Для количественной оценки качества торгового обслуживания применяется система показателей, объединенная в семь групп (табл. 1.1):

1. Качественные показатели состояния розничной торговой сети;

2. Внедрение прогрессивных методов;

3. Дополнительное обслуживание покупателей;

4. Полнота и устойчивость ассортимента;

5. Развитие товарооборота;

6. Затраты времени на приобретение покупок;

7. Завершенность покупки.

Показатели качества торгового обслуживания табл. 1.2

В настоящее время существуют два основных источника информации для характеристики качества торгового обслуживания: статистическая отчетность и материалы специально организованных единовременных наблюдений. Из статистической отчетности используют отчеты о наличии и движении торговых предприятий, товарообороте, поступлении, продаже и остатках товара, наличии холодильного, торгового, механического, подъемно-транспортного и других видов оборудования.

По данным текущей отчетности можно оценить качество торгового обслуживания по первым пяти группам показателей. Их сопоставление с имеющимися нормативами, средними показателями в отрасли позволяют оценить качество торгового обслуживания на конкретном торговом предприятии.

Согласно теории конкурентной рациональности, степень удовлетворения потребителя следует признать важнейшим критерием контроля качества сервиса. А величина расхождения между ожидаемыми и фактическими параметрами услуги свидетельствует о степени эффективности работы конкретной сервисной фирмы - чем больше расхождение в худшую сторону в сознании потребителя, тем менее эффективно обслуживание данной фирмы. Особенно настораживающим показателем для производителя должно стать снижение удовлетворенности обслуживанием среди постоянных и приверженных фирме клиентов.

Если 25-30% всех клиентов выражают полную удовлетворенность обслуживанием, готовность оставаться приверженными потребителями данной фирмы, рекомендуют ее работу своим друзьям, то эти показатели считаются весьма благоприятными с точки зрения стандартов качества в данной сервисной организации. Именно такой подход в настоящее время закреплен в мировой сервисной практике, где ориентир на потребителя приобретает такое же важное значение, как и экономические критерии сервисной деятельности.

Оценка качества - это совокупность операций, выполняемых с целью оценки соответствия конкретной продукции установленным требованиям. Требования устанавливаются в технических регламентах, стандартах, технических условиях, контрактах, технических заданиях на проектирование продукции.

С 1 января 2010 года введен в действие ГОСТ Р 53105-2008 "Услуги общественного питания. Технологические документы на продукцию общественного питания. Общие требования к оформлению, построению и содержанию".

Настоящий стандарт устанавливает общие требования к оформлению, построению и содержанию технологических документов на продукцию общественного питания.

С 1 января 2011 года вводится в действие ГОСТ Р 50764-2009 "Услуги общественного питания. Общие требования". Настоящий стандарт устанавливает перечень услуг общественного питания, общие требования к услугам, методы оценки качества услуг, а также требования безопасности услуг общественного питания для потребителей.

Основной формой оценки является контроль. Любой контроль включает два элемента: получение информации о фактическом состоянии объекта (для продукции - о ее качественных и количественных характеристиках) и сопоставление полученной информации с установленными требованиями с целью определения соответствия, т.е. получение вторичной информации.

Контроль качества продукции - это контроль количественных и (или) качественных характеристик продукции.

В процедуру контроля качества могут входить операции измерения, анализа, испытания.

При продаже услуг качество обслуживания является важнейшим критерием, по которому клиенты оценивают компанию.

Качество обслуживания - это результат субъективной оценки, клиентом уровня обслуживания, которое он имеет, с тем уровнем, которого, по его мнению, он заслуживает.

Качество сервиса глазами клиента - это оценка процесса обслуживания с точки зрения способности организации выполнять те функции, которые ожидает от нее клиент. Оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы.

Между тем в области исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решена задача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания, которая включала бы в себя все аспекты - начиная с оценки реакции потребителя с помощью анкетирования и кончая налаживанием системы статистического учета и анализа параметров оценки.

