Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский национальный исследовательский технологический университет»

ФГБОУ ВПО «КНИТУ»

Кафедра логистики и управления

Курсовая работа

по дисциплине «Контроллинг в логистических системах»

на тему: «Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок»

Выполнила: студентка Дикова А.А.

группа 3191-52

Руководитель: Шинкевич М.В.

2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок

1.1 Содержание бизнес-процессов и алгоритм их моделирования

1.2 Содержание контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок

2. Анализ бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-центр»

2.1 Содержание бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»

2.2 Моделирование основных показателей контроллинга в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»

2.3 Рекомендации по повышению эффективности контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования процесса контроллинга бизнес-процессов обусловлена тем, что в современных условиях развития хозяйства для предприятий России возникает острая необходимость в оптимизации своей деятельности. Это объясняется растущей конкуренцией и все более укореняющимися принципами рыночной экономики в стране.

Для высокого уровня конкурентоспособности компаниям необходимо поддерживать высокий уровень результативности бизнес-процессов. От этого зависит успех организации на рынке, ее финансовая стабильность и многое другое. Для поддержания имиджа фирмы на высшем уровне необходимо подвергать результаты деятельности бизнес-процессов тщательному анализу, с целью выявления «узких мест» и их устранения, для этого внедряют систему контроллинга.

Эффективность бизнес-процессов характеризуется набором показателей работы данных процессов при имеющихся плановых показателях. Под ключевыми показателями результативности процессов, понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности или производительности, позволяющих сравнить фактические результаты с планом и таким образом определить проблемные зоны и потребность в корректирующих действиях.

Данная исследовательская работа в области контроллинга в логистических системах ставит перед собой целью изучение контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Это означает, что здесь будут рассмотрены особенности процесса контроллинга, его этапы, содержание основных бизнес-процессов и изучен практический пример существующих бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр».

В нашей курсовой работе были выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть существующие бизнес-процессы и алгоритм их моделирования;

2. Изучить процесс контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок;

3. Охарактеризовать бизнес-процессы в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»;

4. Проанализировать основные показатели контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок ООО «Рпартс-Центр»;

5. Дать рекомендации по повышению эффективности логистических бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр».

Исходя из поставленных задач, объектом исследования выступает ООО «РПартс-Центр», а предметом является процесс контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

Первая глава курсовой работы будет посвящена изучению теоретических основ контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок. В ней будут рассмотрены понятие и виды бизнес-процессов и их контроллинга, а также дана подробная характеристика каждого процесса.

Во второй главе будет описана цепь поставок ООО «РПартс-Центр», выделены основные бизнес-процессы, а также проведен анализ контроллинга этих процессов. В заключение будут даны рекомендации по увеличению эффективности работы бизнес-процессов компании.

Информационную базу данной работы составили официальный сайт ООО «РПартс-Центр», учебник В.В. Дыбской, Е.И. Зайцева, В.И. Сергеева, А.Н. Стерлиговой «Логистика», а также информация, собранная за время прохождения производственной практики в данной компании.

Таким образом, структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, который включает в себя 30 источников. Общий объем работы составил 34 страницы.

1. Теоретические основы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок

1.1 Содержание логистических бизнес-процессов и алгоритм их моделирования

Под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в конечный результат, задаваемый логистической стратегией фирмы [26].

Процессом является любая деятельность по преобразованию входящих потоков в исходящие, а бизнес-процесс представляет собой совокупность этих видов деятельности, преобразующих потоки в конечный продукт, представляющий ценность для потребителя.

У каждого бизнес-процесса должен быть владелец (должностное лицо), который с помощью имеющихся средств (персонала, инфраструктуры, информации и т.д.), управляет ходом его проведения, несет ответственность за результаты и эффективность.

К входным потокам относятся различные продукты, которые в дальнейшем преобразуются в конечный результат, к ним относятся, например, сырье, материалы, информация, персонал и т.д., а исходящим потоком является непосредственно итог выполнения бизнес-процесса (продукт или услуга) [7].

Так же как владелец, у каждого бизнес-процесса имеются клиенты или потребители, которые пользуются конечным продуктом или услугой, для них важно качество, стоимость и время предоставления выхода процесса.

Потребители, в свою очередь, могут быть двух типов - внутренними - это подразделения организации, использующие результат выполнения предыдущего бизнес-процесса и внешними - это субъекты вне организации, потребляющие результат деятельности организации.

Эффективность конечного результата, т.е. товара или услуги бизнес-процесса измеряется ключевыми показателями эффективности логистики, такими как: общие затраты, время на выполнение заказа, качество потребительского сервиса, производительность, а также эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы [16]. К данным подразделениям относится складское хозяйство, транспортные подразделения, транспортные коммуникации, ремонтные и вспомогательные коммуникации, телекоммуникационная система и информационно компьютерная система.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий [11].

Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Оптимизацию бизнес-процессов можно проводить разными способами, одним из наиболее популярных является моделирование, которое позволяет подобрать эффективные пути решения задач компании, посредством прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия [22]. Это позволяет дать стоимостную оценку, как отдельным процессам, так и всем бизнес-процессам в общем.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Рассмотрим следующую классификацию бизнес-процессов [21]:

А. В зависимости от места бизнес-процессов в организационной структуре компании выделяют:

1. Горизонтальные процессы - отражают взаимодействие подразделений по горизонтали;

2. Индивидуальные горизонтальные процессы - выполняются отдельными работниками;

3. Межфункциональные горизонтальные процессы - выполняются многими работниками;

4. Вертикальные процессы - отражают взаимодействие работников по вертикали;

5. Интегрированные процессы - отображают взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали;

Б. В зависимости от степени сложности бизнес-процесса выделяют:

1. Монопроцессы - односложные процессы;

2. Вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса);

3. Связанные процессы - выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

В. В зависимости от предназначения бизнес-процессов:

1. Основные бизнес-процессы - горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту;

2. Поддерживающие бизнес-процессы - горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости;

3. Бизнес-процессы управления - вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.

Г. В зависимости от места бизнес-процессов в иерархии целей организации:

1. Бизнес-процессы верхнего уровня - процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;

2. Бизнес-процессы среднего уровня - бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

3. Бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей.

Д. В зависимости от степени детализации бизнес-процессов:

1. Макропроцессы - укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня;

2. Субпроцессы - бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

3. Микропроцессы - бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

Основными бизнес-процессами можно назвать [21]:

1. Финансовые бизнес-процессы;

2. Клиентские бизнес-процессы;

3. Бизнес-процессы производства;

4. Бизнес-процессы развития, обучения и роста.

Таким образом, мы видим, что существует широкий спектр различных видов бизнес-процессов в зависимости от различных признаков. В нашей курсовой работе мы рассмотрим логистические бизнес-процессы, в которые входят такие процессы, как [21]:

1. Взаимоотношения с потребителями;

2. Обслуживание потребителей;

3. Спрос;

4. Выполнение заказов;

5. Производственный поток;

6. Снабжение;

7. Разработка продукции и доведение ее до коммерческого использования.

Компания для улучшения эффективности функционирования должна рассматриваться как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса [8].

С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров информационной системой, компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней окружающей среды [19].

В данной исследовательской работе нами были перечислены логистические бизнес-процессы, теперь целесообразно рассмотреть каждый из них подробнее.

Бизнес-процесс «управление взаимоотношениями с потребителями» или по-другому Customer Relationships Management (CRM) является стратегией бизнеса, которая направлена на увеличение прибыли организации и повышение удовлетворенности клиентов.

Данный подход позволяет повысить конкурентоспособность фирмы и ее доходность, при этом разрабатываются программы долгосрочного партнерства с ключевыми потребителями, выявленными с помощью ABC-анализа, т.е. с группой A или теми клиентами, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса [20].

Бизнес-процесс «управление обслуживанием потребителей» основной задачей ставит перед собой качественное обслуживание клиента. Данный процесс требует наличия в организации системы, позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах клиентам в режиме реального времени согласно их запросам и помогать в размещении заказов. К этому процессу, в том числе относится и послепродажное обслуживание.

«Управление спросом» - это действия, способствующие заинтересованности потребителя определенным видом выпускаемой продукции так, чтобы он купил его в нужный момент времени. К таким методам управления спросом можно отнести маркетинговые решения, акции, скидки и многое другое.

Целью бизнес-процесса «выполнение заказов потребителя» является обеспечение непрерывного процесса удовлетворения потребностей потребителя в поставленный срок.

Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции производственных планов, планов по дистрибъюции и транспортировке внутри компании. Чтобы добиться этого, необходимо развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепи поставки и перевозчиками. Это позволит добиться поставленной перед данным процессом цели, а также повысит степень удовлетворенности потребностей потребителя и сократит затраты на доставку.

«Управление потоком производства» - это управление движением заказа таким образом, чтобы он двигался по потоку быстро и гладко, не вызывая простоев на производстве (рис. 1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Производственный поток на предприятии

На рисунке продемонстрирован стандартный поток на производстве, который включает в себя закупку сырья, производство и выпуск готовой продукции.

Для реагирования на запросы рыка необходимо, чтобы производственные процессы были гибкими, а это, в свою очередь, достигается умением быстро переналаживать оборудование, иначе произойдет сбой и выпуск готовой продукции будет невозможен, что повлечет за собой значительные потери [4].

