Метод "Бенчмаркинга"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Метод "Бенчмаркинг"



Другие названия метода: "Метод эталонного сравнения", "Ориентация на успешные компании".

Термин введен в 1972 г. (США).

Назначение метода

Применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.

Цель метода

Изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании. бенчмаркинг международный стратегический эталон

Суть метода

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

План действий

Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.

Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.

Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.

Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.

Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.

Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.

Выполнение намеченных планов.

Особенности метода

Понятие бенчмаркинга не ново. Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия.

В России существовала мощная система научно-технической информации. В 70-80-х годах была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов.

Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.

Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.

Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.



Комбинации типов бенчмаркинга

Дополнительная информация:

Не копируйте, а создавайте. Компании не следует копировать подходы, принятые другими компаниями, потому что они могут не соответствовать ее деловой среде, продукции, рынку или культуре.

Решения и подходы должны быть направлены в будущее.

Объектом для эталонного сопоставления должны быть показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг - это процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения.

Достоинства метода

Обеспечивает конкурентное преимущество.

Недостатки метода

Закрытость компаний и собственный комплекс "засекреченности".

Существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Ожидаемый результат

Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.

Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Любая организация может многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга. Бенчмаркинг вливает свежую кровь в анемичные организации. Он представляет собой противоядие от посредственности, потому что дает средства как для постановки интересных и трудных целей, так и для их достижения.

Каждому человеку, процессу или организации необходимо ставить трудные, но достижимые цели. Две главные причины для использования процесса бенчмаркинга -- это определение целей и выяснения того, как эти цели могут быть достигнуты. Нет ничего лучше для того, чтобы заставить поверить даже самых больших скептиков, чем продемонстрировать, что кто-то другой смог осуществить то, что считалось невозможным.

Когда организации начинают применять у себя процесс бенчмаркинга, в них происходят значительные изменения внутренних отношений.

Существует пять типов процесса бенчмаркинга:

внутренний бенчмаркинг;

внешний конкурентный бенчмаркинг;

внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый);

внешний межотраслевой бенчмаркинг;

комбинированный межотраслевой и внешний бенчмаркинг.

В таблице 2 показаны сотрудничество партнеров по бенчмаркингу, применимость собранных данных и степень ускорения, которое получит организация, используя различные типы бенчмаркинга.

Не существует «самого лучшего» типа бенчмаркинга. Каждый из различных типов (внутренний, внешний конкурентный, внешний отраслевой, внешний межотраслевой и комбинированный внешний и внутренний) имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо принимать во внимание.

1. Внутренний бенчмаркинг. Является отправным пунктом любого процесса бенчмаркинга и всегда рассматривается в первую очередь. Если организация только приступает к разработке своей программы бенчмаркинга, внутренний бенчмаркинг является превосходным способом развить эту программу и научить персонал ею пользоваться. Этот подход очень эффективен в организациях, имеющих большое количество деловых подразделений и (или) работающих относительно автономно и занятых сходной деятельностью.

Внутренний бенчмаркинг заключается в том, чтобы сначала осмотреться внутри организации для выяснения, насколько сходна работа различных филиалов, и затем определить лучшие из наблюдаемых практик. Этот тип бенчмаркинга легче всего осуществить, поскольку в этом случае нет проблем безопасности или конфиденциальности. Почти во всех случаях внутренний бенчмаркинг должен быть предпринят в первую очередь, поскольку он стоит недорого и дает очень подробные данные. Более того, организация часто может пригласить на время опытный персонал из других организаций, который может помочь провести планирование на будущее.

2. Внешний конкурентный бенчмаркинг (бенчмаркинг конкурентов). Эффективен в отраслях промышленности с высоким уровнем конкуренции, в отраслях, где у конкурентов очень разные подход к менеджменту и история развития, а также в отраслях, широко использующих новые технологии и процессы. Методы инженерного анализа (reverse engineering) и закупок продукции конкурентов (competitive shopping), являющиеся частью этого типа бенчмаркинга, имеют большое значение для организаций, которые выпускают товары длительного пользования или текстильные изделия. Организации, использующие внешние конкурентные методы, должны быть опытны в бенчмаркинге.

