Измерение и прогнозирование объёмов продаж, жизненного цикла и потенциальной прибыли для фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Факторы формирующие привлекательность рынка для фирмы

2. Методы и процесс оценки привлекательности рынка

2.1 Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

2.2.Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур Д. Литтл

2.3 Метод SPACE

2.4 Процесс оценки привлекательности рынка

3.Оценка привлекательности рынка конкретного товара

3.1. Определение привлекательности рынка веб-разработок

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Литература



ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена изучению теоретических основ привлекательности рынка с помощью портфельного анализа и применение полученных знаний на практике.

На сегодняшний день оценке привлекательности рынка отводится все большее и большее значение. Это связано с тем, что рыночная ситуация, характерная для рынков развитых стран, определяющаяся большим числом продавцов, предлагающих однотипные товары и услуги. Постепенно к данным методикам оценки рыночной ситуации переходят и странны Европы с переходной экономикой.

Целью курсовой работы является детальное изучение факторов, формирующих привлекательность рынка, методов и процесс оценки привлекательности рынка.

Задача данной курсовой работы является оценить привлекательность рынка веб-разработок для новой фирмы, разработать стратегию для фирмы, оценить эффективность действий.

Под стратегией будем понимать общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

Объектом анализа привлекательности рынка является измерение и прогнозирование объемов продаж, жизненного цикла и потенциальной прибыли для фирмы.

Предметом анализа привлекательности рынка для фирмы будет выступать услуги предоставляемые фирмой.



1. ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА ДЛЯ ФИРМЫ

Термин «привлекательность рынка» широко распространен в теории и практике бизнеса. Говоря о ключевых словах «привлекательность» и «рынок», необходимо отметить, что их сочетание придает этому термину особый смысл, который часто трактуется неоднозначно.

Рынок - условное место купли-продажи конкретного товара в определенных по интенсивности условиях конкуренции с соблюдением этических и правовых норм и правил.

В русском языке же «привлекательность - свойство быть привлекательным, заманчивость, очаровательность».

Исходя из приведенных определений, можно предположить, что рассматриваемый в качестве привлекательного объект должен обладать преимущественными по сравнению с другими объектами свойствами, заключать в себе явные или ожидаемые выгоды для исследователя или лица, принимающего решение о его предпочтении или выборе .

Для определения привлекательности рынка каждый волен использовать любые необходимые средства и упражнения, главное, чтоб они учитывали все возможные факторы, которые влияют на рынок и его привлекательность для компании.

В основе почти всех методик оценки рынка, которые используются сейчас, лежит концепция пяти сил Портера.

Даная концепция была представлена профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером в его книге Competitive Strategy. М. Портер называет пять сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции организации в конкурентной борьбе:

- угроза появления продуктов-заменителей (склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей, сравнение цены и качеств продуктов-заменителей, стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя, уровень восприятия дифференциации продукта);

- угроза появления новых игроков (наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.), необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость бренда, стоимость переключения или невозвратные издержки, стартовые затраты для новых игроков, доступ к дистрибуции, преимущества в себестоимости, преимущества в положении на кривой приобретения знаний, ожидаемые ответные действия старых игроков, реакция правительства и/или других регуляторов рынка);

- рыночная власть поставщиков (сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании, степень дифференциации сырья и исходных материалов, наличие заменителей поставщиков, сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании, солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов), угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад, сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании);

- рыночная власть потребителей (концентрация потребителей к уровню концентрации компании, степень зависимости от существующих каналов дистрибуции, количество потребителей, сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании, доступность информации для потребителей, возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией), доступность существующих продуктов-заменителей, ценовая чувствительность потребителей, отличительные преимущества продуктов компании (уникальность));

- уровень конкурентной борьбы ( количество конкурентов, уровень роста рынка, критерии насыщения рынка, барьеры выхода из отрасли, отличительные черты конкурентов, уровень затрат конкурентов на рекламу, амбиции первых лиц и акционеров конкурентов).

