Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет Коммерции и Маркетинга

Курсовая работа

По дисциплине Маркетинговые исследования

Определение конкурентной позиции предприятия и его продукции

Выполнил

студент 3 курса группы КМ-33 з/о сокр.

Специальность Маркетинг в торговой деятельности

Чуев А.В.

Проверила: Гришина В. Т.

Москва 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность конкурентного анализа и его составляющие

1.2 Направления конкурентного анализа и его характеристики

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ЛИНДЕРХОФ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Оценка конкурентных позиций ресторана ООО «Линдерхоф»

2.3 Анализ эффективности деятельности ресторана ООО «Линдерхоф»

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УСИЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ РЕСТОРАНА ООО «ЛИНДЕРХОФ»

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

3.2 Обоснование внедрения мероприятий

3.3 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Определение конкурентной позиции предприятия и его продукции» является актуальной на современном этапе развития рыночных отношений в Российской Федерации и представляет интерес как для теоретиков, так как в ней рассматриваются основы формирования эффективной деятельности предприятия, так и для маркетологов, осуществляющих свою деятельность в сфере ресторанного бизнеса.

Актуальность темы вызвана тем, что важным направлением маркетингового анализа является анализ конкурентной позиции предприятия (организации). Под конкурентоспособностью организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса. В общем виде конкурентоспособность -- это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. 

Для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо наращивать конкурентный потенциал, который означает потенциальную возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать стратегическую конкурентоспособность. Этот показатель определяется совокупностью параметров, характеризующих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке, удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточную рентабельность, финансовую устойчивость в перспективе. 

Задача конкурентного анализа - изучение возможностей предприятия организовывать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учетом нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. 

Целью написания курсовой работы является изучение конкурентных позиций предприятия сферы общественного питания, а также его продукции.

Для достижения поставленной цели разработаны следующие задачи:

- определение сущности, значения, принципов формирования и управления конкурентными позициями в сфере ресторанного бизнеса;

- анализ рыночных позиций ресторана ООО «Линдерхоф»;

- разработка мероприятий, направленных на усиление конкурентных позиций ООО «Линдерхоф».

Предметом написания курсовой работы является процесс формирования и управления конкурентными позициями в ресторане. Объектом исследования является положение ресторана ООО «Линдерхоф» на рынке общественного питания. Методологией исследования являются труды зарубежных и российских ученых. Вопрос относительно оценки конкурентных позиций в странах с рыночными отношениями освещен в работах зарубежных авторов Ф. Котлера, Г. Армстронга, Дж. Сондерса, В. Вонг. Особенности оценки конкурентных позиций на предприятии рассматривали в последнее время А. П. Дурович, Е. П. Голубков, И. Л. Акулич, М. С. Абрютина. В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава - теоретическая, в которой рассмотрены теоретические аспекты оценки конкурентных позиций, изучены особенности управления данным аспектом на отечественных предприятиях общественного питания.

Вторая глава - аналитическая, дана характеристика деятельности предприятия, изучены финансовая и хозяйственная стороны деятельности, а также проведено исследование конкурентных позиций ресторана ООО «Линдерхоф».

Третья глава - рекомендательная, здесь на основании проведенного анализа предложены меры, направленные на усиление конкурентных позиций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность конкурентного анализа и его составляющие

ресторанный финансовый конкурентный позиция

Конкурентный анализ включает определение и оценку главных конкурентных сил, на основе которых руководство формулирует основные варианты конкурентных стратегий. 

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: 

* снижение себестоимости продукции; 

* дифференциация продукции; 

* сегментирование рынка; 

* внедрение новшеств; 

* ориентация на потребность рынка. 

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы.

В зависимости от величины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию.

Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели, например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы. Динамика доли достаточно объективно характеризует круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы, и цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рассматриваемом рынке. 

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим пяти конкурентным силам: 

- проникающим в отрасль новым конкурентам, реализующим подобные товары; 

- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); 

- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; 

- воздействию продавцов (поставщиков); 

- воздействию покупателей (потребителей, клиентов). 

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам - размещаются фирмы, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер). 

1.2 Направления конкурентного анализа и его характеристики

Конкуренция возникает, когда организации из других отраслей или создаваемые структуры могут заняться бизнесом в данной отрасли. 

Угроза со стороны новых конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. Появление новых конкурентов могут предупредить следующие входные барьеры: 

- экономия на масштабе и опыте закупки, реализации уже работающих фирм помогает удерживать издержки на таком высоком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- потребность новых конкурентов в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте в масштабе создает, в частности, серьезные препятствия инвестиций новых предприятий;

- дифференциация товаров и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов -- Палеха, Гжели, Хохломы);

- издержки переориентации новых конкурентов, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала;

- необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения известная фирма «Эпл» не смогла широко представить свои персональные компьютеры на российском рынке;

- политика государства (Правительства), не способствующая проникновению на рынок, например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для предприятий-новичков.

Составной частью конкурентного анализа является диагностика конкурентной среды - оценка уровня и интенсивности конкуренции. К диагностике конкурентной среды относятся бесконтактные методы оценки (аналитическая диагностика), экспертные оценки, построение гипотез (экспертная диагностика), компьютеризованные имитационные модели. 

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом, когда товар, предлагаемый организацией, имеет сходные функциональные характеристики с товаром, вводимым на рынок другими организациями. Так появляются товары-заменители (товары-субституты). 

Препятствиями на пути товаров-субститутов может стать: 

- проведение ценовой конкуренции, переключающей внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; 

- рекламные атаки на потребителей; 

- улучшение качества обслуживания при продаже товара. 

Внутриотраслевая конкуренция является наиболее интенсивной. Как правило, конкуренты борются за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде. 

Поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Сильные поставщики могут повышать или снижать цены на свои товары, повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг.

Значимость товара поставщика для данной организации заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других. 