Конкурентный бенчмаркинг, включающий инженерный анализ и закупки продукции конкурентов, требует, чтобы организация проводила детальный анализ продуктов, выпускаемых конкурентом, а также услуг и процессов. Самый распространенный подход состоит в закупке продуктов и услуг у конкурента и последующем анализе их для установления конкурентных преимуществ.

Первоначально некоторые организации не были уверены в этичности этого процесса, но сегодня лишь немногие могут конкурировать, не имея никакого представления о продуктах и услугах своих конкурентов. Даже такие организации, как IBM, Xerox, General Motors и Hewlett-Packard, широко пользуются этим методом. На практике большинство производителей автомобилей разбирают автомобили, выпускаемые конкурентами, до последнего винтика и раскладывают их деталь за деталью в ряд, чтобы сравнить их дизайн и методы сборки. Детальный процесс конкурентного бенчмаркинга изучает также ключевую информацию, не связанную прямо с продуктом. Тщательное изучение упаковок, действующих руководств, инструкций по оказанию услуг и методов доставки может дать массу ценной информации.

3. Внешний отраслевой бенчмаркинг. Внешний отраслевой (сочетаемый) бенчмаркинг сравнивает подразделение, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории (примеры: банковское дело, страховое дело, здравоохранение, электроника). Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами. Организации, использующие отраслевой бенчмаркинг, должны быть уже знакомы с процессом бенчмаркинга.

4. Внешний межотраслевой бенчмаркинг. При внешнем межотраслевом бенчмаркинге процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охватывая и другие отрасли. Многие бизнес-процессы являются межотраслевыми по своему применению и простираются за пределы отдельных отраслей промышленности (например: отношения с поставщиками, предоставление услуг, логистика, реклама, наем персонала). Применение процесса бенчмаркинга к этим системам может дать ценные идеи, особенно когда информация поступает из не связанных непосредственно отраслей промышленности. Проведение бенчмаркинга в несходных отраслях позволяет отработать новаторские процессы, не применяемые в данное время при производстве конкретных типов продуктов, выпускаемых вами; эти новаторские процессы позволят вам достигнуть наивысшей эффективности.

5. Комбинированный внешний и внутренний бенчмаркинг. Наиболее распространенным подходом является комбинация внутреннего и внешнего (конкурентного, внутриотраслевого и (или) межотраслевого) бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты. В таблице 3 дается сравнение различных типов бенчмаркинга.

Тем не менее установление некоторых границ для организаций, подлежащих бенчмаркингу, принесет значительные результаты при пониженных затратах. В число ограничений входят:

требования клиентов -- высокое качество и надежность или невысокое качество и однократное использование;

характеристики продукта -- размер, форма, вес и т. д.;

применение продукции -- широкие промышленные категории, а не конкретные продукты: производство бакалейных товаров, производство офисных продуктов, электронная промышленность, производство транспортных средств и т. д.

Упрощенно, процесс бенчмаркинга можно определить как совокупность следующих действий:

решение о том, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу;

определение подразделений для сравнения;

разработка показателей, позволяющих проводить сравнение;

определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга;

сбор и анализ данных;

определение расхождений между уровнем вашей подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем;

разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки);

обновление процесса бенчмаркинга.

Бенчмаркинг: книга рецептов по обучению и развитию персонала

Метод бенчмаркинга не является новым явлением в маркетинговой среде не только за рубежом, но и в России. Говоря о бенчмаркинге, мы затрагиваем, в основном, вопросы технологий, производства, продвижения и так далее, достаточно гибко обходя вопрос, связанный с перенятием технологий в области управления персоналом и обучения.

Целесообразно ли пользоваться опытом развития персонала организаций из других сфер бизнеса? Насколько это рискованно? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами возможно перенять, а какие присущи только одной организации? На эти и другие вопросы я постараюсь ответить в материале своей статьи.

