Жесткая конкуренция на рынке, появление новых, более дешевых и достаточно эффективных разработок заставляют пересмотреть существующие принципы функционирования компании. Многие устоявшиеся понятия и принципы работы, которые были вполне приемлемыми и устраивали руководство компании, начинают заметно снижать динамику развития производства и требуют детального анализа и пересмотра с целью их совершенствования. Для сохранения своих рыночных позиций предприятиям необходимо предпринимать определенные усилия в направлении повышения уровня технологичности и эффективности бизнес-процессов. Появляется настоятельная необходимость изыскания дополнительных возможностей дальнейшего снижения уровня затрат и себестоимости продукции, повышения уровня качества обслуживания потребителей, реорганизации и реструктуризации предприятия с целью повышения эффективности производства. Все это вызывает к необходимости логистической реструктуризации.

Логистическая реструктуризация - это преобразование предприятия в логистическую систему Мальчикова А.Г. Организация логистических потоков в системе городских пассажирских перевозок. Атвореферат. СПБ, 2000. - с. 9. Оно включает в себя изменение организационно-управленческой структуры, системы управления, в некоторых случаях изменение организационно-правовой формы и формы собственности, пересмотр общих принципов работы предприятия, системы взаимодействия между различными структурными подразделениями.

Логистическая реструктуризация управления позволит, применяя логистические принципы и методы управления, соединить в единое целое все бизнес-процессы транспортного предприятия и повысить эффективность управления ими.

Завершающим этапом логистической реструктуризации (табл.11) является выбор логистической стратегии. По мнению значительной, части авторов сегодня одним из перспективных направлений является применение стратегии логистического аутсорсинга.

Таблица 11. Этапы логистической реструктуризации Там же. - с. 12

Применение логистического аутсорсинга позволяет концентрировать менеджмент и финансовые потоки на процессе перевозок, повышать загруженность производственно - технической базы, эффективное использовать знания и технологии всех участников транспортной компании, сокращать неуправляемые факторы и разделять риски. Мальчикова А.Г. Организация логистических потоков в системе городских пассажирских перевозок. Атвореферат. СПБ, 2000. - с. 16

Применение логистических методов улучшает управление потоковыми процессами. В данном случае управление потоковыми процессами рассматривается на основе учета прав собственности на материально-техническую базу и материальные потоки.

Логистическая реструктуризация управления ориентирована на перестройку менеджмента существующей системы на основе права собственности и рационализацию всей системы экономических потоков.

Право собственности является основой рыночных отношений, а, следовательно, необходимой основой для эффективного функционирования логистических систем. Логистический подход к управлению собственностью позволяет решить проблему рассогласования экономических интересов ее субъектов. Логистические системы управления, учитывающие рационализацию распределения прав собственности и ответственности за бизнес-процессы, стимулируют не только собственников, но и весь персонал к эффективному выполнению логистических функций и использованию материальных ресурсов, средств производства Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. Редакцией проф.В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 154. Каждый субъект управления заинтересован в получении максимального результата в целом, и в своем подразделении.

Логистический аутсорсинг как организационно-экономическую стратегию функционирования предприятий правомерно рассматривать как вариант эффективной адаптации к изменившимся внешним условиям. Однако, его использование для нужд адаптирования предприятий требует пересмотра организационно-правовой формы внутренних подразделений как самостоятельных хозяйствующих субъектов. Пересмотр организационно-правовых отношений ориентируется на эффективное распределение и реализацию их прав собственности. В связи с этим первоочередной задачей логистической реструктуризации является выбор организационно-правовой формы новой формирующейся структуры

Логистический аутсорсинг, в контексте данной работы - это стратегия управления бизнес-процессами предприятия, позволяющая укрепить его положение на рынке, путем ориентации на потребителя, повышения качества продукции, работ, услуг, оптимизации потоковых процессов, при сокращении общих издержек производства.

Стратегия логистического аутсорсинга применительно к транспортной компании автором рассматривается как способ совершенствования деятельности дочерних предприятий путем концентрации на основной деятельности и передачи части функций логистическому центру (головной компании) на договорной основе.

Передача части функций дочерних предприятий на логистический аутсорсинг усиливает специализацию их производственных процессов и позволяет сфокусироваться на потребностях клиентов и улучшении качества их обслуживания. В рамках компании создается так называемый логистический центр.