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости установления деловых контактов и возможностей их замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком. 

Силу воздействия поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности: 

- баланс спроса и предложения; 

- доля закупок потребителя у данного поставщика в общем объеме закупок (чем больше доля, тем больше зависимость от поставщика); 

- степень специализации закупаемых предметов (узкая специализация в меньшей степени влияет на хозяйственную деятельность в целом);

- возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком, либо закупать его у других поставщиков снижает конкурентную силу поставщика; 

- заинтересованность конкурентов-потребителей в данном поставщике повышает конкурентную силу поставщика; 

- наличие товаров-заменителей, производимых другими поставщиками, делает потребителя более независимым от поставщика, т.е. снижает конкурентную силу поставщика. 

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот. 

Воздействие со стороны покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Их сила выражается в давлении на цены в целях их снижения, в требованиях более высокого качества, лучшего обслуживания. 

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ЛИНДЕРХОФ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Пивной ресторан возник вследствие развития европейской пивной культуры, которая предполагала открытие особого формата заведения, посвященного употреблению пенного напитка. Сегодня подобные рестораны и многочисленные пабы можно встретить во многих городах мира, в том числе и у нас в России.

Московский ресторан «Линдерхоф» является ярким представителем пивных заведений европейского уровня. Здесь каждый элемент способствует воссозданию атмосферы настоящих немецких пивных ресторанов. И хотя это заведение является традиционной пивной, сегодня найти здесь много интересного могут не только отчаянные любители пенного напитка. В настоящий момент это ресторан с целым комплексом услуг.

Здесь можно не только провести вечер после работы с друзьями за кружечкой пива, но и отметить значимое событие - для этих целей два просторных зала. Сюда можно прийти и на романтическое свидание, и на просмотр футбольного матча любимой команды - здесь всем найдется место. А для тех, кто работает поблизости, «Линдерхоф» - это отличное место, где можно вкусно и недорого пообедать.

Меню бизнес - ланчей обновляется каждую неделю, а каждый десятый бизнес - ланч посетители получают бесплатно. Для этого нужно скачать на официальном сайте ресторана карточку посещений, распечатав которую, Вы можете получить свой бонусный обед. Меню этого пивного ресторана также отличается большим разнообразием. Помимо классического набора из пива и мясных блюд, которые присущи любому пивному заведению, здесь есть специальное меню для любителей морепродуктов и домашней кухни. Кроме того, шеф-повар постоянно балует посетителей ресторана новинками. Из классических блюд немецкой кухни следует особо выделить свиную рульку, которая готовится в «Линдерхофе» по традиционному баварскому рецепту. Поэтому, оказавшись в ресторане впервые, не забудьте заказать это блюдо.

Этим летом ресторан начал осуществлять доставку блюд и напитков по району ЮЗАО. Заказать все блюда можно прямо на сайте или по телефону. Теперь для того, чтобы насладиться своими любимыми блюдами, Вам не придется покидать пределы своего дома или офиса. А для налаживания конструктивного диалога со своими посетителями на сайте ресторана появится страница, где любой желающий сможет оставить свой отзыв.

На рисунке Приложения 1 предоставлена организационная структура предприятия.

Как показывает рисунок Приложения 1, организационная структура имеет линейно - функциональный характер. Недостатком является отсутствие специалиста по маркетингу, что позволит отслеживать возможные изменения рыночной конъюнктуры.

Проанализируем основные показатели финансово - хозяйственной деятельности ресторана ООО «Линдерхоф» за 2011 - 2013 годы (таблица 1).

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Показатели	Единица измерения	2011 год	2013 год	Абсолютное отклонение, +/-	Относительное отклонение от 2011 года
					Темп роста	Темп прироста
Количественные
Годовой объем реализации	Тыс руб	3 850	4 070	+220	105.7	+5.7
Годовая себестоимость продукции	Тыс руб	2 400	2 770	+370	115.4	+15.4
Чистая прибыль в год	Тыс руб	539	502	-37	93.13	-6.87
Численность работающих в год	Человек	18	20	+2	111.1	+11.1
Годовая стоимость основных производственных фондов	Тыс руб	6 168	5 635	-533	91.36	-8.64
Годовой объем оборотных средств	Тыс руб	3 443	4 330	+887	125.76	+25.76
Качественные
Выработка 1 работающего	Тыс руб	213.9	203.5	-10.4	95.14	-4.86
Затраты на 1 руб реализации	Руб	0.62	0.68	+0.06	109.67	+9.67
Рентабельность общая (чистая прибыль / себестоимость)	%	22.46	18.12	-4.34	80.68	-19.32
Фондоотдача	Руб	0.62	0.72	+0.1	116.12	+16.12
Фондоемкость	Руб	1.613	1.388	-0.225	86.05	-13.95
Фондовооруженность	Тыс руб	342.7	281.75	-60.95	82.22	-17.78
Фондорентабельность	%	8.74	8.9	+0.16	101.83	+1.83
Коэффициент оборачиваемости	Раз	1.12	0.94	-0.18	83.93	-16.07
Коэффициент загрузки	Руб	0.89	1.06	+0.17	119.1	+19.1
Длительность оборота оборотных средств	Дней	321.43	382.98	+61.55	119.15	+19.15

Как показывает расчет основных показателей деятельности предприятия за 2011 - 2013 годы, наметились следующие тенденции:

- снижение рентабельности составило 4.34%, что вызвано увеличением затрат на 1 рубль реализации на 0.06 руб. Руководству необходимо обратить внимание на этот факт, так как имеет место повышение объемов реализации на 220 тыс руб, однако за счет неэффективного управления себестоимостью снижение чистой прибыли составило 37 тыс руб, то есть предприятие прибыли почти не получила;

- негативным моментом является сокращение оборачиваемости оборотных средств на 0.18 раз (с 1.12 раз в 2011 году до 0.94 раза в 2013 году), что создает предпосылки для прироста потребности во внешних источниках капитала, так как происходит «замораживание» средств на предприятии.