Для начала разберемся с терминами и типологией этого с одной стороны известного, с другой стороны уникального метода развития организации как бенчмаркинг.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В русском языке нам более привычно слышать такое словосочетание как «перенятие опыта». Бенчмаркинг -- это маркетинговый метод, представляющий собой систематическую деятельность, которая направлена на поиск, оценку и обучение на примере опыта успешных компаний.



Виды бенчмаркинга согласно географии его проведения

Выбор типа бенчмаркинга должен соответствовать целям и задачам его проведения, кратко охарактеризуем каждый из основных видов:

Теперь давайте вместе оценим возможности и препятствия применения каждого из перечисленных видов бенчмаркинга при условии, что наша цель: исследовать сферу обучения и развития персонала.

Что можно исследовать: Бенчмаркинг процессов

· методы передачи информации:

- e-lerning

- тренинговая форма обучения

- коучинг, как индивидуальная форма развития

- построение системы обучения:

- создание корпоративных университетов

- оценка эффективности обучения (ведущие западные технологии оценки Д. Кирпатрик, ROI и т. д.)

· развитие персонала:

- ротация сотрудников внутри компании

- создание и внедрение модели компетенций

- создание Assessment Center для оценки на соответствие компетенциям

Международный бенчмаркинг

Возможные ошибки: одним из наиболее важных препятствия является так называемый «синдром ментальности». Не все западные технологии возможно применить и внедрить на российской почве. Лишь профессионалы способны создать синтез западных технологий и российской действительности.

Процесс глобализации во всем!

Пример из практики:

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции. Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в «Формуле-1»обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Внешний конкурентный бенчмаркинг

Что можно исследовать: Стратегический бенчмаркинг и бенчмаркинг затрат

· общий менеджмент в сфере обучения и развития:

- бюджет и статьи затрат на обучение и развитие персонала

- распределение затрат на обучение для различных уровней персонала

- технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала

- ориентацию на выбор на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами

· построение системы обучения и развития:

- этапы развития системы обучения: создание учебного центра/корпоративного университета

· развитие персонала:

- особенности реализации функций оценки персонала

· методы передачи информации:

- сбалансированность различных методов в сфере обучения сотрудников

- соотношение доли обучения к рабочей деятельности сотрудников

Возможные ошибки: необходимо учитывать, что при исследовании и внедрении положительного опыта вы не застрахованы от перенятия ошибок. Так как информация на конкурентном рынке открыта лишь частично, то существует риск получить половинчатый результат. Это как в сложном механизме достаточно забыть всего одну деталь и система не будет работать.

Ваши конкуренты уже 7 раз отмерили!

Пример из практики: ежедневно, просматривая рекламу по телевизору, даже непрофессионал может отследить тенденции заимствования функциональных и продуктовых идей конкурирующих компаний в сфере телекоммуникаций, FMCG и других сферах. Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров и услуг для клиентов. Например, в своё время, одна крупная компания вывела на рынок пивную марку, которое позиционировалось как «пиво основного спроса» До этих пор Компания выпускала более дорогие сорта пива, но, увидев, какую прибыль приносит конкурентам средне ценовой продукт, решила выпустить продукт подобного уровня.

Пример из практики: история о том, как компания Xerox в начале 1980-х годовусовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, классика практики по бенчмаркингу.

Руководство Xerox выяснили, что в их логистике есть недоработки -- управление складскими запасами. После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L.Bean, и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также специализированным способом сортирует и размещает товары. Подобные принципы стали полезны и в Xerox.

Проанализировав всего лишь несколько видов бенчмаркинга, мы смело можем делать вывод о том, что нам есть чему учиться не только в сфере инновационных технологий, производства, логистики, стратегического менеджмента, но и в сфере обучения и развития самого ценного ресурса компании -- человеческого капитала. На сегодняшний день, еще не все компании на российском рынке воспринимают сферу обучения персонала как инструмент, сильно влияющий на бизнес-результат, отсюда и открытость источников в сфере обучения и развития, а следовательно, существует возможность, при грамотном выборе вида бенчмаринга и постановке задач, анализировать и применять накопившийся международный опыт для успеха и развития нашей собственной компании!

БЕНЧМАРКИНГ - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Термином "бенчмаркинг", как известно, обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п.

