Закупочная логистика

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретический обзор проблемы

2. Аналитическая часть

3. Основная рекомендательная часть

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Термин «закупочная логистика» с середины 80-х годов ХХ века используется вместо давно применявшегося и привычного понятия «материально-техническое снабжение». Но это не простая замена терминов. Осуществилась она потому, что процесс материально-технического снабжения претерпел к данному периоду большие изменения. Новые черты приобрела сфера снабжения, взятая в целом. Сыграли немаловажную роль и новые знания, полученные мировой наукой по обращению товаров после интенсивного изучения данной сферы.

Процесс изменений и их познания проходил ряд десятилетий, но в 80-е годы в нем обозначился заметный перелом, так как всё большее число предприятий стало понимать тесную зависимость своего производства от снабжения и осознавать тот факт, что эта зависимость возрастает. Важнейшими из этих изменений оказались: давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком; сокращение времени внедрения в производство новой продукции; сокращение длительности производственного цикла. Конкуренция между производителями на фоне наполнения рынков нужными товарами сильно обострилась.

В настоящее время сфера закупочной логистики выполняет важные общественные функции. Он является связующим звеном между разными товаропроизводителями, координатором их усилий, крупным информационным центром, одним из важнейших подразделений предприятия, решающим для него большое число сложных задач. Малое внимание к проблемам обращения ранее привело к тому, что в сфере обращения товаров всё ещё остается много неиспользованных и пока не вскрытых резервов. На их выявление и реализацию направлены силы передового отряда ученых, занятых в сфере обращения и части практиков. Многие их находки высокоэффективны. Совокупность их составляет то, что теперь называется закупочной логистикой.

Управление закупочной логистикой - это система управления планированием и контролем усилий, необходимая для того, чтобы требуемое количество и качество материалов, заказанных соответствующим образом, в нужный момент было получено по разумной цене и имелось на предприятии в наличии при необходимости. Перебои в снабжении приводят, особенно в поточном производстве, к нарушению ритмичной работы. Поэтому основными задачами материально-технического обеспечения являются:

Четкая организация комплексного снабжения всеми материальными средствами предприятий;

Рациональное использование средств и предметов труда, контроль за соблюдение установленных норм;

Рациональная организация складского хранения всех материальных ценностей.

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

1. Теоретический обзор проблемы

закупочный логистика потребность

В настоящее время снабжение играет важнейшую роль в деятельности, которая исторически рассматривалась, как не слишком важная для успеха фирмы. Соответственно, структура закупок должна иметь режим наибольшего благоприятствования в пределах предприятия. Существует ряд внутренних условий, при которых снабжение функционирует максимально эффективно.

В первую очередь, речь идет о своевременности поступления информации о необходимости закупки того или иного материала.

С точки зрения службы закупок интересна информация, поступающая от службы входа заказов, отдела планирования производства, финансовой службы и складов сырья и материалов. Во всех перечисленных случаях связь должна быть двусторонней, а информация в систему вводится вовремя и максимально точно. Проанализировав имеющиеся данные, работник службы закупок может определить степень необходимости поставки того или иного материала, сроки поставки.

Для составления плана материально-технического снабжения большое значение имеет своевременное проведение подготовительных работ, в том числе выявление номенклатуры материальных средств, потребных предприятию в планируемом периоде; разработка плановых цен (с учетом расходов по заготовке и доставке) и ценников на предметы материально-технического снабжения; установление норм расхода исходных материалов на единицу готовой продукции; анализ отчетных данных по материально-техническому снабжению и разработка исходного первоначального варианта плана организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, направленных на улучшение использования средств на предприятии и рациональную организацию материально-технического снабжения.

На основании работ, проведенных в подготовительном периоде разработки плана материально-технического снабжения, составляется проект контрольных показателей по материально-техническому снабжению предприятия, представляемый в вышестоящую хозяйственную организацию.

На основе произведенных расчетов потребности в материальных ресурсах составляется план материально-технического обеспечения, который имеет форму балансового расчета и состоит из двух частей:

* определение общей потребности в ресурсах на планируемый год;

* установление источников покрытия потребности.

Источниками покрытия потребности в материальных ресурсах являются ожидаемые остатки материальных ресурсов на начало планируемого периода, поставки со стороны, материалы собственного производства, внутренние ресурсы предприятия.