В качестве основных критериев отбора привлекательных сегментов М.Дж. Крофт рассматривал следующие факторы (таблица 1)

привлекательность рынок матричная портфельный

Таблица 1 - Критерии привлекательности сегментов М.Дж. Крофта

Группы критериев	Факторы
1.Количественные параметры сегмента	количество покупателей в сегменте, доля сегмента; емкость сегмента, доля емкости сегмента; скорость изменения сегмента (наличие тенденции к росту или сокращению количества покупателей в сегменте).
2.Структурная привлекательность сегмента	интенсивность конкуренции; возможность замены товара или услуги на принципиально новые товары или услуги, удовлетворяющие те же потребности; сила позиции поставщиков и покупателей.
3.Цели и ресурсы предприятия	совпадение долгосрочных целей предприятия с текущими целями деятельности на конкретном рыночном сегменте; прибыльность сегмента (ожидаемая рентабельность, уровень дохода и т. п.); доступность сегмента (возможности хранения и транспортировки товаров, проведения необходимой коммуникационной политики ); обеспеченность предприятия необходимыми ресурсами; конкурентоспособность предприятия.

Кинсей предложил для оценки привлекательности рынка аналитическую модель. Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности, а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам - рыночная позиция и конкурентная мощь (табл. 2).

Таблица 2 - Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристики сильных сторон организации	Характеристики рыночной привлекательности
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности.

Таблица 3 - Характеристики привлекательности бизнеса и сильные стороны конкурентной позиции предложенные Дэйем

Привлекательность бизнеса	Сильные стороны конкурентной позиции
Факторы рынка: размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса	Позиция на рынке: относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации
Экономические и технологические факторы:интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья	Экономическая и технологическая позиция: относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы
Конкурентные факторы: тип конкурентов, структура конкуренции, угроза появления продуктов-заменителей, ощущаемые изменения среди конкурентов	Способности: сильные стороны системы управления, сильные стороны системы маркетинга, система распределения, трудовые отношения



В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать факторы, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Характеристики привлекательности рынка и отрасли предложенные Мониесоном

Привлекательность рынка	Привлекательность отрасли
Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукта Относительная цена Относительные прямые издержки Патенты на технологию или изделия Относительный диапазон размеров потребителей Производительность труда Относительный средний уровень оплаты труда служащих Оборудование, используемое на долевых принципах	Темпы роста реального сектора Доля производственных объединений Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж Темпы роста розничных цен Отношение затрат на маркетинг к объему продаж Покупательская способность среднего потребителя Отношение доходов к объему инвестиций Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам Уровень концентрации производства Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости Уровень использования мощностей Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций Уровень вертикальной интеграции Доля инвестиций в расчете на одного работника

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Таблица 5 - Переменные, используемые в модели ADL

Переменные сильных сторон бизнеса	Переменные стадий жизненного цикла
Общая конкурентоспособность; Патенты; Эффективность производства; Гарантийное обслуживание; Вертикальная интеграция; Отношение менеджмента к риску.	Стадия жизненного цикла; Темпы роста рынка; Характеристики конкуренции; Приверженность клиента торговой марке; Стабильность доли на рынке; Препятствие на входе нетехнологического плана; Широта производственных линий; Развитие технологий.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

- финансовая сила предприятия;

- конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

- привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие;

- стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует данное предприятие.

Группа критериев "Финансовая сила предприятия" (FS):

- показатель нормы прибыли;

- производственные затраты;

- рентабельность вложенного капитала;

- стабильность получения прибыли;

- рентабельность инвестиций;

- финансовая ликвидность;

- задолженность;

- способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов.

Группа критериев "Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке" (CA):

- рынок и его объемы;

- доля участия предприятия на рынке в динамичном представлении;

- структура ассортимента продукции;

- способность к осуществлению маркетинга;

- возможности активного воздействия на уровень цен и затрат;

- связи с потребителями;

- рентабельность продажи.

Группа критериев "Привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие " (ES):

- характеристика конкурентов;

- стадия жизненного цикла данной отрасли или сектора;

- зависимость развития отрасли или сектора от конъюнктуры;

- общественная привлекательность сектора;

- длительность жизни отрасли или сектора;

-структура применения изделий данной отрасли в других секторах хозяйственной или иной деятельности;

- стабильность прибыли.

Группа критериев "Стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует данное предприятие" (IS):

- стадия развития данного сектора;

- степень инновационности данной отрасли (сектора);

- степень зависимости отрасли от конъюнктуры;

- длительность жизни сектора или отрасли;

- степень развития информационных услуг в отрасли;

- стабильность прибыли (рентабельности);

- подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала;

- уровень конкуренции в секторе.