Определению и оценке качественных параметров, в отличие от количественных, посвящен целый ряд научных исследований, которые тесно связаны с исследованиями в области процедур оценки удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей. Понятие удовлетворенности потребителей рассматривается как более широкое - включающее в себя понятие качества самой услуги.

1.3 Особенности качества торгового обслуживания на предприятии общественного питания

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом наблюдения данной работы является предприятие общественного питания - ресторан "Carte Blanche".

Для эффективного формирования стратегии предприятия, необходимо провести стратегическую диагностику внешней и внутренней среды предприятия.

Для этих целей используем ряд инструментов стратегического менеджмента:

1) Анализ месторасположения (относительно покупательных и транспортных потоков)

2) SWOT-анализ

3) Организационная структура предприятия

От анализа месторасположения предприятия общественного питания зависит очень многое, месторасположения данного ресторана очень удобное для гостей, находиться на пересечении двух, очень важных для транспортной навигации, дорог Новосибирска, это ул. Станиславского и ул. Титова. Так же рядом с нами находиться несколько бизнес-центров, работники, которые очень часто пользуются услугами нашего заведения. У нашего ресторана имеется своя парковка с 15 парковочными местами, так как наша ценовая политика привлекает разные слои общества и количество посадочных мест в нашем ресторане не очень большое, то такой парковки достаточно, чтобы удовлетворить наших гостей.

Далее проведем анализ внешней и внутренней среды посредством инструментария стратегического менеджмента.

SWOT-анализ кафе "Жили-Были" Табл. 2.1.

Организационная структура предприятия

Как видим, рассмотренная организационная структура является линейной.

Оборот торговли ООО "Фуд-мастер" в 2010 г. составил 31000 тыс. руб., что выше оборота предшествующего периода на 11% (табл. 2.3).

Табл. 2.3 Показатели торговой деятельности ООО "Фуд-мастер" за 2010-2011 гг.

Из таблицы следует, что вместе с ростом розничного оборота растет и оборот на одного работника. Чистая прибыль возросла на 10,75% в 2011 году. Причем все показатели прибыли растут меньшими темпами, чем издержки обращения.

Динамика оборота торговли приведена на рисунке 2.4

Рис. 2.4. - Динамика оборота торговли и оборота на одного работника в 2010 - 2011 годах

Рост товароооборота является положительным моментом для оргаизации и говорит о том, что качество торгового обслуживания в магазине ООО "Фуд-мастер" находится на достаточно высоком уровне.

Можно сделать вывод о повышении эффективности работы ООО "Фуд-мастер" по различным показателям, что говорит о достаточно эффективной политике в области продажи товаров, торгового обслуживания покупателей.

Однако, несмотря на положительные тенденции и оценки торгового обслуживания в магазине, система торгового обслуживания покупателей может быть усовершенствована с целью повышения ее эффективности.

2.2 Оценка качества торгового обслуживания

В главе 2 было выявлено, что уровень сервисной деятельности в ресторане во многом зависит от уровня этического общения.

Поэтому в данном случае рекомендации будут касаться именно разработки стандартов этического поведения в ООО "Фуд-Мастер".

Далее представим разработанный стандарт делового общения который будет внедрен в организации

1. Общие положения

1.1. Стандарт деловой этики открытого общества с ограниченной ответственностью "Фуд-Мастер" (далее - Компания) устанавливает принципы и нормы поведения должностных лиц и других работников Компании, определяет правила взаимоотношений внутри Компании, а также взаимоотношений Компании с акционером Компании, органами власти, юридическими и физическими лицами.

1.2. Положения настоящего Кодекса разработаны с учетом миссии и корпоративных ценностей Компании.