Эффективность бизнес-процесса «производственный поток» напрямую зависит от «снабжения». Данный процесс обеспечивает непрерывное поступление сырья и материалов на производство в соответствии с планами выпуска продукции. Это в большей степени зависит от регулярности и точности поставок, поэтому поставщиков принято разделять на различные стратегические группы - в зависимости от важности вклада каждого поставщика в деятельность компании.

«Разработка и доведение продукции до потребителя» должна производиться в максимально интенсивном режиме в связи с сокращением жизненного цикла продукции. Для ускорения выпуска продукции компания должна включать в процесс разработки не только собственные усилия, но и будущих потребителей и потенциальных поставщиков [2]. Таким образом, продукция выпускается в кратчайшие сроки, что позволяет поддерживать конкурентоспособность фирмы.

К «возвратным потокам» от потребителя относятся:

- коммерческие возвраты от потребителя (гарантированный возврат товара от потребителя);

- потоки товаров на гарантийное обслуживание;

- потоки товара на сервисное обслуживание;

- возвраты неиспользуемой продукции;

- возвраты товара непригодного для использования.

Таким образом, возвратные потоки можно считать средством привязывания к компании потребителя, что создает основу для синергии [6]. Это может обеспечить конкурентное преимущество для организации.

В конечном итоге благодаря бизнес-процессам создается канал связи компании с потребителями и поставщиками, эффективное сотрудничество, непрерывное информирование фирмы о спросе на товар, оперативное реагирование на изменения рыночных условий и многое другое, что в сумме дает эффективное и успешное предприятие [9].

При этом в качестве обобщенных основных бизнес-процессов выделяют:

- планирование - прогнозирование спроса на ассортимент и создание соответствующих запасов товара;

- дизайн продукта и упаковки;

- обслуживание клиентов;

- складирование - процедуры приемки, входного контроля качества продукции, складской грузопереработки и т.д.;

- поставки - перевозка грузов со склада готовой продукции на собственный склад и на склад потребителей.

Далее мы изучили этапы моделирования бизнес-процессов. С помощью моделирования можно рассчитать возможные варианты изменения и улучшения бизнес-процессов без реального использования на практике, что позволяет избежать различных рисков.

Алгоритм моделирования бизнес-процессов представлен на рисунке 2 [19, с. 792].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Алгоритм моделирования и реинжиниринга бизнес-процесса

Данный рисунок наглядно представляет порядок моделирования бизнес-процессов организации. В таком контексте, моделирование представляет процесс описания бизнеса компании в точной, лаконичной и удобной для восприятия форме.

Таким образом, в первом пункте нашей курсовой работы были рассмотрены различные определения термина «бизнес-процесс», их классификация и этапы моделирования. В следующем пункте мы подробно рассмотрим процесс контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок.

1.2 Содержание контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок

Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений [19, с. 792)].

Контроллинг бизнес-процессов -- это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с оценкой и корректировкой стратегии бизнес-процессов [3].

Контроллингом называют информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Информационные системы являются компьютерной поддержкой контроллинга, который предоставляет информацию для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [12].

Контроллинг проводится в четыре основных этапа [10]:

1. Определяется набор ключевых бизнес-процессов на разных уровнях управления компанией;

2. Разрабатывается конфигурация бизнес-процессов «как должно быть» на основе комплексных знаний, международного опыта и стандартов;

3. Применяется система мониторинга фактического («как есть») состояния бизнес-процессов;

4. Проводится контроль и анализ бизнес-процессов, вырабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры необходимых улучшений.

Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, финансовый поток и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели довольно сложно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности и производительности своих бизнес-процессов.

Далее, в нашей исследовательской работе были рассмотрены два вида контроллинга: стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг подразумевает оценку и корректировку решений в зависимости от факторов внешней среды, оценку стратегических факторов успеха, разработку альтернативных стратегий в зависимости от конъюнктуры рынка и т.п. [13]. Система стратегического контроллинга на основе сбалансированной системы показателей строится исходя из стратегических целей организации и предназначена для управления изменениями бизнес-процессов.

Операционный контроллинг включает в себя создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий. Система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи и т.д.) и предназначена для контроля отклонений действующих бизнес-процессов [5].

Таким образом, следует различать эти два вида контроллинга, которые часто вызывают путаницу. Важно понимать, что это является грубой ошибкой, поскольку компания должна иметь обе системы показателей, не заменяя одну на другую или объединяя их в одно целое. Одна из систем отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью, а другая отражает модель стратегии и служит для управления развитием компании или ее инвестиционной деятельностью. Отметим, что лишь вторая (стратегическая) система представляет собой систему сбалансированных показателей, которые разнятся в зависимости от стратегических целей фирмы [18].

Следующим этапом нашей работы является выявление лиц, ответственных за систему анализа, контроля и регулирования бизнес-процессов. Ими являются менеджеры-контролеры фирмы или менеджеры отдела контроллинга.

