Анализ инновационных стратегий и конкурентных позиций предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. ИННОВАЦИИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Суть инноваций

1.2 Инновации и конкурентные преимущества предприятия

1.3 Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ продукции (услуг) предприятия

1.4 Технико-экономическое обоснование инновационной стратегии развития предприятия

2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ рынка и рыночной позиции предприятия

2.3 Анализ конкурентоспособности продукции и конкурентных возможностей предприятия. Результаты анализа

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по формированию конкурентных преимуществ и укреплению рыночной позиции предприятия

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



Введение

Выбор инновационной стратегии развития является важнейшей составляющей в деятельности предприятие. Предприятие может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение на предприятии, чтобы не отстать от конкурентов.

Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Основным фактором рассматривания данной темы является то, что в настоящий момент на рынке инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития для предприятия и неучтение данного фактора может привести к кризису и даже банкротству предприятия.

Целью курсовой работы является выработка предложений по формированию инновационной стратегии на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- рассмотреть основные теоретические аспекты, связанные с понятием инноваций, конкурентных преимуществ и инновационных стратегий;

- проанализировать конкурентоспособность продукции и конкурентные преимущества предприятия;

- выработать предложения по формированию конкурентных преимуществ;

- дать оценку ожидаемому экономическому эффекту от внедрения данных предложений.

При выполнении курсовой работы предполагается изучить специальную литературу из отечественной и зарубежной печати.

Статистической базой исследования послужил практический материал ОАО «Электроремонтный завод» г. Минска.



1. ИННОВАЦИИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Суть инноваций

В современных условиях бурного научно-технического развития успешная деятельность организаций (предприятий) невозможна без инноваций. Рынок постоянно выдвигает требования не только количественных, но и качественных преобразований.

Основой конкуренции в современном мире стали инновации во всех

областях бизнеса. Предприятия, различные по своим размерам (крупные, средние, малые), должны инвестировать в научные исследования в области маркетинга, человеческих ресурсов, технологий и других направлениях деятельности. За счет внедрения инноваций предприятие может получить доминирующее положение на рынке. Инновации необходимы в современном бизнесе, т.к. защищают конкурентные позиции предприятия от наступления новых конкурентов.

Под инновациями понимается разработка и освоение производства новых или усовершенствованных продуктов, технологий и процессов.

В последние годы часто используется термин «инновация» наряду с такими, как «нововведение» и «новшество». При этом необходимо иметь в виду, что широко употребляемый в научном обороте термин «инновация» происходит от латинского слова «innovus» (in- в и novus- новый) и по содержанию термины «инновация» и «нововведения» могут рассматриваться как синонимы. Термин «нововведение» тесно связан и с понятием «новшество», и нередко эти термины отождествляются. Объединяющим началом этих понятий является рассмотрение инновации (нововведения) в двух значениях, т. е. как новшества (новое изделие, процессы, услуги) и как процесса его осуществления Итак, как материальный продукт инновации (нововведения) отождествляются с новшествами (новыми изделиями, материалами, процессами, методами и т. д.), а как процесс они рассматриваются как изменения, направленные на разработку, освоение, распространение и использование новшеств. Во втором значении новшества трактуются как результат процесса нововведений (инновационного процесса), развивающегося во времени и имеющего четко выраженные стадии и этапы.

Стадии инноваций (нововведений), характеризуя виды деятельности, ничем не отличаются от известных этапов процесса «наука - производство - потребление», причем их трактовка как фаз (возникновение, адаптация, реализация и т. п.) нововведений (инноваций) не меняет существа дела. Другими словами, как процесс инновация (нововведение) - это иная формулировка процесса «наука - производство - потребление».

Что касается сущности инновации, то здесь имеются различные точки зрения отечественных и зарубежных ученых. Но в какой бы форме ни выражалась сущность инновации или нововведения, общими чертами этих понятий являются изменения (кардинальные или частичные), новизна и применимость.

Инновации являются главной движущей силой конкурентоспособности и динамичного развития общественного производства, поэтому инновационная деятельность является одной из приоритетных для обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции и производств. Инновации, новые идеи часто оказываются более ценными по сравнению с обычными, традиционными ресурсами бизнеса (оборудование, финансы, рабочая сила).

