М.: Рус. делов. лит., 1998. 288 с.

15. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2002 - №10.-С.45-46

16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс,2000 - 432с.

17. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002 - №1.-С.25

18. Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие /Новосиб. Гос. акад. Экономики и упр. - М.:ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312с.

19. Мильчакова Н.А. Новая стратегия российского менеджмента. Управление экономикой в переходный период. М.: 2002. 398с.

20. Мотивация персонала: премировать или похвалить? //Кадровый менеджмент, №1[5], февраль 2003. (http://www.hrm.ru).

21. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?//Кадровый менеджмент, №2[6], март 2003. (http://www.hrm.ru)

22. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2004. - 286с.

23. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. - 1999. - №3. - С.51-65.

24. Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч./ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2001.-491с.

25. Справочник менеджера. /Под ред. Уткина Э.А. М., 1998.346с.

Размещено на Allbest.ru