В целом, контроллинг является завершающим этапом в цикле управления бизнес-процессами. После процедуры описания процесса, а далее и его автоматизации с помощью различных информационных систем, следует этап контроля и анализа выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, информационной основой стратегического контроллинга, является сбалансированная система показателей, которая дает оценку степени достижения соответствующих стратегических целей [12]. Фактически именно посредством контроллинга соединяются два уровня управления - стратегический и оперативный - через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью системы показателей.

Сбалансированная система показателей - методология стратегического управления, основанная на сведении в единую систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей результативности [25].

Внедрение бизнес-процессов, которые подвергаются контроллингу, и управление ими позволяет более точно идентифицировать возникающие в деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на предотвращение рисков или ликвидацию их последствий.

Как уже было сказано выше, контроллинг завершает цикл управления бизнес-процессами и включает в себя контроль производительности, а также оценку процессов. На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений [15]. Следует отметить, что показатели результативности являются разными для каждого отдельного бизнес-процесса. Таким образом, если бизнес-процесс должен приносить определенный доход, то его показателем будет прибыль и, при этом, будет произведено сравнение фактической прибыли с плановой. Далее по аналогии определяются показатели остальных процессов, например, для производства это будет объем выпущенной продукции, а для «управления персоналом» - текучесть кадров [1].

Таким образом, анализ в контроллинге проводится двумя методами: методом сопоставления плановых величин с фактическими результатами работы за определенный период и методом экспертных оценок, что позволяет наглядно оценить результативность бизнес-процесса и в случае снижения показателей применить определенные меры по их улучшению [14].

В заключение следует сказать, что на этапе анализа процедура контроллинга не завершается, и в дальнейшем проводятся различные операции, входящие в процесс конроллинга, который проводится по определенному плану, содержащем 9 этапов [21]:

1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ);

2. Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга;

3. Определение предвиденных стандартов в системе показателей;

4. Оперативное отслеживание текущих результатов;

5. Сравнение текущих результатов с плановыми показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ;

6. Определение масштаба отклонения;

7. Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов и лиц, ответственных за данное отклонение;

8. Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени;

9. Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь).

В теоретической главе нашей исследовательской работы было подробно рассмотрено содержание бизнес-процессов, контроллинга и даны соответствующие определения и классификации, в частности, мы выяснили, что бизнес-процессы - это совокупность различных операций и функций, происходящих в компании, которые в результате своей деятельности производят конечный продукт. В свою очередь, в рамках рассматриваемой нами темы, процедура контроллинга необходима для мониторинга бизнес-процессов, их анализа, определения причин отклонений, а также формирование отчета по результатам проделанной работы, где даются рекомендации по возможности устранения возникших проблем. Все это ставит перед собой глобальную цель - обеспечение эффективной работы компании, ускорение выполнения ее процессов, что даст возможность получения максимальной прибыли, сокращения денежных и временных затрат, а также конкурентоспособное положение на рынке.

2. Анализ бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-центр»

2.1 Содержание бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»

Первая часть практической главы нашей исследовательской работы включила в себя изучение бизнес-процессов в цепях поставок московской компании ООО «РПартс-Центр». ООО «РПартс-Центр» является предприятием оптово-розничной торговли, которое осуществляет свою деятельность на российском рынке около 15 лет [24]. Главный офис компании находится в Москве, а также по всем крупным городам России расположены их филиалы.

Компания ООО «РПартс-Центр» была создана с поддержкой зарубежных фирм-производителей на обоюдовыгодных условиях. «РПартс» осуществляет прямые оптовые поставки запчастей для японских автомобилей из Японии, Англии и Европы и основным видом ее деятельности является торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Организация также осуществляет ряд других видов деятельности по различным направлениям.

Логистический отдел в компании ООО «РПартс» формировался постепенно путем внедрения отдельных логистических функций в отдел закупок, отдел продаж и на склад. В настоящее время логистический отдел выполняет такие ключевые функции как: поддержка качества обслуживания клиентов, закупка товара, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерная поддержка, а также поддерживающие функции: складирование, грузопереработка и упаковка.

В ООО «Рпартс-Центр» выделены закупочные и снабженческие функциональные области логистики, т.е. на основании заказов клиентов, осуществляется закупка товаров из Японии, Англии и Европы, а далее производятся снабженческие операции в торговые розничные компании России.

ООО «РПартс» является представителем Blue Print и дистрибъютором Kayaba, HDK и HGK, с которыми заключены долгосрочные договора о сотрудничестве. ООО «РПартс» заказывает продукцию у каждого из них в зависимости от своих потребностей. Таким образом, у «РПартс» нет потребности в поиске поставщиков, что значительно облегчает процесс закупок.