При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.



2. МЕТОДЫ И ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА

2.1 Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

Существует немало конкретных методов оценки привлекательности. Многие известные зарубежные специалисты, такие, как М. Дж. Крофт, М. Макдональд и Я. Данбар, С. Дибб и Л. Симкин, Ф. Котлер и д.р., придерживаются довольно-таки гибкой методики, которая позволяет исследователю самому выбрать критерии привлекательности.

Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Модель McKinsey показана на рисунке 1:



Победитель 1	Победитель 2	Вопрос	100	Привлекательность рынка
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Создатель прибыл	Проигравший 2	Проигравший 3	0
100		0

Конкурентное преимущество

Рисунок 1 - Матрица McKinsey

Для позиции, которая условно названа «Победитель 1», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием «Победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «Победитель 3» занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для «Проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем имеет следующий вид, представленный на рисунке 2:

Привлекательность рынка	Высоко Сильная	Защита позиций	Инвестируйте в развитие	Развивайтесь селективно
	Средне Средняя	Развивайтесь селективно	Извлекайте доход	Небольшое расширение
	Слабая	Защищайтесь и меняйте ориентиры	Извлекайте доход	Выходите из бизнеса
	Сильные	Средние	Слабые

Конкурентные позиции

Рисунок 2 - Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем



Защита позиций предполагает максимальное инвестирование в развитие СБЕ и концентрацию своих усилий на сохранении сильных сторон.

Инвестируйте в развитие - эта стратегия выбирается. Когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может и не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон, а затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Развивайтесь селективно - означает сосредоточиться вокруг небольшого числа сильных сторон, поиск путей по преодолению слабых сторон. Если же это неосуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

Анализируя клетки матрицы, можно, выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста;

- стратегию сохранения;

- стратегию ухода с рынка.

Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен я сам по себе.

2.2 Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур Д. Литтл

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. Модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек ( рисунок 3).

Особенностью матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра.

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:

- простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

- специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).

- уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций.

- уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций. ADL предлагает 24 таких стратегии.

1 - естественное развитие;2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

Рисунок 3 - Матрица АДЛ/ЛС

ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

2.3 Метод SPACE

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов.

Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник.

Обозначение осей:

П - сумма окончательных оценок для критерия “привлекательность отрасли”;

К-сумма окончательных оценок для критерия “конкурентоспособность предприятия”;

С-сумма окончательных оценок для критерия “стабильность отрасли”;

Ф-сумма окончательных оценок для критерия “финансовая сила предприятия”

Рисунок 4 - Отражение различных групп критериев оценки в методе SPACE

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте Ф-П, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте П-С, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте К - Ф, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте К-С, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

- агрессивное. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов.

- конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовых сетей.

- консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара, сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

- оборонительное. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: особое внимание механизмам парирования угроз, уход с рынка.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько методов анализа привлекательности рынка. Такой комплексный подход позволяет получить значительный объем информации, на основании которой принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.

2.4 Процесс оценки привлекательности рынка

Процесс оценки привлекательности рынка применительно ко всем моделям условно можно разделить на следующие этапы:

1этап. Осуществляется прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. На основании этих данных производят выбор метода оценки привлекательности рынка.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Наиболее часто применяемые: метод «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси», модель Артура Д. Литтл, метод SPACE.

2 этап. Выявляются критерии (факторы), формирующих привлекательность рынка, которые в дальнейшем сводятся в таблицу (таблица 6).



Таблица 6 - Шаблон для оценки факторов предприятия

Критерии оценки	Вес	Оценка для данного критерия	Взвешенное значение
Критерий 1 … Критерий n	… … …	… … …	… … …
Сумма	1,0

Точное определение применяемых факторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий:

- уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом;

- если некоторые факторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков;

- желательно, чтобы оценки отражали не только, текущий, но и ожидаемый уровень критериев.

3 этап. Установить значение веса для каждого из факторов. Значения весов определяют относительный ранг (значимость, важность) каждого из факторов. При установлении значений весов надлежит помнить, что сумма весов всех факторов не может превышать 1.