Как показывает расчет показателей использования трудовых ресурсов (показатель выработки), персонал используется неэффективно, так как за период существенно сократился уровень производительности труда на 10.4 тыс руб или в относительном выражении на 4.86%.

2.2 Оценка конкурентных позиций ресторана ООО «Линдерхоф»

С целью проведения анализа факторов внешней и внутренней среды используем PEST - анализ, SNW - анализ, а также определим сильные и слабые позиции с помощью SWOT - анализа.

Таблица 2

Факторы внешней среды предприятия ООО «Линдерхоф» и их оценка

Группы факторов	Факторы	Оценка влияния по 3 - бальной системе, +/-
Политические	Перспективы вступления в ВТО	+1
	Государственное регулирование отрасли	+1
	Государственное регулирование конкуренции	-1
	Нестабильная политическая ситуация	+1
ИТОГО	+2
Экономические	Темп инфляции	-3
	Динамика курса рубля	-1
	Наличие спроса	+1
ИТОГО	-3
Социальные	Улучшение качества жизни	-1
	Мода на отдых в общественных местах	-1
	Изменение поло - возрастной структуры населения	-2
ИТОГО	-4
Технологические	Развитие технологий в сфере ресторанного бизнеса	+2
	Новые услуги	+3
	Внедрение инноваций в сферу ресторанного бизнеса	+2
ИТОГО	+7
ВСЕГО	+2

Как показывает PEST - анализ, проведенный в таблице 2, в фирме единственным положительным направлением является технологический компонент внешней среды, так как сфера ресторанного бизнеса постоянно развивается и создает предпосылки для формирования нового спроса.

Менее позитивно сказывается политический аспект. Но наиболее негативно влияют факторы экономической и социальной компоненты, что негативно отражается на состоянии спроса и финансовых результатах деятельности комплекса.

Для изучения среды функционирования ресторана проанализируем конкурентов, по результатам чего составим таблицу 3.

Таблица 3

Оценка деятельности конкурентов предприятия ООО «Линдерхоф»

Показатели	Конкуренты ООО «Линдерхоф»	Средний балл по району
	Кружка	Тануки	Сбарро
Степень постоянства спроса	2	3	1	2
Рентабельность затрат	3	5	4	4
Финансовая база	5	4	3	4
Уровень цен	3	4	5	4
Широта ассортимента услуг	4	5	3	4
Комфортность	3	4	5	4
Договорная политика	4	3	5	4
Уровень предоставления дополнительных услуг	5	3	4	4
Развитие менеджмента	5	2	4	3,67
Средний балл	3.78	3.67	3.78	Х

Как показывает таблица 3, конкурентная среда представлена тремя основными конкурентами:

- закусочной «Кружка»

- рестораном «Тануки»

- закусочной «Сбарро».

Таблица 4

Сравнительная характеристика показателей развития ресторанного бизнеса

Название	Уровень рентабельности, %	Широта ассортимента (по 5 - бальной системе)	Количество постоянных клиентов от общего количества	Качество обслуживания (по 5 - бальной системе)
Линдерхоф	25	4,5	50	3
Кружка	27	4,1	45	2
Тануки	30	4,6	43	4
Сбарро	29	3,8	40	5

Для определения уровня развития предприятий по параметрам используем формулу:

Кц = Уэт / Уф (1)

где Кц - уровень конкурентоспособности по параметру

Уэт - эталонное значение показателя (выбираем минимальное значение)

Уф - фактическое значение параметра

Полученные значения занесены в таблицу 5.



Таблица 5

Определение показателей конкурентоспособности предприятий

Показатель	Линдерхоф	Кружка	Тануки	Сбарро
Уровень рентабельности, %	0,83	0,9	1	0,97
Широта ассортимента	0,98	0,89	1	0,83
Количество постоянных клиентов	1	0,9	0,86	0,8
Степень качества обслуживания	0,6	0,4	0,8	1
ИТОГО	3,41	3,09	3,66	3,6

Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит ресторану «Тануки» (3.66 балла):

- ООО «Линдерхоф» = 3.41 / 3.66 = 0.93

- закусочная «Кружка» = 3.09 / 3.66 = 0.84

- ресторан «Тануки» = 3.66 / 3.66 = 1

- закусочная «Сбарро» = 3.6 / 3.66 = 0.98

Таким образом, проанализировав условия развития ресторанного бизнеса в районе на основании четырех предприятий этой отрасли, сделаем следующий вывод: по основным показателям эффективности ООО «Линдерхоф» значительно уступает ресторану «Тануки» и закусочной «Сбарро». Менее всего развита закусочная «Кружка».

Однако необходимо отметить, что каждое из проанализированных предприятий имеет определенные ведущие позиции в системе показателей.

Так, например, наше предприятие имеет значительное количество постоянных клиентов, а ресторан «Тануки» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент услуг. Закусочная «Сбарро» отличается высокой степенью качества.

Проведя анализ факторов внешней и внутренней среды, составим таблицу для определения SNW - анализа. SNW- анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Таблица 6

Профиль деятельности ресторана ООО «Линдерхоф»

Показатели	SNW - анализ
	S (3)	N (2)	W (1)
Степень достижения целей		+
Уровень риска			+
Степень целесообразности организационной культуры	+
Уровень коммуникационных связей в предприятии	+
Стиль руководства		+
Уровень прибыли			+
Доля рынка		+
Система контроля качества услуг	+
Широта ассортимента		+
Гибкость ценовой политики			+
Целесообразность договорной политики	+
Система организации сбыта		+
Уровень сервиса		+
Система стимулирования покупателей			+
Степень маркетинговой активности			+
Исследование и разработки	+
Состояние материально - технической базы	+
Квалификационный состав кадров	+
Оценка движения кадров		+
Степень мотивации кадров		+
Финансовые возможности предприятия	+
Организационная культура	+
Рейтинговая оценка предприятия		+



Для определения рейтинговой оценки предприятия вычислим средневзвешенный балл:

Бср = С * Q (2)

где Бср - средневзвешенный балл

С - уровень качества выполнения параметра (от 1 до 3 баллов)

Q - количество параметров, соответствующее уровню качества

Бср = 5 * 1 + 8 * 2 + 9 * 3 / 5 + 8 + 9 = 2.18 ? 2 балла

Данные расчеты показывают, что рыночную позицию можно рассматривать как нейтральную.