В ООО «РПартс» производятся прямые контейнерные перевозки из зарубежных стран, поэтому состав логистической цепи поставок организации можно обозначить следующим образом (рис. 3):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Цепь поставок в ООО «РПартс-Центр» (составлено автором).

В ООО «РПартс-Центр» выделены несколько основных бизнес-процессов:

1. Управление закупками;

2. Складирование;

3. Управление продажами;

4. Обслуживание клиентов;

5. Поставка продукции клиентам.

Рассмотрим подробнее бизнес-процесс «управление закупками», его владельцем является директор отдела закупок.

Целью процесса является обеспечение склада компании всеми необходимыми запчастями на основании заказов клиентов, лучшего качества и в установленные сроки. бизнес поставка логистический контроллинг

Данный процесс в компании состоит из двух подпроцессов:

- планирование закупок;

- организация закупок.

В процессе есть входящий поток, включающий план продаж на год, входящий заказ от клиента и обработка заказа, а также исходящий поток, включающий реестр поставщиков, данные о наличии товара на складе, график доставки товара и т.д.

Потребителем процесса является отдел продаж, отгружающий соответствующий заказ. При осуществлении процесса закупки используются такие материальные ресурсы, как: финансы, персонал, офисное помещение, компьютерная техника, программы и информационные ресурсы.

Компания получает заказ по электронной почте своего сайта, на котором размещены каталоги запчастей или по телефону. После получения заказа, проверяется наличие требуемых деталей на складе и, если их нет, то они заказываются у поставщиков. Поставщик, получив заказ, выставляет счет, который передается в финансовый отдел на оплату, и отправляет сформированный груз.

Перевозка грузов в ООО «РПартс» осуществляется в контейнерах до российской таможни, куда работники отдела таможенного декларирования ООО «РПартс» предоставляют накладные и сертификаты на товар и совместно с таможенными служащими проводят растамаживание груза и проверяют на соответствие груза таможенной декларации. Далее транспортная компания доставляет груз на склад ООО «РПартс-Центр», где сотрудниками склада проводится проверка поступившего товара по накладным.

Процесс контролируется директором ООО «РПартс» и директором отдела закупок. Критериями результативности, на основании которых происходит анализ процесса, являются:

- качество закупаемых запчастей;

- сроки выполнения заказа.

Мы описали бизнес-процесс управления заказами в ООО «РПартс», следует заметить, что качество закупаемых запчастей всегда поддерживалось на высоком уровне, т.к. для организации важно доверие потребителей, а среднее время выполнения заказа составляет 3-5 дней. Остальные бизнес-процессы в компании также имеют своих руководителей и потребителей и результат их деятельности нацелен на успешную деятельность фирмы на рынке.

Далее в нашей исследовательской работе целесообразно будет рассмотреть критерии результативности других бизнес-процессов в ООО «РПартс».

Критерии результативности складирования включают в себя затраты на грузопереработку и складирование и время подготовки и комплектации заказа.

Результативность бизнес-процесса «управление продажами» определяется по прибыли от продаж, на которую влияют такие показатели, как: объем продаж, товарооборот и расходы на продажу. Критериями бизнес-процесса «обслуживание клиентов» являются количество клиентов, удовлетворенных заказом и количество жалоб, «поставка продукции клиентам» - длительность доставки заказа потребителю.

Таким образом, мы выявили основные бизнес-процессы ООО «РПартс-Центр», после чего определили критерии, по которым оценивается эффективность их работы. Далее мы рассмотрим регрессионную зависимость основного и второстепенных показателей результативности. В следующем пункте нашей работы мы проведем анализ множественной регрессии, что позволит нам понять, какой из показателей является наиболее важным для бизнес-процесса.

2.2 Моделирование основных показателей контроллинга в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»

Чтобы наглядно рассмотреть процесс контроллинга в компании, мы проведем регрессионный анализ показателей результативности бизнес-процессов.

В предыдущем пункте мы выяснили, что в компании функционирует ряд основных бизнес-процессов, эффективность которых контролируется с помощью определенных показателей. Таким образом, мы считаем необходимым рассмотреть степень зависимости конечного результата от данных показателей бизнес-процессов ООО «РПартс», чтобы на основании полученных данных разработать рекомендации.

Итак, мы имеем исходную базу для анализа, бизнес-процесса «управление продажами». Как мы уже упоминали, данный бизнес-процесс оценивается по таким показателям, как: прибыль с продаж, которая в свою очередь зависит от объема продаж, товарооборота и расходов на продажу. Рассмотрим прибыль от продаж в 2012 г. (таб. 1).