4 этап. Внести в приведенную таблицу оценки для каждого из отдельных факторов с целью дифференциации степени воздействия каждого из факторов. В качестве шкалы возможных оценок принимаются цифровые баллы.

Для конкретного предприятия и конкретного сектора экономики перечень факторов, а также шкала оценок должны устанавливаться группой экспертов. Полученные таким способом результаты используются для разметки осей матрицы и для установления позиций различных конкретных продуктов в матрице.

5 этап. Вычислить для каждого фактора взвешенное значение, умножая вес этого фактора на его оценку.

6 этап. Вычислить суммарное взвешенное значение для всех факторов.

7 этап. По результатам анализа выводиться итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка, товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательности удобно представлять в табличной и графической форме. Каждый вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.

8 этап. Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стратегию для будущих периодов.



3. ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА ВЕБ-РАЗРАБОТОК

3.1 Определение привлекательности рынка веб-разработок

Бушующий кризис неожиданно оказался снисходителен к некоторым ИТ-отраслям. Например, к рынку веб-разработок. Студии ощутили рост спроса на свою продукцию: государственные и не очень предприятия резко прозрели и поняли, что Сеть - мощный, но при этом - сравнительно недорогой инструмент маркетинга.

Список ключевых игроков на рынке не меняется уже несколько лет, только уходят некоторые - прихода новых игроков должного уровня или с новыми подходами не наблюдается.

Объем рынка веб-разработок Беларуси компания Astronim оценивает в 3-4 миллиона долларов в год. Это суммарная оценка по оборотам десятка ведущих студий, где-то 50/50 + объем фрилансовых и обязательно затраты предприятий на собственно внутренние разработки интернет-проектов.

Структура рынка представляет собой: 3-5 лидеров, второй эшелон, фрилансеры (но не студенты!) по всем направлениям работ.

Десятка ключевых игроков - Астроним, Ред График, веб-лаборатория Атлант, Студия Дмитрия Борового, Пикселхед, Новый Сайт… В кризис подтянулись сюда с разовыми «белорусскими» интернет-проектами и оффшорные ИТ-структуры, которым на Западе работы стало значительно меньше .

По оценке ADline на 03.04.2010 в Беларуси 92 студий веб-разработчиков, а темп роста рынка составил 135% .

9 декабрь 2009 первая в Беларуси конференция "Продвижение сайтов в белорусском интернете "Перезагрузка", прошедшая в Минске. В конференции, организованной компанией Webcom Media, приняло участие более 350 белорусских специалистов в области интернет-маркетинга и поисковой оптимизации.

По итогом данной конференции и проведенных маркетинговых исследований было выяснено, что на белорусском рынке 44% компаний работают меньше 2 лет, 37% от 2 до 4 лет и 19% больше 7 лет. При этом в 69% компаний до 5 сотрудников, в 19% от 6 до 10 сотрудников и только в 12% больше 20% .

Исходя из имеющихся данных, выделим факторы, формирующие привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы. В качестве внешних факторов, связанных с привлекательностью рынка веб-разработок выделим: потенциал роста рынка, количество конкурентов, легкость доступа на рынок, требуемые капиталовложения, форма рынка, стадия жизненного цикла услуги; а внутренние факторы, отражающие положение фирмы в данном секторе экономики или степень конкурентоспособности фирмы: время работы компании на рынке, количество сотрудников, известность компании, качество обслуживания, стоимость оказания услуг, срок выполнения проекта.

Установим значение веса для каждого из факторов при помощи оценки экспертов путем определения относительных рангов каждого из факторов(6 - самый значимый фактор, 1 - менее важный). Результаты представлена в таблицах 7 и 8.

По собранным данным рассчитаем средневзвешенную оценку (СВ) и вес показателей(ВП) по формулам (1) и (2) и результаты представим в таблицах 7 и 8.