Слабыми сторонами можно считать: низкий уровень рентабельности; высокую степень риска, что вызвано слабой степенью гибкости ценовой политики. Кроме того и немало важно, что в ресторане слабо организована маркетинговая деятельность. К преимуществам предприятия можно отнести: развитие материально - технической и финансовой базы; высокий уровень профессионализма персонала; руководство предприятием постоянно находится в разработке новых услуг, что формирует сильные конкурентные позиции данного предприятия.

Дадим комплексную оценку факторов с помощью метода SWOT - анализа.

Таблица 7

SWOT - матрица рыночной среды ООО «Линдерхоф»

Внутренняя среда	Внешняя среда
	Возможности 1. Появление новых услуг 2. Увеличение количества отдыхающих 3. Платежеспособность населения 4. Смягчение налогового режима	Угрозы 1. Ухудшение условий функционирования бизнеса 2. Снижение реального дохода населения 3. Ухудшение социальных условий жизни 4. Прогрессирующие изменения стандартов качества услуг 5. Недостаточно уделяется средств на раскрутку рекламы в Интернете
Сильные стороны 1. Профессионализм персонала 2. Финансовые ресурсы 3. Уровень автоматизации 4. Договорная политика 5. Время нахождения на рынке 6. Репутация 7. Высокая степень мотивации персонала 8. Место расположения	8 + 4 = 12	8 + 5 = 13
Слабые стороны 1. Неэффективная ценовая политика 2. Фактор сезонности 3. Слабо организована система маркетинга 4. Недостаточный уровень качества обслуживания 5. Несовершенная политика финансовых расчетов за услуги (отсутствие расчетов по Интернету, например) 6. Слабая организация связей с общественностью 7. Низкая эффективность рекламных мероприятий	7 + 4 = 11	7 + 5 = 12

Таблица 7 показывает, что на данный момент ресторан «Линдерхоф» находится в секторе сильных угроз, которые можно нейтрализовать следующими мероприятиями:

- разработкой скидок и эффективной ценовой политики

- постепенное повышение степени качества обслуживания

- расширение ассортимента услуг

- внедрение Интернет - рекламы

Данные тенденции характерны для стратегии стабилизации.

Из таблицы 7, в которой проведена оценка факторов внешней и внутренней среды ресторана следует, что руководству необходимо обратить внимание на разработку эффективной ценовой политики, организацию службы маркетинга на предприятии.

В противном случае предприятие может утерять конкурентные позиции и ухудшить свое финансовое состояние. Кроме того, на данный момент существует потенциал для развития, который может быть реализован за счет финансовых ресурсов.

Таким образом, анализ влияния факторов внешней и внутренней среды показал, что на предприятии существуют возможности развития, подкрепленные финансовой базой ресторана. Значительное преимущество составляет высокий профессионализм работников.

Недостатками являются несовершенная ценовая политика, слабо организованная маркетинговая деятельность, что негативно сказывается на коэффициенте загрузки оборудования и, как следствие, финансовых результатах данного предприятия.

Как было выявлено, наиболее приемлемой на данный момент является стратегия стабилизации предприятия.

Стратегия стабилизации направлена на прекращение падения сбыта продукции и оживление производственно-хозяйственной деятельности. Она предусматривает выравнивание объема продажи, прибыли других показателей со следующим их повышением и переход в дальнейшем к этапу роста. Основными фазами ее осуществления являются: экономия ресурсов, ревизия расходов, консолидация (определение терминов и скорости оживления деятельности), оживление и стабилизация.

2.3 Анализ эффективности деятельности ресторана ООО «Линдерхоф»

С целью определения оптимальности ассортимента услуг рассмотрим матрицу БКГ предприятия ООО «Линдерхоф».

Таблица 8

Расчетные данные для проведения анализа продуктового портфеля

Виды услуг	Выручка от реализации, тыс руб	Доля рынка Москвы в 2013 году, %
	2011 год	2012 год	2013 год	Предприятия	Основного конкурента
Первые блюда	918	934	988	4	2.8
Вторые блюда	865	911	1 001	1.7	1.8
Десерты	1 091	1 126	962	0.9	2.5
Закуски	976	1 009	1 119	3.6	3.3
ИТОГО	3 850	3 980	4 070	-	-

Рассчитаем темпы роста рынка. Они характеризуют движение на рынке, то есть изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждой услуге через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2011 - 2013 годы) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду услуг определяется как отношение объема реализации в 2013 году (текущий) к объему ее реализации за 2011 год (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Вычислим темп роста рынка по каждой услуге:

- по первым блюдам РР1 = 988 : 918 = 1.076 или 107.6%

- по вторым блюдам РР2 = 1 001 : 865 = 1.157 или 115.7%

- по десертам РР3 = 962 : 1 091 = 0.88 или 88%

- по закускам РР4 = 1 119 : 976 = 1.146 или 114.6%

Среднегодовой темп изменения потребности по каждому виду услуг определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или коэффициентах роста.

Получим по каждому виду услуг ООО «Линдерхоф»:

СТР1 = ^3-1v988 : 918 = 1.037 или 103.7% - по первым блюдам

СТР2 = ^3-1v1 001 : 865 = 1.075 или 107.5% - по вторым блюдам

СТР3 = ^3-1v962 : 1 091 = 0.94 или 94% - по десертам

СТР4 = ^3-1v1 119 : 976 = 1.07 или 107% - по закускам.

