В своей деятельности ОАО «Уралкалий» учитывает коммерческие риски и факторы неопределенности как внутреннего, так и внешнего характера, которые могут оказать влияние на будущие результаты развития ОАО «Уралкалий». Управление рисками способствует краткосрочной и долгосрочной прогнозируемости деятельности ОАО «Уралкалий» и минимизации потенциальных потерь.

Затраты на расширение производственных мощностей, увеличение производительности и прочие инвестиционные затраты «Уралкалия» являются значительной частью расходной составляющей бюджета Компании. Существуют риски превышения сроков реализации и бюджетов инвестиционных проектов, а также риски недостижения технологических параметров проектов.

Перечень поставщиков товаров и услуг «Уралкалия» включает в себя ряд ключевых контрагентов, взаимодействие с которыми носит стратегический характер для деятельности Компании. Потеря таких поставщиков, существенное изменение стоимости закупки их продукции и услуг и невыполнение ими своих договорных обязательств могут оказать негативное влияние на результаты деятельности Компании.

Специфика деятельности Компании предполагает наличие у ее сотрудников серьезной профессиональной подготовки и высокой квалификации. Компания может столкнуться с трудностью привлечения и удержания кадров с достаточной квалификацией и необходимостью дополнительных затрат временных и материальных ресурсов на обучение и повышение квалификации сотрудников «Уралкалия». Все это негативным образом может повлиять на своевременное достижение Компанией своих целей.

Различные внутренние факторы, такие как аварийные простои и ухудшение уровня инфраструктуры, внешние факторы, такие как ухудшение качества руды и снижение уровня мощности в связи с изменением технологий по причине предписаний регулирующих органов, а также прочие внутренние и внешние факторы, могут снизить объемы производства хлористого калия «Уралкалий».

Риски повышения производственных издержек «Уралкалия» могут быть связаны с физическим износом производственного оборудования, использованием в производственной деятельности устаревших технологий, недостаточной эффективностью программ по повышению производительности и программ снижения издержек, системы снабжения и

системы ремонтов. Реализация данных рисков напрямую может повлиять на уровень чистой прибыли Компании.

Инфляционные процессы и валютные колебания, в результате которых происходит увеличение издержек Компании за счет удорожания используемых материалов, ресурсов и услуг (например, транспортные услуги), могут привести к снижению чистой прибыли Компании.

Макроэкономические факторы, включающие изменение численности населения в мире, достаточность возделываемых площадей на душу населения, снижение уровня доходов и трудности привлечения кредитных ресурсов потребителями калийных удобрений, могут привести к снижению спроса на хлористый калий в мире.

Избыточный уровень общемирового производства и высокий уровень запасов хлористого калия у производителей и потребителей могут привести к избытку рыночного предложения хлористого калия, снижению уровня спроса и к снижению или низкому темпу роста общемировых цен. Все это может сказаться на снижении объемов выручки и привести к уменьшению прибыли Компании.

Деятельность «Уралкалия» зависит от продолжения действия его лицензий и соблюдения им лицензионных условий. Изменения законодательства или принятие решений регулирующими органами о прекращении или ограничении действия лицензий могут негативным образом повлиять на деятельность Компании.

Деятельность «Уралкалия» подвержена различным проверкам со стороны налоговых органов, федеральной службы, осуществляющей надзор за промышленной безопасностью и безопасностью ведения горных работ (Ростехнадзор) и прочих регулирующих органов. Результаты этих проверок могут привести к наложению дополнительных обязательств, расходов и ограничений на «Уралкалий» (например, если органы власти занимают иную позицию в своих оценках и толковании законодательства).

«Уралкалий» подчиняется действию антимонопольного законодательства России и других стран присутствия. Требования и иски, основанные на антимонопольном законодательстве, могут приводить к дополнительным издержкам для Компании.

Оценка Компанией имеющихся запасов полезных ископаемых может существенно отличаться от фактического количества минеральных ресурсов, которое может быть добыто, а определенные запасы или участки полезных ископаемых могут стать нерентабельными для разработки. Данный риск также относится к оценкам независимых экспертов, которых ОАО «Уралкалий» привлекает для проведения аудита и подготовки отчетов о запасах полезных ископаемых. Оценка запасов полезных ископаемых Компании была проведена фирмой SRK Consulting (UK) Limited в первом квартале 2012 года.