Средневзвешенное = (Сумма произведений оценок на их веса) / (Сумма весов этих оценок) (1)

где Ав - значение оценки полученной при проведении анкетирования

в - количество опрошенных экспертов (в=8),

S = (N*(N-1))/2 (2)

где п-количество оцениваемых критериев (п=6)

Таблица 7 - Оценка экспертов значимости факторов конкурентоспособности фирмы

Критерии оценки	Оценка экспертов	ПАв	С В	В П
	11	22	3	44	15	6	77	8
Время работы компании на рынке, лет	44	33	33	33	44	22	33	44	10368	33,18	00,16
Количество сотрудников, чел.	11	11	11	11	11	11	11	11	1	11,00	00,05
Известность компании	66	66	44	22	22	55	66	66	103680	44,24	00,21
Качество обслуживания	55	44	66	66	66	66	55	55	648000	5,33	0,26
Стоимость оказания услуг, у.е.	33	55	55	55	55	44	44	22	60000	33,96	0,20
Срок выполнения проекта, недель	22	22	22	44	33	33	22	33	1728	2,54	0,13
Итого:	823777	20,23	1,00

Таблица 8 - Оценка экспертов значимости факторов привлекательности рынка

Критерии оценки	Оценка экспертов	7ПАв	СВ	ВП
	11	22	33	44	55	66	77	88
Темп роста рынка, %	66	55	44	66	66	33	44	66	311040	44,86	00,24
Количество конкурентов,	55	44	55	55	33	66	55	33	135000	44,38	00,22
Легкость доступа на рынок	44	66	66	33	55	55	66	44	259200	44,75	00,24
Требуемые капиталовложения	33	33	33	44	44	44	22	11	3456	22,77	00,14
Форма рынка	11	22	11	22	11	22	33	55	120	11,82	00,09
Стадия жизненного цикла услуги	22	21	22	11	22	11	11	22	16	11,41	00,07
Итого:	08832	119,99	11,00

Для представления данных в виде таблицы 6 также необходимо разработать шкалу оценки критериев (таблицы 9 и 10)



Таблица 9 - Шкала оценки привлекательности рынка

Критерии оценки	Шкала оценки
	1	2	3	4	5
Темп роста рынка, %	<3	4-7	8-11	12-15	>15
Количество конкурентов,	<25	26-50	51-75	76-100	>100
Легкость доступа на рынок	отсутствует	низкая	средняя	выше среднего	высокая
Требуемые капиталовложения	высокие	выше среднего	средние	низкие	отсутствуют
Форма рынка	монополия	Олигополия	-	монопсоническая конкуренция	Совершенная конкуренция
Стадия жизненного цикла услуги	спад	зрелость	рост	внедрение	разработка

Таблица 10 - Шкала оценки конкурентоспособности

Критерии оценки	Шкала оценки
	1	2	3	4	5
Время работы компании на рынке, лет	< 2	2-3	4-5	6-7	> 8
Количество сотрудников, чел.	< 4	4-9	10-14	15-20	> 20
Известность компании	отсутствует	низкая	средняя	выше среднего	высокая
Качество обслуживания	плохое	неудовлетворительное	удовлетво-рительное	хорошее	отличное
Стоимость оказания услуг, у.е.	>5000	3001-5000	1701-3000	1001-1700	<1000
Срок выполнения проекта, недель	>10	8-9	6-7	4-5	<4

Расставим баллы и оценим привлекательность рынка и конкурентоспособности, найдя взвешенную оценку по всем критерием. Из произведенных расчетов определим положение фирмы в матрице.



Таблица 11 - Оценки привлекательности рынка

Критерии оценки	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Темп роста рынка, %	0,24	5	1,2
Количество конкурентов	0,22	4	0,88
Требуемые капиталовложения	0,14	3	0,42
Форма рынка	0,09	5	0,45
Стадия жизненного цикла услуги	0,07	3	0,21
Сумма	1,00	-	4,36

Таблица 12 -Оценки конкурентоспособности

Критерий оценки	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Время работы компании на рынке, лет	0,16	1	0,16
Количество сотрудников, чел	0,05	1	0,05
Известность компании	0,21	1	0,21
Качество обслуживания	0,26	5	1,3
Стоимость оказания услуг, у.е	0,20	4	0,8
Срок выполнения проекта, недель	0,13	3	0,39
Сумма	1,0	-	2,91

Рисунок 5 - Матрица McKinsey

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень

относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе

Положение фирмы попало в квадрат Победитель (2). Этот сектор характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и средним уровень относительных преимуществ фирмы. Такая фирма явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Слабыми сторонами фирмы являются короткий срок работы на рынке, небольшое количество сотрудников и отсутствие узнавания на рынке.

