Управление качеством на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. ПОНЯТИЕ, ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БЕНЧМАРКИНГА

1.1 Определение и история возникновения бенчмаркинга

1.2 Виды бенчмаркинга

1.3 Цели, задачи и принципы проведения бенчмаркинга

2. ПРОЦЕСС БЕНЧМАРКИНГА

2.1 Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

2.2 Объекты и субъекты исследования

2.3 Бенчмаркинг как инструмент оценивания

2.4 Методика проведения бенчмаркинга

3. АНАЛИЗ И СРАВНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов

3.4 Бенчмаркинг имиджа

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ПОНЯТИЕ, ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БЕНЧМАРКИНГА

1.1 Определение и история возникновения бенчмаркинга

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э., в трудах Сунь Цзы, автора книги «Искусство войны». Сунь Цзы писал: «Если вы знаете врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человеческий род оценивал силу и слабость других, чтобы вынести решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам [1].

Бенчмарк -- это термин, употреблявшийся землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» -- исходными отметками для начала отсчета расстояний -- в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков.

Бенчмаркинг, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в 70-х годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга.

Сам термин бенчмаркинг произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В общем смысле бенчмарк -- это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса.

Согласно, Бернардо де Суза, специалисту по контролю за качеством, за последние 50 лет мир увидел 4 этапа изменений в философии управления:

1950-е гг. -- «Управление заданиями» (Management by Objectives);

1970-е гг. -- «Графики Ценностей» -- «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);

1980-е гг. -- «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);

1990-е гг. -- Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).

Самые последние изменения в философии менеджмента указывают на повышенное внимание к конкуренции. Происходящие со временем изменения в философии менеджмента отражают изменяющуюся конкурентную среду. В 50-х годах, когда спрос был больше предложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годах предложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том, как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых «процессах». К настоящему времени выработано более ста различных определений бенчмаркинга. Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кэмп считает, что бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг, опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях [2].

В Современном Экономическом Словаре приведена следующая интерпретация: «Бенчмаркинг -- (англ. bench mark -- начало отсчета) -- метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов» [3].

Бьен Андерсен, сторонник нестандартной интерпретации термина «бенчмаркинг» дает следующее определение бенчмаркинга - это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы [4].

1.2 Виды бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в 4-х последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2. Анализ бизнес-процессов других компаний.

3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений:

* бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;

* бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;

* бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;

* наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей.

Отсюда выделяют виды бенчмаркинга:

1) Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

2) Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

3) Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию 2-х или более организаций в том же секторе.

4) Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

5) Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

6) Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

7) Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

8) Бенчмаркинг характеристики.

9) Бенчмаркинг клиента.

10) Стратегический бенчмаркинг.

11) Оперативный бенчмаркинг.

12) Бенчмаркинг затрат.

Т. о., бенчмаркинг имеет много видов, основные из них это внутренний, конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг и бенчмаркинг процесса.

1.3 Цели, задачи и принципы проведения бенчмаркинга

Цель бенчмаркинга -- повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. Цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Т. о., цели бенчмаркинга могут быть сформулированы следующим образом[12]:

* повышение доходности и эффективности;

* ускорение процесса изменений и управление им;

* постановка гибких целей;

* осуществление прорыва в области инноваций;

* создание духа постоянной боевой готовности компании;

* преодоление самодовольства организации;

* расширение ее кругозора;

* осознание достижений мирового класса;

* принятие более обоснованных решений.

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему", возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. бенчмаркинг конкурентное преимущество

К основным задачам бенчмаркинга относятся [5]:

1. Определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон.

2. Осознание необходимых изменений.

3. Отбор идей по кардинальному улучшению процессов.

4. Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.

5. Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов.

6. Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.

7. Переориентация корпоративной культуры.

Выделяют следующие принципы бенчмаркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

2. ПРОЦЕСС БЕНЧМАРКИНГА

2.1 Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя:

- определение четких границ проекта;

- точное планирование времени;

- соблюдение стандартов качества;

- принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя:

- благоприятный климат для сотрудничества;

- ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

- осознание важности качества;

- заинтересованность;

- творческий подход;

- этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

- определить лучшие результаты;

- проанализировать свою работу;

- выявить недостатки в функционировании;

- устранить слабые места;

- создать мотивацию к постоянному улучшению.

2.2 Объекты и субъекты исследования

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Различают три основных типа анализа:

- внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

- внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

- функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются).

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

- руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;

- сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

- рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

- ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

Выделяют следующие группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

2.3 Бенчмаркинг как инструмент оценивания

Вначале может показаться, что бенчмаркинг - это почти то же, что и оценивание. Однако бенчмаркинг - это именно инструмент оценивания, использующийся для оценки эффективности внедрения инноваций в компании. Между оцениванием и бенчмаркингом есть существенная разница. Оценивание - проводится с целью выяснить, была ли достигнута поставленная цель. Реже обращается внимание на то, являются ли эффективными средства, используемые для достижения поставленной цели. Еще реже - на то, имеются ли более эффективные альтернативные средства для достижения цели. Бенчмаркинг же направлен на совершенствование существующих процессов путем оценивания их эффективности и сопоставления с примером "наилучшей практики".

С недавних пор бенчмаркинг активно используется в процессе оценивания. При проведении оценки бенчмаркинг позволяет не только формулировать вопросы, касающиеся конкретных примеров удачного внедрения нововведений, но и производить анализ того, почему эти примеры являются удачными. Т. о., восполняются пробелы в эффективности работы программы. Т.е. заслуга бенчмаркинга в том, что он помогает объяснить причины успеха компании.