Деятельность «Уралкалия» по добыче полезных ископаемых и производству хлористого калия подвержена рискам, связанным с разведкой, добычей и переработкой полезных ископаемых, в том числе возможным затоплениям, пожарам и другим авариям, что может привести к возникновению непредвиденных издержек и общему снижению эффективности деятельности Компании.

Затопление на рудоуправлении Березники-1 Компании «Уралкалий», произошедшее в октябре 2006 года, оказало существенное влияние на размер запасов полезных ископаемых и может привести к дополнительным издержкам, убыткам и обязательствам.

Риски, связанные с деятельностью основных дочерних компаний и зависимых обществ «Уралкалия» могут оказать негативное влияние на достижение целей Компании в области продаж и логистики.

Деятельность «Уралкалия» и особенности использования его имущества регулируются различными комплексными законами об охране окружающей среды, об охране здоровья, о промышленной безопасности и другими нормативными актами и предписаниями (которые могут быть интерпретированы по-разному). В процессе исполнения этих законов и предписаний у «Уралкалия» могут возникнуть дополнительные расходы и обязательства.

Но с другой стороны, объединение принесло немало положительных моментов в объеденную деятельность Компаний.

Положительной динамике на рынке калийных удобрений способствуют следующие факторы:

- сильные фундаментальные характеристики калийной отрасли открывают перспективы для существенного роста спроса на калий;

- небольшое количество калийных месторождений, содержащих высококачественную руду, и ограниченный доступ к этим ресурсам;

- низкие мировые запасы калия и растущий спрос на него в среднесрочной перспективе будут поддерживать стабильно высокие цены.

Созданию мирового лидера в калийной отрасли:

- низкий уровень производственных затрат;

- поставки хлористого калия по всему миру -- 83% объединенных продаж составили поставки на экспорт (включая Бразилию, Индию, Китай и Юго-Восточную Азию);

- объединенная компания станет одной из крупнейших российских компаний в горнодобывающей промышленности;

- акции Компании войдут в число «голубых фишек».

В 2011 году «Уралкалий» стал не просто крупнейшим мировым производителем калия. Компания существенно повысила уровень корпоративного управления, обеспечила 20% мирового производства хлористого калия, приняла масштабную долгосрочную программу развития. Уже сегодня «Уралкалий» - лидер по производству и не собирается останавливаться на достигнутом, претендуя на мировое лидерство во всех аспектах своей деятельности и в каждом из них намерены быть на шаг впереди конкурентов.

2011 год стал для «Уралкалия» годом больших перемен. В результате объединения с «Сильвинитом» была образована новая Компания мирового уровня, ставшая лидером в калийной отрасли. Объединенная Компания приняла масштабную стратегию развития, которая позволит «Уралкалию» увеличить производственные мощности в ближайшие десять лет на 65% и сохранить лидирующие позиции на рынке. В Совет директоров объединенного «Уралкалия» и во все его комитеты вошли новые независимые директора, что способствовало улучшению системы корпоративного управления. Также Компания разработала новую, более прогрессивную дивидендную политику и приняла программу выкупа акций и ГДР.

4. Разработка плана-программы маркетинговой деятельности предприятия

Для диагностики внешней и внутренней среды рекомендуется использовать комплексный SWOT - анализ. В результате анализа внешней среды определяют возможности и угрозы, с которыми организация сталкивается в результате своей деятельности. Для оценки этих факторов используется метод позиционирования с дальнейшим их ранжированием по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренней среды или управленческое обследование позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Этот анализ основан на комплексном исследовании различных функциональных зон, таких как маркетинг, бухгалтерский учет, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Выявив основные сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии. Слева в матрице (рисунок 8) выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы со стороны внешней среды.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

- поле «СИВ» (сила и возможности);

- поле «СИУ» (сила и угрозы);

- поле «СЛВ» (слабость и возможности);

- поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Рисунок 7. Матрица SWOT-анализа

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и определить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предлогать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям.

При разработке стратегий предприятий химической отрасли в условиях умеренной неопределенности внешней среды SWOT-анализ играет очень важную роль.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа для исследуемого предприятия (рисунок 9).

Рисунок 8. Матрица SWOT- анализа ОАО «Уралкалий»