Логистический центр призван выполнять следующие основные задачи:

предоставление перевозчикам, входящим в Транспортную компанию, информацию о пассажиропотоке, других участниках транспортной деятельности для принятия эффективных управленческих решений;

проведение единой экономической политики и обеспечение дальнейшего развития Транспортной компании;

регулирование темпов использования ресурсов компании на предприятиях, на основе логистического подхода;

снижение себестоимости перевозок и других производственных операций Мальчикова А.Г. Организация логистических потоков в системе городских пассажирских перевозок. Атвореферат. СПБ, 2000. - с. 10.

Логистический центр выполняет два вида функций: организации и контроля.

К функциям организации управления относятся:

разработка планов и программ перспективного развития транспортной компании;

координация деятельности всех участников бизнес-процесса, как внутри транспортной компании, так и во внешней среде;

сбор, обработка и анализ информации о пассажирообороте. Прогнозирование пассажиропотоков;

сбор, обработка и анализ информации об участниках рынка транспортных услуг города, создание и поддержание соответствующих баз данных;

маркетинговые исследования рынка транспортных услуг;

изучение передовых разработок в области логистической деятельности и оказания транспортных услуг;

содействие развитию конкурентоспособности Транспортной компании;

координация работ в области совершенствования уровня качества предоставляемых услуг;

организация эффективного управления ресурсами; выбор поставщиков;

создание единой информационной сети внутри Транспортной компании.

В управлении к функциям контроля относятся:

оперативный контроль и регулирование взаимодействия предприятий,

входящих в Транспортную компанию, в плане согласованных материальных, финансовых, информационных и кадровых потоков;

контроль за выполнением плана перевозок;

анализ последствий сбоя в деятельности Транспортной компании и выработка оперативных мер по их устранению;

контроль качества и сроков поставки материальных ресурсов, подвижного состава, финансовых ресурсовМальчикова А.Г. Организация логистических потоков в системе городских пассажирских перевозок. Атвореферат. СПБ, 2000. - с. 13 .

Переданные внутренними предприятиями на аутсорсинг бизнес-процессы распределяются по отделам и службам логистического центра в соответствии с их специализацией (табл.12)

Таблица 12. Распределение аутсорсинговых услуг

Важнейшим стратегическим ориентиром предприятий по пассажирским транспортным перевозкам является достижение реализации возможности полного использования всего имеющегося потенциала во всех структурных подразделениях.

Это обеспечивается расширением сферы компетенции и логистического центра и всех структурных единиц, получивших юридическую самостоятельность за счет наращивания коммерческой деятельности путем оказания услуг логистического аутсорсинга сторонним предприятиям и организациям.

Глава 3. Совершенствование организации пассажироперевозок на ООО "Новое желтое такси"

3.1 Постановка проблемы

- управление автопарком;

сохранность транспортных средств (ТС);

безопасность водителей.

Для руководителей транспортных предприятий "Starcom - Мониторинг" обеспечивает новый уровень владения информацией: максимально достоверные и полные данные в режиме реального времени, архивация необходимых данных, формирование отчетности по заданным параметрам.

Результаты:

- экономия топлива, сокращение пробега и времени рейсов;

повышение безопасности и надежности перевозок;

качественно новый уровень владения информацией;

снижение страховых взносов;

повышение исполнительской дисциплины;

улучшение качества предоставляемых клиентам услуг.

Основные возможности:

- подробные электронные карты местности;

- выбор оптимальных маршрутов;

- прокладывание маршрутов на карте;

- установка контрольных "точек маршрута";

- контроль прохождения маршрутов;

Контроль состояния транспорта и груза

- местоположение и скорость автомобиля;

- установка датчиков на ТС;

- отслеживание пройденного расстояния;

- контроль включения двигателя;

- контроль расхода топлива;

- включение счетчиков в такси и другое.

Безопасность - контроль включения двигателя;

контроль открытия дверей;

идентификация водителя;

оперативная связь водителя с диспетчером в любое время суток;

- автоматическая передача координат при срабатывании сигнала тревоги в Диспетчерский центр;

плавная блокировка двигателя;

выезд на место происшествия подразделений ГУВД;

Информация и отчетность

базы данных водителей, адресатов, транспортных средств;

архивирование данных;

отчет универсальный;

отчет по заданным параметрам.

Необходимо также организовать на предприятии ООО "Новое желтое такси":

· связь со стоянками такси;

· связь с таксистами;

· связь с разъездными линейными диспетчерами АТП;

· связь с автомобилями технической помощи;

· связь между таксистами.