Для устранения сторон в первую очередь необходимо придумать такое название которое легко бы запоминалось и привлекало внимание. Также желательно, чтобы при поиске в интернете по ключевым словам оно было в 5 первых ссылок.

Сайт должен быть оформлен должным образом как показчик профессионализма и творческих возможностей фирмы. Основная информация должна быть яркой и хорошо выделенной. Ничто не должно отвлекать внимание.

Позиционировать себя фирма должна как высококвалифицированная группа специалистов предлагающая высокое качество услуг по относительно низким ценам.

Для повышения узнаваемости фирмы необходимо разместить рекламу в специализированных СМИ, участие в тематических мероприятиях, разместить большой логотипа на входе в офис и элементы фирменного стиля в офисе.

Для повышения доверия к фирме необходимо разработать миссию, задачи, долгосрочный план действий. Данную информацию переодически публиковать, разместить на официальном сайте и оповещать о итогах проделанной работы.

Компании не должна ограничиваться только разработкой веб-сайтов, но предложить довольно новые услуги для белорусского рынка, такие как - оптимизация сайтов(начала действовать в Европе с 2000 года).Под оптимизацией сайтов понимается комплекс мер для поднятия позиций сайта в результатах, выдаваемых поисковыми системами по определенным запросам пользователей. Обычно, чем выше позиция сайта в результатах поиска, тем больше заинтересованных посетителей переходит на него с поисковых систем.

Позднее за счет полученной прибыли необходимо нанять новых специалистов, расширить штаб, что позволит предоставлять новые услуги и сократить время выполнения проектов.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Для определения эффективности воспользуемся методом дисконтированных денежных потоков.

Метод дисконтированных денежных потоков (ДДП) детален и позволяет оценить объект в случае получения от него нестабильных денежных потоков, моделируя характерные черты их поступления.

Дисконтирование - это приведение всех денежных потоков (потоков платежей) к единому моменту времени. Дисконтирование является базой для расчетов стоимости денег с учетом фактора времени. При расчёте дисконтированной стоимости будущих денежных потоков (NPV) применяется ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования - это процентная ставка, используемая для перерасчета будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости. Ставка дисконтирования определяется по формуле:

E = i + r + p, (3)

где Е - ставка дисконтирования, %;

i - инфляционная премия, %;

r - безрисковая ставка дисконта, %;

p - премия за риск, %.

Правительство установило годовой прогноз инфляции в пределах 6-8%, для расчета коэффициента дисконтирования примем среднее значение 7%.

В качестве безрисковой ставки дохода в мировой практике используется обычно ставка дохода по долгосрочным государственным долговым обязательствам (облигациям или векселям); считается, что государство является самым надежным гарантом по своим обязательствам (вероятность его банкротства практически исключается). По состоянию на 12.05.2010 эмиссия краткосрочных облигаций Национального банка не ниже 7% и не выше ставки рефинансирования (12%). Риски примем на минимальном уровне рисков(7%).

В соответствии с ориентировочной величиной поправки на риск недополучения доходов премия за риск по оценке экспертов составляет 0 - 5% для отрасли веб-разработок. В качестве премии за риск примем среднее значение 3% и определим ставку дисконтирования по формуле (3):

E = 7 + 7 + 3 = 17%.

Дисконтирование выполняется путём умножения будущих денежных потоков (потоков платежей) на коэффициент дисконтирования:



k_d = 1/(1+i)ⁿ (4)

где n - количество периодов.

С учетом того, что фирма разрабатывает среднесрочный план (на 5 лет), расчитаем ккоэффициент дисконтирования денежных потоков (%) по формуле (4) и представим в таблице 13.

Таблица 13 - Коэффициент дисконтирования денежных потоков

Наименование показателя	0	1	2	3	4	5
Ставка дисконтирования, %	17	17	17	17	17	17
Коэффициент дисконтирования, %	1	0,86	0,73	0,63	0,54	0,46

Чистый дисконтированный доход (далее - ЧДД) характеризует интегральный эффект от реализации проекта и определяется как величина, полученная дисконтированием (при постоянной ставке дисконтирования отдельно для каждого периода (года)) чистого потока наличности, накапливаемого в течение горизонта расчета проекта:

, (5)

где CF - поток платежей.

Для расчета ЧДД и потока денежной наличности определим необходимые затраты предприятия на открытие фирмы текущие затраты на 5 лет и представим резутаты расчетов в таблице 14 и 15.