Инновации различаются уровнем новизны и коммерческим успехом. При этом коммерческий успех понимается в широком смысле слова и обозначает использование данного товара (услуги) конкретным потребителем.

По степени новизны инновации подразделяются на принципиально новые, т.е. не имеющие аналогов в прошлом и в отечественной и зарубежной практике, и на новшества относительной новизны. Принципиально новые виды продукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной и являются оригинальными образцами, на основании которых тиражирование получают новшества-имитации, копии .

Среди инноваций-имитаций различают технику, технологию и продукцию рыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны (имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных фирмах) и нововведения-усовершенствования. В свою очередь нововведения-усовершенствования по предметно-содержательной структуре подразделяются на вытесняющие, замещающие, дополняющие, улучшающие и пр.

Инновации очень разнообразны. Их можно классифицировать по ряду признаков. Выделим важнейшие из них.

По содержанию инновации делятся на:

производственные (технологические), включающие новые виды оборудования, сырья, материалов и т.д.;

управленческие, включающие новые методы организации производства, управления, продвижения товаров на рынок;

информационные, включающие новые способы сбора, обработки и передачи информации для принятия решений на качественно новом уровне;

социальные, охватывающие изменение условий труда, быта, экологии и т.д.

Таким образом, неправомерно относить к инновациям только новое оборудование.

В реальной действительности изменение технологии производства, оборудования (производственные инновации) обусловливает необходимость изменения методов принятия управленческих решений, организации производства, маркетинга (управленческие инновации), что приводит к необходимости изменения методов сбора, обработки и передачи информации (информационные инновации). Это в свою очередь меняет условия труда и быта (социальные инновации), что вызывает новые потребности, которые приводят к необходимости использования новых технологий, оборудования и т.п. Такая взаимосвязь инноваций различного рода носит название «круг инноваций».

Итак, чтобы инновационное решение было успешным, необходимо разработать программу, комплекс мероприятий, которые обязательно будут учитывать все виды инноваций (круг инноваций).

По уровню новизны инновации делятся на продукцию, изготовленную на основе: высоких технологий, продвинутых технологий, технологий среднего уровня, технологий низкого уровня.

Иногда, в зависимости от последствий использований инноваций, различных по уровню новизны, они делятся на базисные и улучшающие, псевдоинвестиции. Базисные инвестиции реализуют кардинальные изобретения, которые позволяют сформировать новое поколение техники. Улучшающие инновации направлены на реализацию незначительных изобретений, которые позволяют поддерживать стабильность экономического развития. Псевдоинвестиции приводят к «косметическому» улучшению продукции, которая выпускается продолжительное время.

По месту использования выделяются инновации: в производственной сфере (в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве и т.д.); в непроизводственной сфере (образование, наука и т.п.).

По масштабам применения инновации бывают единичными и массовыми.

Жизненный цикл инновации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется как промежуток времени от зарождения идей до снятия с производства реализованного на ее основе инновационного продукта.



1.2 Инновации и конкурентные преимущества предприятия

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер. Его концепция «пяти сил», определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у организации понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции организация создает различные конкурентные преимущества, позволяющие добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конкурентного преимущества и выделил три фактора, способствующих формированию конкурентных преимуществ. В соответствии с этим была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают организации недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены. К преимуществам более высокого порядка относят репутацию организации, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность организации, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала организации. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают организации, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают организации, располагающие большой и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности предприятия и со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Портер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, высокий профессионализм персонала и проч. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

Приведем еще одну классификацию конкурентных преимуществ.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

* высокий уровень конкурентоспособности страны;

* активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

* качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

* открытость общества и рынков;

* высокий научный уровень управления экономикой страны;

* гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;

* соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

* высокое качество информационного обеспечения управления страной;

* высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

* низкие налоговые ставки в стране;

* наличие доступных и дешевых ресурсов;

* качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

* хорошие климатические условия и географическое положение страны;

* высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

* высокую потребность в товаре отрасли;

* оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в области;

* оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

* высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

* качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

* конкурентоспособных поставщиков;

* наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

* выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

* высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

* конкурентоспособные менеджеры;

* функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

* проведение сертификации продукции и систем;

* эксклюзивность товара отрасли;

* высокая эффективность организации отрасли;

* высокая доля экспорта наукоемких товаров;

* высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

1.3 Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ продукции (услуг) предприятия

Существует достаточно много определений понятия «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей.

