Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом. Особенности здесь следующие:

Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы - это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.

Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний региона.

Отношения потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами, как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости.

Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за личные денежные средства.

Эти особенности позволяют выделить особые направления продвижения интеллектуальных продуктов. Как представляется, основными каналами являются следующие:

проведение небольших платных семинаров;

публичные выступления на клиентских собраниях;

публичные исследования;

статьи в деловой прессе.

ЗАО «АКГ «РБС» уже использует такие направления, как публичные исследования и статьи в деловой прессе. Однако два первых направления могут быть более эффективны в продвижении информационных продуктов компании. Следует рассмотреть предложения последовательно.

Рассмотрим работу консультантов и маркетологов в направлении проведении небольших платных семинаров поэтапно.

Итак, основные этапы представлены в Таблице 4.

Таблица 4. Этапы работы маркетологов и консультантов при проведении платных семинаров

Второе направления «участия в жизни клиентов» - выступление на собраниях клиентов.

Эти клиентские собрания можно организовывать бесплатно для клиентов в рамках тематических вечеров по актуальным темам или заседаний клуба, который можно создать - «клуб бухгалтеров», «клуб менеджеров по развитию», «клуб кадровиков» и прочие.

Можно выбирать из уже имеющихся сообществ менеджеров, которые широко представлены как в журналах, так и в Интернете.

Этапы работ в этом направлении можно предложить следующие (Таблица 5):

Таблица 5. Участие в конференциях и работе существующих сообществ

В качестве мероприятий по присутствию сотрудников компании в информационном пространстве бизнес-сообщества можно выделить такое направление, как бизнес-ланчи и конференции, проводимые своими силами.

Таблица 6. Этапы участия в бизнес-ланче и конференциях

Во всех перечисленных предложениях важнейшим является публичное выступление сотрудника компании с презентацией совокупного опыта работы над однотипными проектами и презентация решений в их рамках. Этапы подготовки к публичным выступлениям (Таблица 7):

Таблица 7. Подготовка к публичным исследованиям

Предложенные мероприятия в комплексе позволят компании значительно увеличить количество новых клиентов и повысить лояльность иже имеющихся за счет презентации им новых услуг компании в неформальной обстановке.

Кроме того, следует выделить следующие аспекты, которые необходимо учесть:

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Сталкиваясь с новой для себя услугой, клиент психологически более склонен доверять советам людей из своего социального окружения, нежели чем прямой рекламе.

Для использования этого фактора необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте.

Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу.

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта.

Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют.

Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном данным фирмам.

Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. Некоторые консультанты работают с клиентами, которые конкурируют между собой. При этом очень глубока степень раскрытия информации о каждом из них.

В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с внутренней информацией о компании. Необходимо подчеркнуть в рекламе и при общении с клиентами, что ЗАО «АКГ «РБС» неукоснительно соблюдает конфиденциальность.

Далее рассмотрим роль маркетологов в привлечении заказов от лояльных клиентов.

Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов.

Именно сверхудовлетворенности, так как за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит компанию, в которой его обслужили хорошо и решения которой работают и будет искренне рекомендовать своим коллегам с большей степенью вероятности, в случае если компания превысит его ожидания от проекта.

Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту.

Превысить ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами. Все это могут сделать лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны.

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

указание новых возможностей для бизнеса клиента;

проявление внимания к тому, кто приглашал вас;

встречи партнеров с ключевыми клиентами.

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую. Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьи, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов.

У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема.

Без организации маркетинговых программ работа консультантов в системе маркетинга неэффективна.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс - не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, так как величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна.

Кроме этого, за маркетологом остаются и еще чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Как уже отмечалось выше, консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

Положительная мотивация.

Установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время как время, проведенное на работе с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы.

Специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т.д.

Заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг).

Написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

Отрицательная мотивация.

Компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах, как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Важно оценить результаты работы маркетолога к консалтинговой компании. И здесь возникает ряд сложностей, вызванных особенностью консалтинговой услуги как интеллектуального продукта.

В предлагаемом решении клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определить их уровень удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Анкета для оценки работы маркетолога представлена в Приложении В.

Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога.

Помимо этого можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных статей, заработанных упоминаний в СМИ и т.д.

Таким образом, следует отметить, что маркетинг услуг в ЗАО «АКГ «РБС» поставлен на высоком уровне, а предлагаемый комплекс мероприятий позволит компании выстроить сбалансированную систему маркетингового сопровождения интеллектуального продукта компании: консалтинговую услугу.

Заключение