Таблица 1

Исходные данные о продажах в ООО «РПартс-Центр»

Прибыль с продаж (млн. руб.)	Объем продаж (млн. руб.)	Товарооборот (млн. руб.)	Расходы на продажу (млн. руб.)
126	100	194	15,9
137	98,4	284	20
148	101,2	279	8,5
191	103,5	424	16,1
274	104,1	265	9,1
370	107	415	15,4
432	107,4	356	13,4
445	108,5	453	13,4
367	108,3	363	18,3
367	109,2	180	8,9
321	110,1	344	18,2
307	110,7	201	11,7

Таким образом, исходя из статистических данных ООО «РПартс-Центр», мы имеем зависимую переменную прибыль с продаж (y) и три независимые переменные объем продаж, товарооборот и расходы на продажу (x1, x2, x3). Построив модель множественной линейной регрессии, и включив в нее перечисленные переменные и свободный член, и получив модель вида yp = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3, мы сможем определить зависимость прибыли с продаж от xn.

Прежде чем построить модель множественной линейной регрессии, следует обосновать выбор входных переменных, существенно влияющих на прибыль, с помощью корреляционного анализа. Эту процедуру необходимо провести, чтобы исключить из уравнения переменные, слабо влияющие на конечный результат.

Если коэффициент корреляции близок к единице, то одну из двух переменных можно исключить, т.к. в таком случае они имеют высокую связь и поэтому одинаково влияют на зависимую переменную.

Таким образом, нами был проведен корреляционный анализ (рис. 4).

Рисунок 4 Итоги корреляционного анализа

Согласно значениям корреляции мы можем сравнить зависимую переменную с независимыми, а также независимые переменные между собой, для того чтобы понять насколько они влияют на конечный результат.

Анализ матрицы коэффициентов парной корреляции показывает, что зависимая переменная, т.е. прибыль с продаж ООО «РПартс-Центр» имеет тесную связь с объемом продаж (ryx1 = 0,84) и умеренную связь с товарооборотом (ryx2 = 0,40). Мы исключили переменную х3, т.к. связь с зависимой переменной слишком слаба. Итак, в модели остались переменные x1 - объем продаж и x2 - товарооборот.

Далее проведем анализ множественной регрессии по данным, приведенным в таб. 1, исключая столбец со значениями расходов от продаж.

В результате анализа данных был получен протокол регрессионного анализа (рис. 5).

Рисунок 5 Протокол выполнения регрессионного анализа

Из рисунка 5 мы можем увидеть данные таблицы «Регрессионная статистика», в которой указаны значения коэффициентов детерминации и множественной корреляции.

Коэффициент детерминации R2 = 0,78. Он показывает, что около 78 % вариации зависимой переменной учтено в модели и обусловлено влиянием включенных факторов, а также мы можем сказать, что уравнение регрессии адекватно, т.к. чем ближе значение R2 к единице, тем уравнение адекватнее.

Коэффициент множественной корреляции R = 0,88. Он показывает высокую тесноту связи зависимой переменной y с двумя включенными в модель объясняющими факторами.

Далее определим значения коэффициентов модели из таблицы «Дисперсионный анализ» (рис. 5). В строке Y-пересечение - свободный член, в строках соответствующих переменных - значения коэффициентов при этих переменных. При этом следует отметить, что P-значение должно быть меньше или равно величине уровня значимости, т.е. P ? б = 0,05.

Таким образом, только P-значение переменной х1 ? 0,05, поэтому мы выбираем показатель «объем продаж», как наиболее значимый для прибыли от продаж.

Основываясь на результатах регрессионного анализа, в следующем пункте нашей исследовательской работы мы можем дать рекомендации по совершенствованию системы контроллинга бизнес-процесса «управление продажами».

2.3 Рекомендации по повышению эффективности контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»

Нами был изучен бизнес-процесс управление продажами, в котором главным показателем результативности является прибыль от продаж. В результате анализа множественной регрессии, мы выяснили, что наибольшее влияние на этот показатель оказывает объем продаж.

Данный результат обосновывается тем фактом, что изменения объема реализации продукции оказывает непосредственное влияние на динамику прибыли.

Следует отметить, что в организации «РПартс-Центр» причинами объемов продаж могут быть следующие:

- рост цен;

- неправильно поставленная политика управления сбытом;

- недостаточная мотивация сотрудников маркетинговой службы и продаж;

- недостаток квалифицированных работников;

- недостаточная реклама;

- появление сильных конкурентов.

Эти причины снижения объемов продаж не всегда проявляются одновременно, а в зависимости от сезона, текучести кадров, появления новых крупных компаний в данной сфере бизнеса и многого другого.

Следует отметить, что наиболее часто возникающими проблемами относительно рассматриваемого нами бизнес-процесса являются повышение цен, недостаточная реклама и низкая квалификация персонала.

В связи с этим мы можем разработать следующие варианты повышения эффективности и объемов продаж:

1. Повышение квалификации персонала;

2. Материальное и моральное поощрение работников за эффективную работу;

3. Продвижение по службе активных и успешных продавцов;

4. Проведение рекламных кампаний и акций;

5. Расширение ассортимента товаров;

6. Внедрение дополнительных услуг.