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

Принципы стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются:

1) при оценке результатов деятельности в настоящем и будущем;

2) определении отношений организации с внешней средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения превосходства над конкурентами;

3) установлении отношений внутри организации (например, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной деятельности. Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).

Необходимо различать стратегию и ориентир.

Ориентир - это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой - могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) - превращается в ориентир.

Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:

* насыщение рынка и снижение спроса;

* радикальные изменения в технике и технологии производства;

* диверсификация производства и как следствие - расширение рыночного ассортимента нововведений;

* появление на рынке принципиальных новшеств;

* угроза новых конкурентов.

Необходимость в стратегии возникает, и когда требования со стороны общества из-за, например, резких социально-политических изменений заставляют предприятия резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в настоящее время в России.

Разработка стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели предприятия (корпорации, объединения). После формулирования общей цели определяются конкретные цели.

Достижимость конкретных целей зависит от их реалистичности в экономической обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии. Реалистичность их можно обеспечить на основе прогноза экономической обстановки, изменений внешней среды. При этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и экологические факторы. Основной целью прогноза является выяснение того, что предприятие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной формулировке инновационной стратегии состоит:

* в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей;

* исключении неожиданностей;

* поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов).

При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой - уровень издержек производства и себестоимости продукции. В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновационного развития скорее всего будет базироваться на росте доли рынка или расширении рынка за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продукции, внесением функциональных изменений в конструкцию изделий и др. инновация стратегия конкурентное преимущество

Предварительно выявленные и обоснованные пути достижения целей и сопоставление прогнозов экономической обстановки, внешней среды с результатами анализа внутренней среды, внутренних возможностей дают основание для окончательного выбора инновационной стратегии.

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр..

Применяя методы сравнительного анализа, менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются внутренними. Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему инновационного маркетинга и на способность предприятия опередить конкурента и удовлетворения ожиданий покупателя.

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании предприятием инновационной монополии, так как она именно способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакции покупателя и поведение конкурентов. А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.

Труднее всего удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей.

Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Предприятия лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы.

На таких рынках доминирует стандартизированный продукт и стратегия предприятий направлена на достижение низких издержек.

Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.

Перед менеджером стоят задачи не только проанализировать возможности предприятия в создании конкурентных преимуществ, но и тщательно изучить уязвимость предприятия перед новыми технологиями и изменяющимся рыночным спросом.

Перед менеджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе детерминант конкурентного преимущества и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ.

Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, позволяющий удовлетворять разнообразные запросы покупателей, и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкурентных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий.

Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента.

Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам, Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества.

Стратегия инновационного развития предприятия, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия - с другой.

Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов.

При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие стратегические варианты.

Стратегия разработки новых приоритетных технологий.

Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка. Реализация такой стратегии требует меньших усилий, но узко направленного спектра научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества.

Стратегия следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводится к адаптации к позициям и установкам лидера.

При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

В управлении процессом создания конкурентных преимуществ предприятия большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др.

В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ.

Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.

1.4 Технико-экономическое обоснование инновационной стратегии развития предприятия

К основным факторам, учитываемым при выработке инновационной стратегии развития предприятия, могут быть отнесены; прогноз экономической обстановки, включающий анализ будущих угроз и благоприятных возможностей, исключение неожиданностей, поиск конкурирующих технологий в сфере бизнеса, сравнительная эффективность затрат на новую технику (для инновационных проектов, в основе которых научно-техническое нововведение), суть которой в том, что объем знаний относительно технического принципа возрастает, пока не достигнет точки, после которой коммерческая польза исследований, обеспечивающих новое знание, незначительна и ею можно пренебречь, так как большие возможности обеспечиваются вложениями в новый технический принцип, экономический риск инновационного проекта, состоящий в получение рациональной математической оценки ожидаемой окупаемости альтернативных проектов с помощью взвешивания субъективной вероятности результата; анализ потенциала фирмы как оценка собственных достоинств и слабостей.