Миссия Компании состоит в эффективном удовлетворении спроса на оказываемые услуги, повышении универсальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Корпоративными ценностями Компании являются:

открытые и добросовестные отношения с органами власти, юридическими и физическими лицами;

ясные и взаимовыгодные отношения с потребителями и поставщиками товаров (работ, услуг), партнерами;

финансовая прозрачность деятельности;

обеспечение высокого качества оказываемых услуг и соответствие их стандартам сервиса;

постоянный поиск путей повышения конкурентоспособности и эффективности оказываемых услуг;

1.3. Принципы, нормы и правила, установленные настоящим стандартом, имеют общий характер и могут получить свое развитие и детализацию в стандартах служебного поведения, правилах ведения переговоров и других внутренних документах Компании.

1.4. Действие настоящего Стандарта распространяется на всех должностных лиц и других работников Компании.

Правила, установленные настоящим Стандартом для должностных лиц, действуют также в отношении членов совета директоров и ревизионной комиссии Компании.

2. Взаимоотношения в Компании

2.1. Должностные лица

Должностные лица Компании должны работать в интересах Компании с полной отдачей, добросовестно и разумно, быть образцом соблюдения правил деловой этики, установленных настоящим Кодексом, другими внутренними документами Компании, а также являющихся общепринятыми.

Запрещаются со стороны должностных лиц по отношению к другим работникам:

любые формы дискриминации; подбор и назначение работников осуществляются с учетом профессиональных (производительность труда, квалификация, стаж работы по специальности и т.д.) и личных качеств, при этом должно обеспечиваться беспристрастное и справедливое отношение ко всем работникам;

любые виды протекционизма, а также привилегий и льгот отдельным работникам, кроме как на основании принятых в Компании систем оплаты труда и мер социального характера, при обязательном обеспечении Компанией равных возможностей получения указанных привилегий и льгот.

2.2. Работники

Компания обеспечивает благоприятные и безопасные условия труда для работников и осуществляет их социальное и медицинское обеспечение в рамках коллективного договора и соответствующих программ, действующих в Компании.

Работники Компании в процессе трудовой деятельности обязаны:

исходить из заботы об общих интересах Компании и общности (единства) всего персонала Компании;

добросовестно выполнять свои трудовые обязанности;

соблюдать требования законодательства Российской Федерации, правила внутреннего трудового распорядка, устав и внутренние документы Компании, исполнять решения ее органов управления, приказы и распоряжения;

вести себя корректно, достойно, не допускать отклонений от норм делового общения, принятых в Компании.

Работники Компании должны заботиться об интересах Компании, сохранять корпоративные ценности.

3. Взаимоотношения с юридическими и физическими лицами

3.1. Потребители услуг

Компания стремится обеспечивать высокое качество, экономическую привлекательность и конкурентоспособность оказываемых транспортных и сопутствующих им услуг, а также их безопасность для жизни, здоровья и имущества потребителей услуг Компании.

Ценовая политика Компании в отношении оказываемых транспортных и сопутствующих им услуг строится на коммерческой основе с неукоснительным соблюдением тарифов и ограничений, устанавливаемых государственными органами.

Поставщики товаров (работ, услуг)

Компания строит отношения с поставщиками товаров (работ, услуг) на взаимовыгодной основе и осуществляет их выбор преимущественно путем проведения конкурсных процедур.

Компания добросовестно выполняет свои обязательства перед поставщиками товаров (работ, услуг) и добивается того же от этих поставщиков.

Компания должна не допускать действий должностных лиц и других работников Компании, направленных на извлечение ими личной выгоды при заключении и исполнении договоров (контрактов) с поставщиками товаров (работ, услуг).

Урегулирование корпоративных конфликтов

Компания прилагает усилия по снижению рисков возникновения корпоративных конфликтов.

Компания признает важность досудебного урегулирования корпоративных конфликтов и стремится решать все споры путем переговоров.

4. Соблюдение правил деловой этики в Компании

4.1. Соблюдение требований нормативных документов

Компания добросовестно соблюдает требования законодательства Российской Федерации, в том числе получает все разрешения и лицензии, требующиеся для ведения деятельности, своевременно осуществляет уплату налогов, сборов и других обязательных платежей.