Предложенные нами рекомендации, считаем необходимым описать подробнее. Начнем с повышения квалификации персонала - предложенное нами мероприятие заключается в том, чтобы торговый персонал ООО «РПартс-Центр» проходил специализированные тренинги и семинары по совершенствованию технологии продаж, психологического воздействия на покупателя, получения полной и обширной информации о новинках. Это необходимо для того, чтобы покупатель мог ориентироваться в предлагаемом товаре, например, для ООО «РПартс-Центр» будет выгодным внедрение ежемесячно обновляющихся электронных каталогов запчастей. Благодаря такому каталогу клиент сможет быстро ориентироваться в предлагаемом ассортименте продукции, что позволит ускорить процесс продаж, а соответственно и увеличить объем продаж в кратчайшие сроки.

Повышение квалификации можно проводить как на рабочем месте, так и с выездом в другую компанию. Проведения такого рода занятий будет достаточно раз в месяц. Таким образом, будет потрачено минимум рабочего времени и при этом повысится эффективность работы персонала.

Материальное и моральное поощрение работников в высшей степени необходимо, т.к. от уровня мотивации сотрудника зависит качество его работы и стимул к повышению ее результативности. В случае излишних затрат на премии, следует применить нематериальное вознаграждение - похвалу, признание успеха, в том числе и выдача почетных грамот. Это даст персоналу почувствовать гордость за свои достижения и свою значимость.

Отметим, что моральное стимулирование не применяется в ООО «РПартс», а это является отрицательным моментом, т.к. мероприятия, описанные выше, могут значительно повысить качество работы сотрудников, создать особую атмосферу в коллективе.

В отношении рекламы компании «РПратс» следует задуматься, т.к. они имеют весьма ограниченный рекламный контент, что усложняет привлечение новых клиентов, поэтому к числу наших рекомендации по увеличению объемов продаж также относится и повышение числа рекламных позиций. Очевидно, что если организация будет популярной, то привлечет большое число клиентов и, следовательно, повысит объем продаж. На наш взгляд, особый упор стоит делать на ту продукцию, которая является наиболее прибыльной, что определяется с помощью АВС-анализа.

Кроме уже предложенных нами рекомендаций по повышению эффективности бизнес-процесса управление продажами, ООО «РПратс-Центр» следует внедрить дополнительные услуги, например, послепродажное обслуживание и сервис.

Таким образом, предложенные нами рекомендации позволят повлиять на эффективность продаж, увеличить объем продаваемой продукции, а также привлечь новых клиентов.

В заключение добавим, что в практической части нашей исследовательской работы нами были изучены бизнес-процессы компании ООО «РПартс-Центр», подробно описан один из них, проведен анализ множественной регрессии, с помощью которого мы выявили главный параметр, влияющий на прибыль от продаж и были даны рекомендации по повышению эффективности контроллинга одного из основных бизнес-процессов фирмы.

Заключение

В соответствии с проведенным исследованием, поставленные нами задачи были решены в полном объеме, а именно: в первом пункте теоретической части нашей курсовой работы мы рассказали о сущности логистических бизнес-процессов, рассмотрели их классификацию, а также представили наглядную схему алгоритма моделирования процессов.

Таким образом, мы узнали, что логистическим бизнес-процессом называется взаимосвязанная совокупность операций и функций, которые в результате своей деятельности дают конечный результат, заданный логистической стратегией фирмы. При этом, существует обширный перечень бизнес-процессов и в зависимости от специфики своей деятельности каждая компания самостоятельно определяет их для себя.

Далее мы изучили процесс контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок, что дало нам понимание этого процесса и мы выяснили, что контроллингом является наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с оценкой и корректировкой стратегии бизнес-процессов. А также, что контроллинг необходим для мониторинга бизнес-процессов, их анализа, формирования отчета по результатам проделанной работы, где дается информация по выявленным отклонениям и рекомендации по возможности устранения возникших проблем.

В рамках изученных нами теоретических основ поставленной проблематики, мы сделали вывод, что данные процессы ставят перед собой глобальную цель - обеспечение эффективной работы компании, ускорение выполнения ее процессов, что дает возможность получения максимальной прибыли, сокращения денежных и временных затрат, а также конкурентоспособное положение на рынке.

Практическая глава нашей исследовательской работы была посвящена характеристике бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр», анализу основных показателей контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок ООО «Рпартс-Центр», рекомендациям по повышению эффективности логистических бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр».

Таким образом, мы изучили московскую компанию ООО «РПартс-Центр» и узнали, что ее основными бизнес-процессами являются управление закупками, складирование, управление продажами, обслуживание клиентов и поставка продукции клиентам, а также были выделены критерии результативности этих процессов, на основании которых нами был проведен регрессионный анализ. Результат анализа множественной регрессии показал, что на главный показатель бизнес-процесса управление продажами - прибыль от продаж - в большей степени имеет влияние объем продаж.