Процедура оценки включает: выявление факторов, относящихся к решениям по проекту; оценку продуктивных предложений; принятие или отказ от проектных предложений; выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение средств на ее получение, сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальном решении; оценку воздействия переменных; принятие решения о прекращении проекта.

Основные факторы, которые должны быть учтены процедурой оценки: финансовые преимущества; воздействие данного проекта на другие; влияние проекта, в случае его успеха, на экономику организации в целом; возможность защиты предлагаемых к разработке новинок от освоения их конкурирующими фирмами и степень вероятности параллельного освоения нововведения конкурентами; выявление существующих и предполагаемых в будущем направлений государственного регулирования с точки зрения издержек производства и перспектив реализации нововведений, если такие направления имеются.

В основе технико-экономического обоснования инновационной стратегии развития используется широкий диапазон методов: от экспертной оценки в баллах до сложных методов с применением ЭВМ.

Решение по проекту принимается с учетом следующих обстоятельств: исключение проектов, находящихся у нижнего предела эффективности; наличие эффективной системы слежения; определение ответственности на всех уровнях для целенаправленного руководства.

В качестве критериев для обоснования инновационной стратегии развития используются: цели предприятия, стратегия, политика и ценности, совместима ли стратегия инновационного развития с текущей стратегией и долгосрочным планом, согласуется ли стратегия инновационного развития с представлением о предприятии, соответствует ли проект требованиям предприятия к нововведениям; рыночные ориентиры на основе технико-экономического обоснования четко определенным потребностям рынка, вероятности коммерческого успеха, воздействия на существующие продукты.



2 АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

Анализ инновационной стратегии и конкурентных позиций будет рассматриваться на основе открытого акционерного общества «Электроремонтный завод», расположенного по адресу: г. Минск, ул. Бабушкина, 19.

Предприятие основано в 1945 г.

Более 50% акций в уставном фонде занимает государство.

ОАО "Электроремонтный завод" - это предприятие со сложившейся традицией качественного ремонта:

- электродвигателей переменного и постоянного тока различной мощности бытовых машин и приборов отечественного и импортного производства;

- сварочного электрооборудования - генераторов, трансформаторов и выпрямителей отечественного и импортного производства;

- стартеров и генераторов для автомобилей и сельскохозяйственной техники.

Ремонт крупных электрических машин выполняется на месте их установки выездными бригадами.

ОАО "Электроремонтный завод" изготавливает конденсаторные установки серии УК-0,4 мощностью 50…300 кВАр. и другое электрооборудование.

ОАО «Электроремонтный завод» принимает на сервисное обслуживание предприятия.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Электроремонтный завод» представлены в табл. 2.1.



Таблица 2.1 Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Электроремонтный завод» за 2011-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Темп роста 2010-2011 гг., %	Темп роста 2011-2012 гг., %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.	2415	2659	2842	10,10	6,88
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. руб.	2115	2104	2290	-0,52	8,84
Прибыль (убыток) за отчетный период, млн. руб.	91	104	94	13,04	-9,62
Рентабельность, %	3,81	3,91	3,31	2,62	-15,35
Налоги из прибыли, млн. руб.	27	33	43	22,22	30,3
Чистая прибыль, млн. руб.	65	71	51	9,23	-28,17
Среднесписочная численность, чел.	103	100	92	-2,91	-8,0
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	6875	6964	7189	1,29	3,23
Фондоотдача	0,35	0,38	0,39	8,57	2,63

Некоторые показатели деятельности ОАО «Электротехнический завод» улучшились в 2012 г., некоторые ухудшились. Немного увеличилась объем выручки от реализации продукции, но больший темп роста показал рост себестоимости продукции, услуг. Соответственно, уменьшилась прибыль от реализации продукции и оказания услуг на 10 млн.руб.

Также в 2012 г. уменьшилась среднесписочная численность работников, хотя это не отразилось на росте объема выручки от реализации продукции.