Таблица 14 - Затраты на открытие фирмы

Статьи затрат	Стоимость, у.е.	Стоимость, тыс.руб
Регистрация фирмы	50	150
Оказание юридических услуг	250	750
Разработка фирменного стиля	600	1800
Разработка сайта	2000	6000
Покупка ПО	1000	3000
Офисная мебель	1500	4500
Офисная техника	4500	13500
Оформление офиса	1000	3000
Итого	10900	32700

Таблица 15 - Текущие затраты фирмы

Статьи затрат	Единицы измерения	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Аренда помещения	у.е.	9600	9600	9600	9600	9600
Коммунальные услуги	у.е.	4800	4800	4800	4800	4800
Оптимизация сайта	у.е.	12000	12000	12000	12000	12000
Оплата труда	у.е.	44400	68400	92400	116400	140400
Амортизация	у.е.	2130	2130	2130	2130	2130
Прочие	у.е.	1200	1200	1200	1200	1200
Итого	у.е.	74130	98130	122130	146130	170130
Всего	тыс.руб	222390	294390	366390	438390	510390

Спрогнозируем объем оказанных услуг исходя из того, что производительность труда составляет 1 проект в месяц. В 1 год фирма имеет 2 разработчика и будет нанимать каждый год 2 дополнительных сотрудников. Результаты представим в таблице 16.

Таблица 16 - Объем оказания услуг по созданию веб-сайтов

Статьи затрат	Единиц измерения	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Количество человек	чел.	3	5	7	9	11
Количество оказанных услуг	шт.	36	60	84	108	132

Все полученные данные используем для расчета ЧДД сведем в единую таблицу 17 и определим денежные потоки организации.



Таблица 17 - Денежные потоки фирмы

Показатели	Годы
	0	1	2	3	4	5
Средства на открытие фирмы, тыс.руб	32700
Стоимость оказания услуг, тыс.руб	-	5400	5400	5400	5400	5400
Прогнозируемый обьем, шт	-	36	60	84	108	132
Доход, тыс. руб	-	194400	324000	453000	583200	712800
Прирост текущих затрат. Тыс.руб	-	222390	294390	366390	438390	510390
Прибыль(Убытки), тыс.руб	-	-27990	29610	87210	144810	202410
Чистый дисконтируемый доход, тыс.руб	-32700	-60699	-31089	56121	200931	403341

Из таблицы 17 следует, что фирма начинает получать прибыль с третьего года реализации и эффект в конце изучаемого периода составит 56121 тыс.руб. В соответствии с установленными нормативными значениями показателя чистой текущей приведенной стоимости, имеем экономически эффективный проект, и его следует принять.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целом, как было отмечено, рынок веб-разработок находится в процессе формирования и продолжит расти в ближайшем будущем.

Качественные изменения происходят медленнее, чем количественные. Перспективы рынка в настоящий момент огромны: большое количество потенциальных клиентов пока не охвачено услугами по созданию сайтов, профессиональных игроков рынка не так много, конкуренция внутри рынка пока не очень жесткая. Как и всякий молодой и развивающийся рынок, рынок сталкивается с рядом проблем: усложнение алгоритмов, непонимание «новой» услуги многими клиентами, отсутствие «правил игры» и т.п.

Т.О. рынок является привлекательным для фирмы. Необходимо выводить ее на рынок, план действий составлен правильно и эффективен. Фирма буден рентабельна уже на 2 год. Никаких входных барьеров в ближайшее время не предвидится.

Судя по денежным потокам фирмы, можно сказать что прибыль, фирма будет получать с третьего года своего открытия и её прибыль будет составлять на этот год 56121 тыс. руб. Это очень выгодно, т.к с каждым годом. прибыль будет заметно расти.



Литература

1) Программа, методические указания и задания на выполнение курсовых работ по дисциплине «Стратегичкский маркетинг».

2) . Основы менеджмента и маркетинга / Под общей редакцией д.э.н. профессора Р.С.Седегова.-Мн: Вышэйшая школа.

3) . Ф.Котлер. Основы маркетинга. М.: «Россинтер»

4) Е.Дихтель, Х.Херинген. Практический маркетинг. М.: «Вышэйшая школа»

Размещено на Allbest.ru