Процесс бенчмаркинга может быть условно разделен на восемь основных стадий, во время каждой из которых осуществляется оценка:

1. выявление и оценка существующих в компании процедур, практик, методов и т.п.;

2. выделение предмета бенчмаркинга и оценка возможности проведения бенчмаркинга;

3. выбор методов работы и оценка их эффективности;

4. оценка того, кто сможет лучшим образом провести бенчмаркинг;

5. сбор данных, их структуризация и оценка;

6. оценка существующих пробелов в собранной информации;

7. создание цели и плана действий и их оценка;

8. отслеживание эффективности протекания процесса бенчмаркинга и оценка полученных результатов.

Последний пункт играет в самом процессе бенчмаркинга особую роль, так как именно тогда происходит оценка эффективности самого бенчмаркинга в целом. Оцениваются изменения в объеме имеющихся знаний и навыков, в установках и поведении, в степени эффективности и т.п. В случае допущения большой погрешности в процессе оценки на одной из стадий полученный результат может не вполне корректно отражать действительность. Тогда проведенный бенчмаркинг будет считаться неудовлетворительным.

Т. о., оценивание является ключевой функцией бенчмаркинга и наиважнейшим фактором для успешного проведения последнего. В данном контексте оценивание выступает как систематический сбор информации, необходимой для принятия эффективных решений относительно отбора, адаптации, модификации и улучшения различных процессов в компании.

2.4 Методика проведения бенчмаркинга

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.

2. Определение предмета эталонного сопоставления.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы сопоставления.

4. Сбор информации.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и их реализацию. Среди инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и др.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 % проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 г. только 10-20 % проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 % фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов. Основные -- это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование и производство продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, расчеты с клиентом, послепродажное обслуживание и т. п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т. п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Детализацию можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании -- трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний -- список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т. к. один из основных принципов современного бизнеса -- открытость. В основном же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист, где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т. д.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений -- одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоит помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA [7]: Plan -- планирование совершенствования; Do -- выполнение совершенствования; Сheck -- проверка результатов совершенствования; Аct -- действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством -- TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы -- достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

Реализация плана постоянного совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

3. АНАЛИЗ И СРАВНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Конкурентные преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. Бенчмакинг позволяет компаниям, понять как другие достигают этих конкурентных преимуществ.

Существуют 4 способа достичь конкурентного преимущества:

1. Предоставить клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги

2. Предоставить исключительное качество продукта

3. Предложить более высокий уровень обслуживания клиентов

4. Разработать исключительный брэнд-иммидж.

Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ является получение информации не только о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг.

3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов

Одним из путей данного направления бенчмакинга является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: - кнопочный против дискового набора; - автоматический дозвон; - память телефонных номеров; - проводной против беспроводного телефона; - стиль; - цвет; - цена.

Компании могут легко выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает неясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента. Например, в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

Существует 3 этапа бенчмакинга по параметрам продуктов:

1. Определение наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях выясняется, что, то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов.

2. Проведение сравнения соответствующих параметров продуктов у конкурентов.

3. Определение основных сильные и слабые стороны, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа, это определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача не в том, чтобы наделить продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые клиент желает платить.

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

Когда впервые система бенчмаркинга была внедрена в корпорации КСЕРОКС в конце 70-х годов, ее основная цель была направлена на улучшение качества продукции. При бенчмаркинге качества продуктов основным является не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

- производственная убыль (% изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства);

- уровни переделки (% изделий, переделанных после их производства);

- расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

- среднее время до отказа продукта (надежность);

- среднее время ремонта.

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов

Данное направление анализа более очевидно в части его реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы.

Типичные точки анализа: - часы работы сервисного персонала; - время реакции на запрос; - время ремонта; - скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; - время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; - системы ввода заказов ( по телефону или через компьютер); - наличие систем обучения (консультирования) клиента; - количество жалоб клиентов.

3.4 Бенчмаркинг имиджа

Имидж производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах: - путем оценки реакции клиентов на имидж; - путем анализа как конкуренция помогает построению имиджа.

Собирая информацию от потребителей можно анализировать:

- уровень осведомленности клиента об имидже;

- позитивный (негативный) имидж по отношению к различным производителям;

- позитивный (негативный) имидж по конкретным направлениям (качество, реакция на запрос клиента и т.д.).

Информация от конкурентов может включать в себя следующие направления анализа:

- Объем рекламы;

- Точки рекламы;

- Содержание рекламы;

- Виды кампаний по продвижению продукта;

- Участие в выставках и ярмарках;

- Связи с общественностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бенчмаркинг - это метод копирования преимуществ у своих конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления.

Его целью является повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. Обычно он опирается на лидеров рынка.

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. В таблице представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинг в первую очередь необходим новым предприятиям, т.к. предприниматели могут найти в опыте других бизнесменов разных стран необходимые знания, которые помогут создать усешный бизнес.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге.

Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы.

Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде.- СПб.: "Питер", 2004.-С. 46-47.

2 Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристь, 2008.

3. Современный экономический словарь.

4. Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования/Пер. с англ. /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

5. Д. Маслов. Бенчмаркинг -- выгодно ли учиться у других?//Портал iteam - URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_2005

6. Березин И. Маркетинг и исследования рынка. - М.: Русская деловая литература, 2011. - 416 с.

7. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 208 с.

8. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2009. -- 400 с.

9. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010. - 215 с.

10. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. - СПб.: Питер, 2011. - 512 с.

11. Барышев А.Ф, Маркетинг. - М.: Академия, 2008. - 208 с.

12. 8. Васильев Г.А. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 208 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2008. - 416 с.

14. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: ДИС, 2003. - 688 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 2012. - 699 с.

16. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2011. - с. 134 - 139.

Размещено на Allbest.ru