Рассчитаем относительную долю, занимаемую предприятием на рынке по каждому виду продукции. Относительная доля рынка (ОДР) определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Определим показатель относительной доли рынка по каждому виду услуг:

ОДР1 = 4 : 2.8 = 1.43 - по первым блюдам;

ОДР2 = 1.7 : 1.8 = 0.94 - по вторым блюдам;

ОДР3 = 0.9 : 2.5 = 0.36 - по десертам;

ОДР4 = 3.6 : 3.3 = 1.09 - по закускам.

Таблица 9

Расчетные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп

	Первые блюда	Вторые блюда	Десерты	Закуски
Темпы роста рынка, %	7.6	15.7	(12)	14.6
Относительная доля рынка	1.43	0.94	0.36	1.09



Рисунок 1. - Матрица Бостон Консалтинг Групп

1 - первые блюда

2 - вторые блюда

3 - десерты

4 - закуски

При построении матрицы БКГ используем следующую методику:

долю рынка определим как среднее от максимального значения параметра (1.43 : 2 ? 0.75 балла)

темп роста рынка вычислим как среднее от максимального значения критерия (15.7 : 2 ? 8 баллов).

Затем соотносим значения по каждому виду услуг и согласно координат размещаем по секторам виды услуг.

Как показывает матрица Бостон Консалтинг Групп (рисунок 1), большая часть ассортимента продукции относится к категории «Звезды»:

- вторые блюда (24.6%)

- десерты (27.5%)

Общая масса продукции данного класса составляет 52.1%, что составляет большинство ассортимента. Десерты являются «знаками вопроса» в ассортименте и составляют 23.6%, то есть довольно значимую величину, кроме того, данными услугами пользуется постоянная клиентура.

Я считаю, что руководству компании необходимо уделить значительную часть средств на Интернет - рекламу, что позволит увеличить число клиентов и провести анализ эластичности спроса на услуги с целью формирования гибкой ценовой политики.

Рассмотрим уровень конкурентоспособности услуг предприятия ООО «Линдерхоф» в сравнении с ведущим конкурентом «Тануки».

Таблица 10

Единичные и групповые показатели конкурентоспособности услуг по 5 - балльной системе

Показатель	Линдерхоф	Тануки	Единичный	Интегральный	Групповой
Качественные параметры
Широта ассортимента	5	4.1	1.22	0.25	0.305
Качество обслуживания	4.3	5	0.86	0.35	0.3
Численность постоянных клиентов	4.8	4.5	1.067	0.25	0.27
Место расположения ресторана	4.9	4.1	1.195	0.15	0.18
ИТОГО
Экономические параметры
Цена средняя, руб	205	225	0.911	1	0.911

Уровень конкурентоспособности составил:

К = 1.055 / 0.911 = 1.158 или 115.8%

Расчет показывает, что на данный момент ООО «Линдерхоф» незначительно уступает ведущему конкуренту - ресторану «Тануки», однако имеет потенциал для своего развития.

Проанализируем структуру расходов на рекламу ресторана ООО «Линдерхоф» в 2011 - 2013 годы.

Рекламные мероприятия предприятия в себя включают следующие направления:

- печатная реклама

- наружная реклама.

В таблице 11 проанализируем динамику затрат на реализацию коммуникативной политики предприятия.

Таблица 11

Динамика расходов на рекламу ресторана ООО «Линдерхоф»

Статьи издержек обращения	2011 год	2013 год	Темп роста, %	Отклонения
	сумма, тыс. руб.	% к обороту	сумма, тыс. руб.	% к обороту		Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
Расходы на рекламу	70	1.82	75	1.84	107.14	+5	+7.14
Общая сумма издержек обращения:	70	1.82	75	1.84	107.14	+5	+7.14

Как и было раньше сказано, в основном расходами по рекламе занимается директор предприятия, кроме того реклам ведется нерегулярно и имеет случайный характер. В 2013 году расходы равны 75 тыс. руб., что на 5 тыс. руб. больше 2011 года, прирост составил 7.14%.

Динамика затрат на рекламные мероприятия показана на рисунке 2.



Рисунок 2. - Динамика затрат на рекламные мероприятия ресторана ООО «Линдерхоф» в 2011 и 2013 годы

Проведем анализ динамики затрат на рекламную деятельность ресторана ООО «Линдерхоф» в 2011 - 2013 годы.

Таблица 12

Динамика и структура затрат на рекламную деятельность предприятия в 2011 - 2013 годы

Вид рекламы	Характеристика	2011 год	2013 год	Темп роста, %
		Тариф, тыс руб	Число выпусков	Затраты, тыс руб	Тариф	Число выпусков	Затраты, тыс руб
Печатная реклама
Журнал «Общественное питание»	Размер объявления стандартный 20 Х 30 см	3	4	12	3.5	4	14	116.7
Журнал «Новости в мире ресторанного бизнеса»	Размер лист А4	0.64	10	6.4	0.75	10	7.5	117.18
Журнал «Товары и цены»	Размер объявления стандартный 20 Х 30 см	1	12	12	1.125	12	13.5	112.5
ИТОГО по печатной рекламе	-	-	-	30.4	-	-	35	115.13
Наружная реклама
На городском такси	На одном из распространенных маршрутов	39.6	1	39.6	40	1	40	101
ИТОГО по наружной рекламе	-	-	-	39.6	-	-	40	101
ВСЕГО	-	-	-	70	-	-	75	107.14

Как показывает таблица 12, за период 2011 - 2013 годы, затраты на проведение рекламной деятельности выросли на 7.14% или в стоимостном выражении на 5 тыс руб, что свидетельствует об активизации деятельности ресторана.