В 2012 г. увеличилась эффективность использования основных производственных фондов, хотя и незначительно - на 2,63%

2.2 Анализ рынка и рыночной позиции предприятия

Приведем список основных конкурентов предприятия

ОАО «Электроремонтный завод»:

Специализированное ремонтное ЗАО «Вольна» г.Минск;

Гомельский станкостроительный завод им. С.М. Кирова г.Гомель;

РУП «Могилевский завод «Электродвигатель» г. Могилев;

ООО «Оксиджен Солюшнс» г.Минск;

ООО «ВОЛАНДЭ-ЭЛЕКТРО» г.Минск»;

ОДО «Гидроконнект» г.Минск;

РУПП «Полесьеэлектромаш» г.Лунинец Брестской обл.;

Дрогичинское районное межхозяйственное сельскохозяйственное предприятие по энергетике и электрификации сельского хозяйства Райсельхозэнерго г. Дрогичин Брестской обл.;

ЗАО «САГБЕЛ» г.Минск;

СОАО «Энерготехпром» г.Минск;

ООО «Силект» г.Брест;

СООО «Тоглит» г.Минск;

ООО «ЭСТЕРкомпани» г.Брест и др.

ОАО «Электроремонтный завод» осуществляет свои услуги и производит продукцию только для потребителей Республики Беларуси.

На этом рынке (рынке ремонта электрооборудования, стартеров и генераторов) есть крупные предприятия и мелкие организации.

ОАО «Электроремонтный завод» имеет большой срок деятельности и поэтому достаточно хорошо закрепился на этом рынке и имеет постоянных клиентов.

Также предприятие ОАО «Электроремонтный завод» имеет достаточный объем производственных мощностей и стремится осваивать новые ниши в перечне услуг по ремонту оборудования.

Поэтому в дальнейшем если проводить политику по повышению качества и конкурентоспособности продукции, расширять ассортимент выполняемых услуг предприятие может оставаться не только на своей нише на данном рынке и увеличивать свою долю на этом рынке.

2.3 Анализ конкурентоспособности продукции и конкурентных возможностей предприятия. Результаты анализа

Все изделия, выходящие из ремонта на ОАО «Электроремонтный завод» проходят контроль качества и имеют гарантийный срок до 12 мес.

В 2012 году внедрена и сертифицирована система менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000 на предприятии.

Критерии конкурентоспособности по маркетинговым показателям услуг ОАО «Электроремонтный завод» определяются рядом факторов, среди которых:

время успешного позиционирования предприятия по ремонту оборудования на рынке ремонтов;

Время успешного позиционирования у данного предприятия достаточно большое.

количество ремонтов техники, производимых за месяц (или за год);

За год предприятие осуществляет множество ремонтов и соответственно имеет достаточно большой объем выручки от оказания услуг

уровень организации обслуживания в контактной зоне;

умение персонала работать с клиентами;

наличие c информационно-справочной службы предприятия по ремонту;

уровень технического обеспечения;

сроки поставки запасных частей;

От сроков обеспечения запасными частями предприятия по ремонту также зависит качество и конкурентоспособность оказываемых услуг.

количество и доступность пунктов приема и выдачи заказов;

рекламная политика предприятия.

В результате всего вышеизложенного, можно сказать, что ОАО «Электроремонтный завод» выпускает достаточно конкурентоспособную продукцию и имеет достаточную емкость на рынке ремонтов и выпуска электрооборудования.



3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по формированию конкурентных преимуществ и укреплению рыночной позиции предприятия

Для ОАО «Электроремонтный завод» можно предложить следующие предложения по формированию конкурентных преимуществ и укреплению предприятия на рынке:

наступление на сильные стороны конкурентов;

Способами для этого являются снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание продукции новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; выпуск новых моделей продукции, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их.

Это может обеспечить предприятию завоевание доли рынка.

Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другим путем снижения цен может снижение издержек при производстве продукции

концентрация на географических районах, где конкуренты контролируют незначительную долю рынка и не предпринимают серьезных усилий в конкурентной борьбе

придание особого внимания тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

осваивать новых моделей или модификаций продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Для снижения издержек и повышения конкурентоспособности оказываемых услуг по ремонту завод должен подготовить программу диверсификации производства и в ее рамках разработать новые изделия с более высокими паспортными производительностями, показателями надежности и с более низкими совокупными затратами за весь жизненный цикл товара. Кроме этого, предприятие должно: создать единую интегрированную систему планирования, нормирования и учета затрат; автоматизировать систему управления затратами и разработать комплекс мер, направленных на их минимизацию по всему технологическому циклу изготовления единицы продукции.