Далее, основывая на результатах проведенного анализа, мы рассмотрели возможные причины снижения объема продаж и дали соответствующие рекомендации по улучшению показателей данного бизнес-процесса.

В конечном итоге, мы выяснили, что для увеличения объемов продаж ООО «РПартс-Центр» следует провести ряд мероприятий, в том числе по повышению квалификации сотрудников и расширению рекламных кампаний.

Список литературы

1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика / А. Апчерч. М.: Финансы и статистика, 2002. 952 с.

2. Акулич М.В. Методы анализа структуры сбыта предприятия / М.В. Акулич // Маркетинг, реклама и сбыт. 2002. № 2. с. 47 - 58.

3. Баранов В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы и разработки реализации: [Электронный ресурс] / В.В. Баранов. // Центр дистанционного обучения. М., 2012. URL: http://www.elitarium.ru. (Дата обращения: 31.10.2013).

4. Бауэрсокс, Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д.Дж Бауэрокс, Д.Дж. Клосс. М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. 640 с.

5. Березовская Е.Н. Методологические основы развития оперативного контроллинга в промышленной компании: дис. канд. эконом. наук / Е.Н. Березовская. Москва, 2009. 172 с.

6. Берн Р. Эффективное использование результатов маркетинговых исследований: как принимать и осуществлять на практике наиболее оптимальные решения / Р. Берн. М.: Наука, 2005. 256 с.

7. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Г.Дж. Болт. М.: Экономика, 2004. 271 с.

8. Винер Н. Кибернетика или управление и связь в животном и машине. / пер. с англ. под ред. Г.Н. Поварова. / Н. Винер. М.: Наука; 2004. 344 с.

9. Воробьева И.С. Маркетинг и типы принятия решения о покупке / И.С. Воробьева // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Серия 5. Экономика. 2005. № 3. с. 44 - 47.

10. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. М: Финансы и статистика, 2001. 353 с.

11. Джестон Дж. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. / Дж. Джестон, Й. Нелис. СПб.-М.: Символ-Плюс, 2008. 214 с.

12. Карминский А.М. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе / А.М. Карминский, А.В. Дементьев, А.А. Жевага // Контроллинг. 2002. №2. с. 15 - 20.

13. Клейнер Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического управления / Г.Б. Клейнер // Российский журнал менеджмента. 2003. №1. с. 31 - 56.

14. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2005. 256 с.

15. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. / под ред. A. M. Карминского.- М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

16. Коптелов А.К. Зрелость бизнеса или как «вырастить» бизнес-процесс? / А.К. Коптелов // Финансовая газета. 2010. Август.

17. Кочнев А. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом / А. Кочнев, И. Фастов. // Стратегический менеджмент. 2009. с. 11-12.

18. Кочнев А. Разработка стратегии. Первый шаг к сбалансированной системе показателей. / А. Кочнев, И. Фастов. // Стратегический менеджмент. 2008. с. 8 - 10.

19. Логистика / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2013. 944 с.

20. Минин А. Подходы к организации клиентской базы, как инструменту повышения эффективности работы отдела продаж/ А. Манин // Управление продажами. 2003. №3. с. 27 - 30.

21. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. пособие / сост. Г.Н. Калянов. М.: Финансы и статистика, 2006. 319 с.

22. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. М.: Наука, 2007. 163 с.

23. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / сост. Ю.Ф. Тельнов; Моск. междунар. инст. экономет., информат., финн. и права. Москва, 2003. 42 с.

24. Рябцев А.Г. О компании ООО «РПартс-Центр»: [Электронный ресурс] / А.Г. Рябцев. // М., 1998 - 2013. URL: http://www.rparts.ru. (Дата обращения: 17.12.2013).

25. Сбалансированная система показателей: [Электронный ресурс] // Исследование систем управления. М., 2005 - 2006. URL: http://www.balancedscorecard.ru. (Дата обращения: 29.11.2013).

26. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. / В.И. Сергеев. М.: ИНФА-М, 2004. 976 с.

27. Сток Дж.Р. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. / Дж.Р. Сток, Д.М. Ламберт. М.: ИНФРА-М, 2005. 797с.

28. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с.

29. Фалько С.Г. Контроллинг на предприятии / С.Г. Фалько, В.М. Носов. М.: Знание России, 2005. 80 с.

30. Шейнер Н.Ю. Стратегия логистического контроллинга цепей поставок целлюлозно-бумажной продукции: монография / Н.Ю. Шейнер. СПб.: ГОУВПО СПбГТУРП, 2010. 97 с.

Размещено на Allbest.ru