Наибольший удельный вес занимает наружная реклама (56.57% в 2010 году), при этом ее доля в 2012 году выросла до отметки 57.14%, что свидетельствует о попытках охватить максимальную емкость рынка района.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УСИЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ РЕСТОРАНА ООО «ЛИНДЕРХОФ»

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

Анализ управления маркетинговой деятельностью ресторана ООО «Линдерхоф» показал, что на предприятии на данный момент существует ряд проблем:

- слабо развито маркетинговое направление деятельности, например, отсутствует изучение спроса путем проведения анкетного опроса, игнорируется Интернет - реклама

- на предприятии не реализуется программа стимулирования сбыта, что несомненно привело бы новых клиентов и улучшило состояние фирмы.

С целью повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью руководству фирмы можно порекомендовать следующие направления:

- открыть отдел маркетинга, так как на данный момент на предприятии отсутствует профессиональный подход к изучению рынка

- провести анализ эластичности спроса, что позволит определить целесообразность предоставления скидок или необходимость повышения цен, однако при этом обеспечив повышение качества обслуживания. Значение анализа состоит в следующем: при неэластичном спросе (величина коэффициента эластичности E < 1) повышение цены P приведет к несущественному снижению количества проданных товаров Q, а значит, произведение этих величин увеличивается, то есть выручка от продаж растет. Таким образом, при неэластичном спросе продавцу выгодно повышать цену. При эластичном спросе (величина коэффициента эластичности E > 1) повышение цены P приведет к более существенному снижению количества проданных товаров Q, а значит, выручка от продаж падает. При эластичном спросе повышать цену невыгодно [11, c. 147].

- разработать мероприятия, направленные на использование Интернет - рекламы, что позволит охватить значительно большую часть рынка и информировать о своей деятельности практически каждого. Кроме того, расходы на Интернет - рекламу являются относительно небольшими в сравнении с другими видами рекламы.

Рассмотрим наиболее детально предложение, связанное с открытием отдела маркетинга фирмы, так как проведение анализа эластичности спроса, планирование рекламной кампании будет входить в круг обязанностей нового работника.

Прогнозируется, что служба маркетинга начнет свою деятельность летом 2014 года.

Штат сотрудников службы будет определяться в зависимости от широты спектра решаемых задач службой. Первоначальное число сотрудников составит 1 единицу, максимально возможное количество сотрудников - 5 человек (начальник отдела, специалист службы сбыта, специалист по прогнозированию маркетинга, разработчик рекламной кампании, маркетолог - аналитик, изучающий спрос и тенденции маркетинга).

Все расходы можно разделить на две группы:

- капитальные (единовременные), необходимые для открытия кабинета службы маркетинга;

- текущие, связанные с деятельностью службы.

В первую очередь рассчитаем капитальные затраты.

Таблица 13

Затраты на проведение строительно - отделочных работ (руб)

Наименование работ	Сумма, руб	Удельный вес, % от суммы затрат по данной группе
1. светопроводка	25 000	25.0
2. телефонизация	25 000	25.0
3. проведение кабелей	5 000	5.17
4. подключение компьютеров к Интернету	7 750	7.76
5. работы по проведению отопления	37 250	37.07
ИТОГО	100 000	100

Рисунок 3 показывает структуру расходов на проведение строительно - отделочных работ по открытию отдела маркетинга на предприятии.

Рисунок 3. - Структура расходов на проведение строительных работ

Таблица 14

Затраты на приобретение офисного оборудования (руб)

Наименование	Количество, штук	Сумма затрат, руб	Удельный вес, % от суммы затрат по данной группе
1. кресло	1	13 600	11.88
2. стол	1	12 000	10.48
3. стул	3	21 000	18.35
4. шкаф	1	30 000	26.2
5. диван	1	15 150	13.24
6. сейф	1	22 700	19.85
ИТОГО	8	114 450	100

На рисунке 4 показана структура затрат на приобретение офисного оборудования.

Рисунок 4. - Структура затрат на приобретение офисного оборудования

Таблица 15

Затраты на приобретение основного оборудования (руб)

Статья	Количество	Сумма, руб	Удельный вес, % от общей суммы затрат по данной группе
Компьютер	1	28 000	52.43
Сканер	1	5 000	9.36
Принтер	1	5 000	9.36
Телефон	1	8 000	14.98
Ксерокс	1	5 000	9.36
Сетевой адаптер	1	2 400	4.51
ИТОГО	6	53 400	100

Рисунок 5 показывает структуру затрат на приобретение офисного оборудования.



Рисунок 5. - Структура затрат на приобретение офисного оборудования службы маркетинга

Рассмотрим текущие затраты, связанные с деятельностью службы маркетинга.

К таким затратам можно отнести следующие:

- пользование Интернетом;

- затраты, связанные с рекламными мероприятиями;

- амортизация оборудования;

- затраты на оплату коммунальных нужд;

- затраты, связанные с обработкой документации.

В таблице 16 отметим прогнозируемый объем текущих расходов службы маркетинга (в расчете на месяц).

Таблица 16

Прогнозируемый объем текущих ежемесячных расходов, связанных с деятельностью службы маркетинга предприятия

Наименование затрат	Сумма, руб	Удельный вес, %
Использование Интернета	550	2.48
Амортизация оборудования	3 020	13.65
Затраты на обработку информации и документации	8 750	39.56
Оплата коммунальных услуг	2 800	12.66
Заработная плата	7 000	31.65
ИТОГО	22 120	100

Рисунок 6 нам показывает структуру текущих расходов службы маркетинга на предприятии.

Рисунок 6. - Структура ежемесячных текущих затрат службы маркетинга на предприятии

3.2 Обоснование внедрения мероприятий

Необходимость внедрения службы маркетинга вызвана тем, что существует возможность увеличить объем реализуемых услуг на 50%, что в абсолютном выражении составляет около 2 035 тыс руб.