Однако эти задачи могут быть эффективно решены при условии проведения в ОАО «Электроремонтный завод» следующих первоочередных мероприятий:

- осуществление технического и технологического перевооружения производства, разработка комплекса мер направленных на привлечение внешнего инвестирования в развитие производства;

- формирование мотивационного механизма стимулирования работников предприятия за разработку и реализацию творческих идей, а также, введение в действие комплекса стимулирующих положений, усиливающих заинтересованность рабочих в повышении качества труда;

- внедрение на предприятии «Талона качества», предусматривающего оценку труда рабочих по двум показателям - оказание услуг с первого предъявления и отсутствие рекламаций со стороны представителя заказчика;

- формирование профессионализма кадрового состава предприятия на основе целенаправленного обучения трудового коллектива в различных формах подготовки и переподготовки кадров.

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений

Единовременные затраты по внедрению скоростного вертикального обрабатывающего центра BYVER включают следующие статьи затрат:

- затраты на первоначальный анализ и планирование внедрения оборудования;

- затраты на установку оборудования;

- затраты на обучение персонала;

- прочие затраты.

Затраты на первоначальный анализ и планирование составят (заработная плата специалисту 650000 руб. и налоги на нее за проведенный анализ и планирование).

Затраты на приобретение оборудования составят 24500000 руб.

Затраты на установку определяем по общепринятым нормативам, в процентах от стоимости технических средств. Норматив затрат - 5%.

Км = 0,05Ч24500000=1225000 руб.

Затраты на введение в эксплуатацию подразделяются по следующим статьям:

- затраты на потребляемую электроэнергию;

- расходы на оплату труда (основная и дополнительная заработная плата);

- начисления на заработную плату.

В таблице 3.1 приведены данные, необходимые для расчета затрат.



Таблица 3.1 - Исходные данные

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Стоимость 1 кВт электроэнергии	Ц	руб.	360
Потребляемая мощность оборудования	М	кВт	25
Время работы компьютера в день	T	час	16
Продолжительность наладки	Тр	дней	15
Заработная плата одного специалиста	з/п	руб.	850000
Норматив дополнительной зарплаты	Нд	%	30
Численность работников	Ч	человек	2

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по следующей формуле:

Зэл = ЦЧМЧТрЧt

Введение в эксплуатацию осуществляется в октябре 2013 г.

Фэ = Дм-Дв

где Дм - количество дней в октябре;

Дв - количество выходных и праздничных дней

Тогда количество рабочих дней:

Фэ = 31-10=21 дн.

Затраты на электроэнергию:

Зэл = 21Ч16Ч25Ч360=3024000 руб.

Затраты по оплате труда определяем по формуле:

Зот = (з/п +з/пЧНд)ЧТрЧЧ



Зот = (850000+850000Ч0,3)Ч0,5Ч2=1105000 руб.

Отчислениями с заработной платы являются:

- отчисления в фонд социальной защиты населения (34%)

1105000Ч34%=375700 руб.

- отчисления на соцстрах (1%)

1105000Ч1%=11050 руб.

Итого начисления:

375700+11050=386750 руб.

Всего затраты по статье введение в эксплуатацию составят

1105000+386750+3024000=4515750 руб.

Общая сумма капитальный затрат приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Капитальные затраты

Статьи затрат	Обозначение	Величина, руб.
Затраты на первоначальный анализ и планирование	Кпл	650000
Затраты на приобретение технических средств Затраты на установку оборудования	Кпт Км	29500000 1225000
Затраты на введение в эксплуатацию	Кw	4515750
Транспортировка	Тр	150000
Итого		36040750

Эксплуатационные затраты представляют собой суммзатрат, связанных с эксплуатацией станка. Они включают следующие статьи затрат:

1.Амортизационные отчисления.

2.Затраты на потребляемую электроэнергию.

3.Затраты на послегарантийный ремонт оборудования.

4.Затраты на оплату труда.

5.Начисления на заработную плату.

6.Затраты на расходные материалы.

Расчет амортизационный отчислений производится по формуле:

За = КпЧНа

где За - сумма амортизационных отчислений;

Кп - затраты на приобретение оборудования;

На - норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 10%. Сумма амортизационных отчислений составит:

За = 29500000Ч0,1=2950000 руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

Зэл = ЦЧМЧtЧФэ

Где Фэ - годовой фонд времени в рабочих днях (176 час в месяц).