При осуществлении своей деятельности Компания должна соблюдать требования экологического законодательства и не допускать причинения вреда экологии, жизни и здоровью граждан.

Деятельность должностных лиц и других работников Компании должна соответствовать требованиям законодательства Российской Федерации, устава и внутренних документов Компании, в том числе настоящего Кодекса.

Должностные лица и другие работники Компании, допускающие нарушения требований нормативных документов, могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности.

4.2. Содействие разрешению конфликтов интересов

Должностные лица и другие работники Компании во взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами обязаны воздерживаться от действий, рискованных с точки зрения возникновения конфликта интересов, в частности:

вложения денежных средств в деятельность, осуществляемую конкурентами Компании;

способствующих возникновению сторонних деловых интересов, препятствующих эффективной работе в Компании;

занятия деятельностью, которая существенно отвлекает или мешает исполнению своих обязанностей в Компании.

Обо всех возникших и возможных конфликтах интересов должностные лица и другие работники Компании должны незамедлительно сообщать своему непосредственному руководителю или руководителю комиссии по деловой этике Компании (при условии ее создания).

4.4. Поддержание и укрепление корпоративного духа

Для поддержания и укрепления корпоративного духа Компания осуществляет следующие основные мероприятия:

развитие системы мотивации и социальной защиты работников Компании;

совершенствование системы корпоративных поощрений;

сохранение и развитие традиций экономических соревнований между филиалами и другими структурными подразделениями Компании;

разработка и использование зрительных образов, рекламных лозунгов и девизов (слоганов), связанных с Компанией и профессиями ее работников;

проведение корпоративных праздников;

популяризация физической культуры и спорта среди работников Компании и развитие спортивных клубов Компании.

5. Обеспечение соблюдения правил деловой этики в Компании

5.1 Обеспечение соблюдения настоящего Кодекса

Организация соблюдения настоящего Кодекса осуществляется президентом Компании. Президент Компании информирует совет директоров Компании о практике соблюдения настоящего Кодекса.

В целях обеспечения соблюдения настоящего Кодекса в Компании может быть образована комиссия по деловой этике. Комиссия по деловой этике является совещательным органом. Положение о комиссии по деловой этике и ее состав утверждаются президентом Компании. Решения комиссии по деловой этике носят рекомендательный характер.

5.2. Поддержание и укрепление имиджа и репутации Компании

Компания поддерживает свой сложившийся имидж и проводит целенаправленную работу по формированию его положительных черт в целях обеспечения реализации миссии, целей и задач Компании.

5.3. Меры, принимаемые к нарушителям правил и норм деловой этики

Нарушение правил и норм деловой этики, содержащихся в настоящем Стандарте, иных внутренних документах Компании, или являющихся общепринятыми, может являться основанием для неприменения меры стимулирующего характера (премии), не повышения в должности, рассмотрения информации о нарушении на собрании трудового коллектива и принятия иных мер к нарушителю.

Необходимо:

- Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.

- Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.

- Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.

- Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.

- Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

1. Убедиться, что правила и процедуры в документах по установленной форме и понятны работникам.

2. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

3. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.

4. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.

2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.

3. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

В нашем случае данный план будет состоять из следующих элементов

1. Предварительное обследование и оценка состояния компании.

2. Предварительная переподготовка.

3. Техническое задание (анализ проблемы построения системы)

4. Технико-экономическое обоснование (анализ "затраты-эффект")

5. Организация проекта (назначение ответственных лиц, состав комитетов)

6. Выработка целей (что мы ожидаем от проекта)

7. Техническое задание на управление процессами

8. Непосредственное написание документа

9. Получение результатов

10. Анализ внедрения проекта

11. Последующий контроль

Таблица 2 Предположительные расходы организации

Далее представим предположительные выгоды организации

Таблица 3

Таким образом, внедрения вышеупомянутого мероприятия является более чем эффективным

Заключение