Учитывая средний уровень рентабельности продаж, составляющий около 30%, чистая прибыль составит около:

П = ДВ * Р% (3)

где П - чистая прибыль, тыс руб

ДВ - возможный прирост выручки, тыс руб

Р% - средний уровень чистой рентабельности, %

П = 2 035 * 30 / 100 = 610.5 тыс руб

Сумма капитальных затрат, связанных с функционированием службы маркетинга составит 267.85 тыс руб. Годовой объем ежемесячных затрат составляет 22.12 * 12 = 265.45 тыс руб.

Тогда сумма ежегодных затрат составит:

Получим Змарк = 267.85 + 265.45 = 533.3 тыс руб

Следовательно, в год прирост прибыли от функционирования службы маркетинга будет равен:

ДЧП = П - Змарк (4)

Получим ДЧП = 610.5 - 533.3 = 77.2 тыс руб

Обязанностями маркетолога на предприятии будут являться:

- проведение анализа эластичности спроса с целью выявления закономерностей его изменения

- контроль за изменениями рыночной среды

- планирование рекламных кампаний

Для осуществления мероприятий необходимо произвести следующие расходы:

- открытие сайта в Интернете

- ежемесячные платежи, так называемая раскрутка.

При этом подразумевается, что у предприятия уже есть Интернет - провайдер, кроме того, ресторан уже имеет свой электронный ящик.

В таблице 17 предоставлена информация относительно расценок на Интернет - рекламу.



Таблица 17

Расценки на услуги Интернет - рекламы

Услуга	Сумма, руб
Открытие сайта	1 000 - 5 000
Создание порт - фолио	5 000 - 10 000
Раскрутка сайта	5 000 - 20 000

Таким образом, при минимальных объемах расходы составят 11 тыс руб.

Интернет - реклама является одним из менее дорогостоящих направлений рекламы, но в то же время имеет более значительный эффект, что доказывают расчеты, проведенные ниже. Проведем сравнительный анализ эффективности используемых направлений рекламы на предприятии.

Для проведения анализа используем форму таблицы 18.

Таблица 18. Рекомендуемая форма первичных отчетов

№№	Дата контакта	Вид контакта	Респондент	Итог контакта	Источник информации респондента	Примечания
1	2	3	4	5	6	7

Для проведения оценки составим таблицу 18, в которой отметим прирост объема спроса на услуги ресторана ООО «Линдерхоф», воспользовавшихся различными средствами рекламы.

Таблица 19

Определение влияния различных средств рекламы на прирост спроса, человек

Направление рекламы	Первые блюда	Вторые блюда	Третьи блюда	Закуски	ИТОГО
Печатная реклама	4	5	3	6	18
Наружная реклама	11	9	12	8	40
Интернет - реклама (прогноз)*	19	7	15	5	46
ИТОГО	34	21	30	19	104



Для Интернет - рекламы взяты прогнозные значения с учетом среднего уровня прироста спроса в ресторане после ее применения.

Как мы видим из таблицы 19, рекламная кампания оказала существенное влияние на прирост спроса, при этом наибольший прирост приходится на первые и третьи блюда.

Рассмотрим структуру прироста, связанную с использованием различных средств рекламы:

- печатная реклама 18 / 104 * 100 = 17.3%

- наружная реклама 40 / 104 * 100 = 38.5%

- Интернет - реклама 46 / 104 * 100 = 44.2%

Расценки на услуги и прибыль от единицы представлены в таблице 20.

Таблица 20

Расценки на услуги и прибыль с единицы

Показатель	Первые блюда	Вторые блюда	Третьи блюда	Закуски
Себестоимость, руб	205	174	250	125
Прибыль, руб	45	26	50	25
ИТОГО, руб	250	200	300	150

Для дальнейшего проведения анализа эффективности примем к сведению следующие данные:

1) среднее число визитов одним клиентом за год составляет 30 раз;

2) прибыль с услуг представлена в таблице 34.

Определим прирост прибыли по каждому средству рекламной кампании, для чего используем формулу:

?П = В * ?Ч * Пуд (5)

где ?П - прирост прибыли от рекламной кампании, руб

В - среднее количество визитов

?Ч - прирост численности клиентов по каждому виду услуг в результате применения различных инструментов рекламы

Пуд - удельная прибыль с единицы услуги

Печатная реклама

?П = (30 * 4 * 45) + (30 * 5 * 26) + (30 * 3 * 50) + (30 * 6 * 25) = 18 300 руб

Наружная реклама

?П = (30 * 11 * 45) + (30 * 9 * 26) + (30 * 12 * 50) + (30 * 8 * 25) = 45 870 руб

Интернет - реклама

?П = (30 * 19 * 45) + (30 * 7 * 26) + (30 * 15 * 50) + (30 * 5 * 25) = 57 360 руб

Определим показатели эффективности сопоставлением прироста прибыли и расходов на каждый инструмент рекламной кампании.

Печатная реклама

Э = 18 300 : 35 000 = 0.52 руб

Наружная реклама

45 870 : 40 000 = 1.14 руб

Интернет - реклама

57 360 : 11 000 = 5.21 руб

Как показали расчеты, эффект от используемых инструментов рекламной кампании неравен:

- наиболее эффективным инструментом является использование Интернет - услуг;

- использование наружной рекламы также эффективно, но в меньшем объеме;

- использование печатной рекламы не достаточно эффективно, так как приводит к расходованию средств, окупаемость составляет только 52% от затраченных ресурсов.



3.3 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Для проведения расчета введем следующие прогнозные допущения:

- цены на услуги будут следующие: первые блюда (260 руб), вторые блюда (210 руб), третьи блюда (310 руб), закуска (160 руб), то есть незначительно вырастут

- выручка будет равна 962 + 987 + 899 + 960 + 303.39 (прирост спроса от Интернет - рекламы) = 3 808 тыс руб

- затраты на применение Интернет - рекламы составят 11 тыс руб.