Зэл = 360Ч25Ч16Ч176Ч12=30412800 руб.

Норматив затрат на послегарантийный ремонт оборудования оставит 4% от стоимости оборудования. Тогда:

Зр = 29500000Ч0,04=1180000 руб.

Затраты на оплату труда определим по формуле:

Зот = (з/п+з/пЧНд)Ч12ЧЧ

Зот = (850000+850000Ч0,3)Ч12Ч2=26520000 руб.

Определим начисления на заработную плату:

- отчисления в фонд социальной защиты населения (34%):

26520000Ч34%=9016800 руб.

- отчисления в Белгосстрах (1%):

26520000Ч1%=265200 руб.

Итого отчисления на зарплату составят:

265200+9016800=9 282 000 руб.

Затраты на расходные материалы- 1 000 000 руб.

Результаты расчета текущих затрат по статьям приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Текущие затраты на функционирование обрабатывающего центра в год

Статьи затрат	Обозначение	Величина, руб.
Затраты на амортизацию	За	2950000
Затраты на электроэнергию	Зэл	30412800
Затраты на ремонт	Зр	1180000
Затраты на оплату труда	Зот	26520000
Начисления на ФЗП	Нд	9282000
Затраты на расходные материалы	Зрм	1000000
Итого	-	71344800

Рассчитаем экономию затрат на оплату труда за счет уменьшения численности рабочих после внедрения нового оборудования на 2 человек. При расчете эксплуатационных расходов мы установили, что затраты на оплату труда двух работников составили 20 400 000 руб., начисления на ФЗП - 7 058 400 руб. Итого экономия составит:

20400000+7058400=27 458 400 руб.

Величину дополнительной прибыли, полученной за счет увеличения объема оказанных услуг составит

Таблица 3.4 - Оценка результата составляющих прибыли от внедрения предложений по совершенствованию стратегического управления

Показатель	Стоимостная оценка, руб.
Сокращение затрат, связанных с уменьшением численности персонала	27458400
Результат за счет роста объема выручки	31500000
Итого	58958400



Таким образом, мы имеем возможность сэкономить на текущих затратах 12386400 руб., т.е. практически получить на эту сумму дополнительную прибыль. Но в качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов на прибыль, которая определяется по формуле:

Пч = П-(ПЧНпр)/100%-(ПЧНПм)/100% ,

где НПр - республиканская ставка налога на прибыль (24%);

НПр - местная ставка сбора на развитие территорий (3%).

Пч=12386400Ч73%/100%=9042072 руб.

- результаты(доходы) на n-ом шаге расчета;

- затраты на n-ом шаге расчета;

N - горизонт расчета (планирование реализации и эксплуатации проекта);

Э= - - выгода, достигаемая на n-ом шаге;

Ставка дисконта

Норма дисконтирования - 20%.

Горизонт расчета - 4 года.

Таблица 3.3 - Определение чистого дохода от внедренного предложения, млн. руб.

Номер временного интервала	Дисконтированные текущие затраты	Дисконтированные поступления
1	9,6	12
2	4,506	7,04
3	2,884	5,632
4	1,681	4,1
Итого	18,671	28,772

Источник: собственная разработка.

ЧДД=(28,772-18,671)*

Рентабельность проекта (соотношение «затраты-выгоды»:

Р=*100% ,

где А - вся сумма дисконтированных доходов по проекту;

К - сумма дисконтированных инвестиционных затрат.

Р=

Коэффициенты дисконтирования найдем по формуле:

L=1/(1+E)^t

где E - реальная норма дисконта, больше, чем ставка рефинансирования;

t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Расчет экономического эффекта произведем для E=0,2.

Рассчитаем коэффициенты дисконтирования для E=0.2.

E=0.2;

L0=1 - расчетный год;

L1=1/(1+0.2)1=0.833;

L2=1/(1+0.2)2=0.694;

L3=1/(1+0.2)3=0,579.

Экономический эффект рассчитываем по формуле:

Эф = Р-З,

где Р - стоимостная оценка результатов;

З - стоимостная оценка затрат на внедрение и эксплуатацию.

Считаем, что внедрение проекта начнется с 2011 г.