Некоторые авторы [1] определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.

Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия¹.

Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях

Сегодня для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайшей. За рубежом бенчмаркинг уверенно занимает свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий. Очередь за российскими компаниями, и те организации, которые уже сегодня осваивают этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.

Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, - термин, уже довольно прочно вошедший в отечественный экономический лексикон, - это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.

Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание переводится по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п. [1].

Бенчмаркинг - это непрерывный поиск новых идей и последующее использование их на практике [2]. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении показателей своей организации с показателями конкурентов и лучших организаций, во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.

Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 70-х годов прошлого столетия становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления.

Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, изначально является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: концепция "Шесть сигм" (Motorola), методы Тагути и "точно вовремя" ("Тоёта"), "покэ-ёка" ("Мацусита") и снова бенчмаркинг ("Ксерокс").

В сложившейся ситуации менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий, независимо от того, в какой стране оно находится, вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?" Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как "Ксерокс", "Тоёта", "Форд", "Ямаха" и др. Справедливо будет предположить, что подходы, используемые в крупных компаниях, не всегда приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса посредством внедрения современных методов управления - всеобщего управления на основе качества, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании (хосин канри) и др. - сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя следует подчеркнуть, что "…малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе" [3].

Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса становится одним из направлений государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняются сначала в крупных компаниях. Насколько оправданны роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении, рассматривается в [4]. Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий - представителей этого сектора рынка.

Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что именно будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.

Еще в 1995 г. в исследованиях E. Монкхаус [5] выявилась тенденция к использованию эталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства (рис. 1).



Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета (Великобритания) шестью годами позже [6, с. 218] показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг. Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях (2001 г.), приведены в табл. 1.

Данные этой таблицы не вызывают удивления - малые фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов в организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и измерить эти показатели.

На наш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований, проведенных в Шеффилдском университете [6, с. 218], показывают, по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании (табл. 2).

Эти исследования подтверждают преобладающую роль стандартных индикаторов для бенчмаркинга в малом и среднем предпринимательстве. Уделение внимания менее осязаемым показателям - это вопрос времени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей, не имеющих строгих методик определения.

Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд" охватывают 1000 компаний, из которых 67% заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме [7]. По данным исследований Шеффилдского университета, 63% компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37% респондентов никогда не использовали такой метод [6, c. 219]. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг - это напрасная трата времени и ресурсов; говоря словами одного из менеджеров, "…бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российских предпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.

Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще ряд факторов или барьеров.

Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды для малых и средних предприятий выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.

Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда существуют различные руководства и книги об успешных бизнес-решениях.

Во-вторых, все меньше специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.

В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1350 евро в год [8].

В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. Однако подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. Тем не менее здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75% руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65% видят и перспективы своих конкурентов [5].

В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.

Большинство из отмеченных препятствий к проведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления. Результаты нашего анализа прямых и косвенных препятствий, выполненного совместно с компанией "ИВА Консалтинг Групп" (г. Иваново), позволяют обобщить препятствия, встающие перед малыми компаниями при принятии решения о проведении эталонного сопоставления, и ранжировать их по степени значимости, как это показано на рис. 2.

Как видно из рисунка, для многих российских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности" (а по неофициальному "Кодексу бенчмаркинга" можно запрашивать у компании-партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Однако основная, и на данный момент единственная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях - это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве.

Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании - в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство - один из основных принципов философии современного предпринимательства, играющий ключевую роль в реализации концепции всеобщего управления на основе качества, заложенной в стандарты ИСО серии 9000, в модели делового совершенства на базе премий в области качества и практически во всех современных управленческих системах. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом малого и среднего предпринимательства, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.

Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна исходить непосредственно от руководителя. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр или для понимания процессов. Однако приходит и осознание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.

Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема - найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", - говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании "Сейтс Корп." [9].

Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга как инструмента управления на малых и средних предприятиях.

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обусловливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показателей, отражающих ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь в крупных компаниях, имеющих контакты преимущественно с зарубежными партнерами и ориентирующихся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

Размещено на Allbest.ru