Важным направление совершенствования управления пассажирскими перевозками на ООО "Новое желтое такси" является диспетчирование.

Главной задачей диспетчера является обеспечение таксистов стабильным потоком заказов на перевозку в различных точках зоны обслуживания. Чем больше объем диспетчера, тем больше поток заказов, которые он обслуживает, тем удобнее таксисту работать с диспетчером, так как повышается вероятность получения заказа в том районе, куда таксист направляется по предыдущему заказу. Происходит оптимизация использования рабочего времени таксиста за счет сокращения "порожнего" пробега автомобиля. Сложность работы диспетчера состоит в трудности свести воедино потребность клиента в быстрой и точной подаче автомобиля и потребность водителя в выполнении максимального количества заказов.

Диспетчерская служба такси это отдел, предоставляющий информационные услуги и выполняющее функцию координатора действий пассажира и таксиста. Заказ, принятый по телефону, по радио передается водителю. Установка системы "Starcom - Мониторинг" с целью выполнения функций по диспетчированию позволит добиться значительных результатов.

Автоматизированная система диспетчерского управления перевозками позволит получить следующие преимущества:

· контроль и выполнение АТП плана выпуска такси на линию;

· автоматизированный прием срочных и предварительных заказов на такси;

· автоматизированный прием информации о количестве и номерах свободных такси находящихся на оборудованных таксомоторных стоянках;

· оперативное управление свободными таксомоторами на стоянках при выполнении срочных заказов;

· автоматизированное распределение таксомоторов на стоянки повышенного спроса (направленный выпуск);

· составление отчетных данных об использовании заказов, показателях работы водителей, диспетчеров ЦДС и таксомоторных АТП

Выделение службы логистики как самостоятельного отдела на предприятии ООО "Новое желтое такси".

Как было отмечено ранее в работе, самостоятельной, выделенной службы логистики на ООО "Новое желтое такси" не существует. Предлагается организация отдела логистики на предприятии. Создание собственной службы логистики требует от предприятия и его руководства целого комплекса решению параллельно связанных задач. Таким образом, можно выделить следующие общие рекомендации в рамках создания службы логистики и ее эффективного функционирования на предприятии.

В качестве стратегических мероприятий предлагаются следующие пути совершенствования управления пассажирскими перевозками:

· дальнейшее совершенствование диспетчерского управления работой по пути создания АСДУ;

· выпуск подвижного состава различной вместимости и класса;

· изменение количества подвижного в зависимости от прогнозируемого спроса;

· оперативное изменение частоты и интервала движения на основе постоянного мониторинга рынка.

Поводя итог, хочется отметить, что реализация всех мероприятий, описанных ранее, требует от предприятия больших финансовых вложений, которые требуют оценки с точки зрения их эффективности и возвратности, поэтому логичным продолжением в работе будет экономическая оценка их эффективности.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

При оценке также необходимо учитывать количество жалоб пассажира с помощью величины коэффициента культуры обслуживания:

К к = ,

Где: Пж - количество поступивших жалоб от пассажиров.

Значение данного показателя по результатам оценки 2006 года составляло 0,03. Показатель на 2007год на начальном этапе реализации мероприятий-0,25.

Для дальнейшей оценки предложенных мероприятий оцени затраты на их реализацию и их эффективность с помощью методов оценки инвестиционных вложений.

Методы эффективности оценки инвестиций подразделяют на две группы - статистические и динамические.

Срок окупаемости инвестиций (Payback Period - PP). Он состоит в вычислении количества лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат.

Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

, где

IC - средняя величина инвестиций.

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе.

Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов.

Во-вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.

В то же время, существует ряд ситуаций, при которых применение этого метода может быть целесообразным.

В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не рентабельности проекта - главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее.

Такая ситуация характерна для отраслей или видов деятельности, которым присуща большая вероятность достаточно быстрых технологических изменений. Таким образом, в отличие от остальных критериев, РР позволяет судить о ликвидности и рисковости проекта.

Определим период времени, необходимого для возмещения суммы первоначальных вложений, которые составляют 538800 рублей.

538800=143205,57+138229,56+114407,25+112152,62+114422,77х313478х=30805х=0,2

Таким образом, простой срок окупаемости проекта повышения конкурентоспособности равен 4мес. 10 дней.

Динамические методы:

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV). Этот метод оценки инвестиций основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV), рассчитываются по формулам:

Пусть IC - сумма инвестиций на начало проекта;

PV - настоящая стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта.