Данные расчета экономического эффекта от внедрения сводим в таблицу 3.5.

В результате расчетов мы видим, что все затраты окупятся на третьем году использования (при норме дисконта 0,2). Причем, чем больше норма дисконта, тем медленнее происходит окупаемость затрат.

Рассчитаем срок окупаемости. Абсолютная разность изменения прироста ЧДД за 3-й год (2013) составит:

36100198-10715954=25384244руб.

Месячный прирост равен:

25384244/12=2115356руб.

На нулевое значение ЧДД в 2013 году выйдет через:

10715954/2115356=5 месяцев.

Таким образом, внедрение оборудования окупится через 2 года и 5 месяцев.

Таблица 3.5 - Расчет экономического эффекта

Показатели	Стоимостная оценка в руб.
	2010	2011	2012	2013
Капитальные затраты	-36040750	-36040750	1499133
L	1	0,833	0.694	0.579
Эксплуатационные расходы		53604000
Тоже, с учетом времени	-	-44652132	-37201176	31036716
Прирост прибыли		58958400
Тоже, с учетом прибыли		49112347	40917130	34136914
Превышение прибыли над затратами, нарастающим итогом	-36040750	- 18160215	10715954	36100198

Рассчитаем поток реальных денег (CF):

СF = чистая прибыль по проекту + амортизация - капитальные (инвестиционные) затраты и изменения в рабочем капитале.

СF = 12386400+2950000-36040750= - 20704350 руб.

Из этого следует, что требуются дополнительные инвестиции для продолжения работ по осуществлению проекта.

С учётом полученного результата оценки проект окупится на 5 месяце 3-го года его осуществления, т.е.срок окупаемости составит 3 года и 5 месяцев.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Инновационная стратегия предприятия - специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

Самое главное изменение - ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определённом уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны. Разработка стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль. Многие идеи возникают после идеи, связанной с новшеством.

На примере ОАО «Электроремонтный завод» рассмотрен и проанализирован процесс получения основных показателей конкурентоспособности предприятия, на базе которых разработан организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью, а также, сформированы и реализованы первоочередные мероприятия повышения конкурентоспособности ОАО «Электроремонтный завод».

Для повышения качества и конкурентоспособности оказываемых услуг необходимы следующие мероприятия:

- техническое и технологического перевооружение производства, разработка комплекса мер направленных на привлечение внешнего инвестирования в развитие производства;

- формирование мотивационного механизма стимулирования работников предприятия за разработку и реализацию творческих идей, а также, введение в действие комплекса стимулирующих положений, усиливающих заинтересованность рабочих в повышении качества труда;

- внедрение на предприятии «Талона качества», предусматривающего оценку труда рабочих по двум показателям - оказание услуг с первого предъявления и отсутствие рекламаций со стороны представителя заказчика;

- формирование профессионализма кадрового состава предприятия на основе целенаправленного обучения трудового коллектива в различных формах подготовки и переподготовки кадров.

В курсовой работе был также рассчитан чистый дисконтированный доход и внутренняя норма дохода.

Внутренняя норма дохода составит в первый год - 0,833; во второй - 0,694; в третий - 0,579.

Срок окупаемости проекта составляет 3 года и 5 месяцев.

Чистая прибыль от внедрения оборудования составит 12386400 руб. (разница между прибылью от выручки и экономией затрат на оплату труда и текущими затратами. Норма дисконта составляет 20%. Вследствие этого срок окупаемости проекта более долгий. CF составит -20704550 руб. (из этого следует, что требуются дополнительные инвестиции для продолжения работ по осуществлению проекта).



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. / В.Р. Веснин -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Волков, О.И., Девяткин, О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2007. - 601 с.

4. Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / Л.Т. Гиляровская [и др.] - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. - 360 с.

5. Горфинкель, В.Я., Швандар, В.А. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.А. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608 с.

6. Елизаров, Ю. Ф. Экономика организации: учебник для вузов / Ю. Ф. Елизаров. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 495 с.

7. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. / Н.Л. Зайцев - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 455 с.

8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2001. - 272 с.

9. Карпей, Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для учащихся ССУЗов. / Т.В. Карпей. - Издание 4-е испр. и доп.- Мн.: Дизайн ПРО, 2004. - 328 с.