Вычислим влияние мероприятий на финансовые результаты деятельности ресторана ООО «Линдерхоф» в таблице 21.

Таблица 21

Анализ прибыли от продаж, тыс руб

Показатели	Конец 2011 года	Прогноз	Изменения
Чистая выручка от продаж	4 070	4 111.39	+41.39
Себестоимость реализованной продукции	2 770	3 297.33	+527.33
Валовая прибыль	1 300	814.06	-485.94
Управленческие расходы	705	705	-
Расходы на сбыт	75	86	+11
Прибыль от продаж	520	619	+99
Рентабельность продаж, %	12.78	15.05	+2.27
Влияние на изменение прибыли от продаж:
- изменения выручки от продаж	Х	Х	+5.29
- изменение уровня рентабельности продаж	Х	Х	+93.71

Расчет показывает, что за счет предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «Линдерхоф» будет увеличена прибыль от продаж на 99 тыс руб, а уровень рентабельности существенно повысится и составит 15.05%. При этом на прирост прибыли повлияет как увеличение выручки (влияние составит 5.29 тыс руб), так и уровень прибыльности (на 93.71 тыс руб), при этом последний является определяющим фактором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений. Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «маркетинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналитические исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения неотвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Анализ эффективности маркетинговой деятельности в ресторане ООО «Линдерхоф» показал следующее: предприятие имеет непрочные позиции, вызванные следующими недостатками:

- отсутствие налаженного аппарата, ведущего маркетинговые исследования рынка

- неэффективная ценовая политика.

Кроме того, оказывают негативное влияние факторы макросреды, такие как снижение реального дохода населения, высокие темпы инфляции. В итоге предприятие со значительной численностью постоянных клиентов, финансовой базой и внедренными передовыми технологиями уступает конкурентам, имеющим более скромные предпосылки для развития. Это все негативно сказывается на финансовых результатах деятельности. Так, например, произошло снижение прибыли от продаж на 180 тыс руб, что при одновременном приросте выручки на 220 тыс руб свидетельствует о неоптимальной структуре ассортимента.

Более детальный анализ структуры ассортимента нам показал существенный прирост более дешевых видов услуг, что приводит к снижению прибыли и увеличению себестоимости деятельности. Однако необходимо отметить и сильные стороны, формирующие базу для развития.

На предприятии существует значительная часть постоянной клиентуры, которую при умелом использовании инструментов маркетинга можно задействовать максимально, так как в сфере услуг положительные отзывы гостей являются одним из весомых аргументов рекламы. Высокий профессионализм персонала позволяет поддерживать значительный уровень качества, что также является важнейшим фактором в данном бизнесе.

С целью повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью руководству предприятия можно предложить следующие мероприятия:

- открытие отдела маркетинга на предприятии, что позволит получать своевременную и подробную информацию об изменениях рынка, потенциальных возможностях и угрозах.

Для реализации данного мероприятия необходимо осуществить капиталовложения в сумме 267.85 тыс руб. Кроме того, ежегодные текущие затраты по функционированию отдела составят 265.45 тыс руб. Удачное осуществление предложения позволит увеличить объем чистой прибыли на 77.2 тыс руб ежегодно.

Маркетолог будет выполнять широкий спектр обязанностей, среди которых можно отметить следующие:

- проведение анализа эластичности спроса с целью определить целесообразность предоставления скидок или разработки гибкой ценовой политики

- внедрение в практику Интернет - рекламы, что существенно увеличит эффективность рекламной деятельности, а также расширит круг потенциальных клиентов предприятия.

Поверхностный анализ эластичности спроса на предоставляемые услуги нам показал неэластичный характер, то есть незначительный рост цен выгоден фирме, так как увеличивается прибыль. Кроме того, сравнительный анализ используемых средств рекламы (печатная, наружная, Интернет) показал, что наиболее выгодным является направление Интернет, так как печатные средства малоэффективны, а наружная реклама имеет невысокий уровень.

Однако для реализации Интернет - проекта необходимы вложения в сумме 11 тыс руб, прогнозный расчет, проведенный с учетом опыта развития ресторанного бизнеса нам показал что можно ожидать прирост прибыли в сумме 57.36 тыс руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Л.В. Основы международного маркетинга. - М: ЮНИТИ, 2008. - 187 с

2. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб: Финансы, 2008. - 603 с

3. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М: Высшая школа, 2009 - 549 с

4. Болт Г.Дж. Практическое руководство по организации маркетинговой деятельности фирмы. - СПб: Наука, 2009. - 104 с

5. Васильев Г.А. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятий. - М: МГУ, 2008. - 210 с

6. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - СПб: Меркурий, 2008. - 276 с

7. Голубков Е.П. Выбор лучшего маркетингового решения. - СПб: Наука, 2009. - 301 с

8. Демидов В.Е. Международный маркетинг в сфере услуг. - Тула: Факел, 2008. - 275 с

9. Жизнин С.З. Азбука международного маркетинга. - Оренбург: Новости, 2008. - 278 с

10. Завгородняя А.В. Маркетинг: методы и процедуры: учебное пособие. - М, 2009. - 315 с

11. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2008. - 315 с

12. Капустина М.Е. Теория и практика маркетинга. - М: Экономика, 2008. - 396 с

13. Козлов В.А. Выручка в системе маркетинга. - М, 2009. - 518 с

14. Козлова О. И. Оценка маркетинговой деятельности предприятия. - М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2007. - 371 с

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Наука, 2007. - 657 с

16. Котлер Ф. Управление маркетингом. - СПб: Наука, 2007. - 672 с

17. Левшин Ф.М. Международный маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2008. - 487 с

18. Маджаро С. Международный маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2007. - 518 с

19. Монден Я. Методы эффективного управления маркетинговой деятельностью. - М: Центр, 2007. - 387 с

20. Пилдич Дж. Путь к покупателю. - М: Прогресс, 2009. - 283 с