, где

r - норма дисконта;

t - число периодов реализации проекта;

CF_t - чистый поток платежей в периоде t.

Таким образом,

Проект является эффективным, если NPV положителен. Чем больше NPV, тем эффективнее проект.

Если NPV отрицательный, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, т.е. владельцы компании понесут убыток. Данный эффект возникает в связи с тем, что NPV это суммирование денежных потоков, как отрицательных так и положительных, приведенных к одному моменту времени.

Я предлагаю рассмотреть два варианта принятия величины ставки - 30% и 15% в год. В первом случае величина ставки дисконтирования завышена, в ее основе лежит предлагаемая в настоящее время цена авансированного капитала в некоторых подобных предприятиях. Интерес представляет сравнение завышенной ставки дисконта и ее реального значения. Это позволит получить разные показатели NPV, сравнить и проанализировать полученные результаты.

Таблица 14. Расчет дисконтированных денежных потоков

NPV (30%) =1424148,5-538800=885348.5руб.

NPV (10%) =1552218,1-538800=1013418.1руб.

Таким образом, расчет текущей стоимости показал, что проект следует принять, так как даже при самом пессимистическом варианте (при ставке дисконта 30%) он оказался прибыльным.

Индекс рентабельности проекта (Profitability Index - PI). Этот метод, в отличие от метода расчета чистого приведенного дохода, является относительным показателем. Он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность вложений - чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого вложенного рубля.

Этот метод является, по сути, следствием метода чистой современной стоимости. Для расчета показателя IP используется формула:

или

Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять;

При РI< 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть;

Если РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, - проект ни прибыльный, ни убыточный.

РI=1552218,1/538800=2.8

Так как показатель больше 1, следовательно он рентабелен.

Внутренняя норма прибыли инвестиций (Internal Rate of Return - IRR). Внутренняя норма прибыльности (доходности) - это такое значение показателя дисконта, при котором современное значение инвестиций равно современному значению потоков денежных средств за счет инвестиций, или значение показателя дисконта, при котором, обеспечивается нулевое значение чистого настоящего значения инвестиционных вложений.

Экономический смысл внутренней нормы прибыльности состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой инвестору одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR процентов в какие либо финансовые инструменты или реальные активы, генерирующие денежные потоки, каждый элемент которого, в свою очередь, инвестируется под IRR процентов.

Иными словами под внутренней нормой доходности понимают значение коэффициента дисконтирования r, при котором NPV = f (r) = 0.

IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

Если: IRR > CC. то проект следует принять;

IRR < CC, то проект следует отвергнуть;

IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

, где

NPV (r₁) - значение чистой приведенной стоимости при значении коэффициента дисконтирования = r₁

NPV (r₂) - значение чистой приведенной стоимости при значении коэффициента дисконтирования = r₂

Ставки дисконта выбираются таким образом, чтобы значения NPV (r₁) было положительным, а значение NPV (r₂) отрицательным.

Для этого возьмем два произвольных значения ставки дисконта - 30% и 65%, заведомо зная, что при этих величина NPV имеют разные знаки. Далее рассчитаем норму внутренней доходности:

IRR=58%

Полученное значение 35% означает, что при этой ставке дисконта текущие доходы предприятия будут равны затратам. Так как IRR больше принимаемой ставки дисконта, то проект будет приносить доход.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback Period - DPP). Некоторые специалисты при расчете показателя срока окупаемости инвестиций (PP) рекомендуют учитывать временной аспект. Таким образом, определяется момент, когда дисконтированные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат.

Формула расчета DPP имеет вид:

DPP = min n, при котором

Положительными сторонами метода DPP, является то, что он как и критерий PP позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта.

538800=141437,5+134837,5+110222+106716+107532+79447,5X+71410,8+115942,7+136581,2+173016,7+270064,1х79447,5х=45587х=0,5

Таким образом, дисконтированный срок окупаемости инвестиций составит 5 мес. 15 дней.

Главным итогом реализации совершенствования логистического управления на ООО "Новое желтое такси" стало повышение конкурентоспособности предприятия. Предприятие может обрабатывать более большое количество заказов, что привело к увеличению выручки и прибыли, при том как логистические затраты уменьшились на 22%. Экономический эффект представлен на рисунке 18.

Рисунок 18. Изменение показателей

Таким образом, на рисунке 18 представлены основные показатели экономической эффективности внедрения логистического подхода в управлении на рассматриваемом предприятии.

Заключение