Абсолютный размер ожидаемых остатков материальных ресурсов на начало планируемого года определяется на основании данных о наличии фактического запаса материалов в момент разработки плана материально-технического обеспечения, а также об ожидаемом поступлении и расходе их в текущем году за оставшийся период времени.

Внешними источниками снабжения являются поставки со стороны.

Расчет расходного количества основных материалов, необходимого для выполнения производственного задания в планируемом периоде и обеспечения нормального течения производственного процесса, является наиболее важным этапом в планировании материально-технического снабжения предприятия.

Компетентное и четкое планирование закупочной деятельности имеет огромное значение и во много определяет успех современной фирмы. В противном случае часто обнаруживается неэффективность ранее принятых дорогостоящих решений по снабжению. При составлении планов материально-технического обеспечения необходимо учитывать тот факт, что в сфере обращения материальных ресурсов важную роль играет тактика, а в отдельных подразделениях предприятия требования к такой тактике часто не совпадают с глобальной целью предприятия, взятого в целом, а порой даже противоположны ему.

Так, практически каждый цех-потребитель материальных ресурсов стремится иметь запас нужных ему материалов и деталей в максимальном размере и в как можно более широком ассортименте. Только в таких запасах он видит залог непрерывности своей работы. Каждый склад, напротив, заинтересован в меньших запасах материальных ресурсов на складе и менее широком ассортименте, чтобы было легче отыскать нужный типоразмер, спокойнее и проще отпускать заказанные материалы. Перечень противоречивости интересов отдельных подразделений можно продолжать и далее, но уже сказанное демонстрирует, что каждый отдел предприятия имеет свои интересы в общем деле и стремится их отстаивать.

Сложность управления материально-техническим снабжением в силу этого серьёзно возросла. Поэтому истинное содержание и целевые задачи данного процесса часто остаются непонятыми даже в крупных передовых фирмах. Углубленной проработке этих вопросов наука и практика уделяет большое внимание. В результате исследований, проведенных по данному вопросу, сформулирована концепция закупочной логистики, характеризующая её как двухцелевую модель обращения материальных ресурсов. Согласно этой концепции, органы закупочной логистики имеют две главные цели:

максимальное повышение уровня обслуживания клиентов;

сведение к минимуму необходимых капитальных вложений в запасы и склады для них.

Эти две цели находятся в противоречии. Целевая функция закупочной логистики - достижение между ними равновесия. В результате противоборства указанных целей руководство предприятия принимает конечное решение о закупках, учитывающее баланс точек зрения сторонников обеих сил.

Современная закупочная логистика сталкивается также с проблемой неточности прогнозов. Вне зависимости от того, насколько сложным и изощренным является метод прогнозирования, все равно изменчивость рынка может сделать результаты предсказания ошибочными. Хотя многие неточности прогнозирования являются следствием использования неадекватных методов расчета, суть этой проблемы состоит в том, что ошибка прогнозирования увеличивается по мере увеличения времени выполнения заказа.

Данные большинства рынков говорят о растущей изменчивости спроса, обычно обусловленной ростом активности конкурентов, неожиданной реакцией на меры по продвижению товара или на изменения цен, а иногда и повторными подачами заявок торговыми посредниками. Для подобных ситуаций имеется не слишком много методов, способных достаточно точно предсказать изменения спроса в краткосрочном периоде.

Все прогнозы подразумевают наличие ошибки, величина которой растет по мере увеличения горизонта прогнозирования. Доказано, что со временем рост ошибки прогнозирования происходит непропорционально высокими темпами.

Общепринятая реакция на эту проблему состоит в увеличении резервных запасов для защиты от неблагоприятных последствий подобных ошибок. Однако хранение материалов и содержание складов влечет за собой дополнительные издержки, поэтому более предпочтительным выглядит сокращение времени выполнения заказа с целью снижения ошибки прогнозирования, что позволит снизить потребность в запасах. Но если же уменьшение сроков выполнения заказов является более эффективным средством повышения конкурентоспособности, то как же можно добиться этой цели?

Разрыв петли планирования

Любая компания представляет собой систему, все части которой связаны между собой временными зависимостями. Наиболее успешные конкуренты прекрасно понимают эту аксиому и пытаются ослабить подобную временную петлю, ограничивающую их возможности традиционного производственного планирования.

Традиционное производство требует длительных сроков выполнения заказов для разрешения противоречий между различными операциями или видами деятельности, требующими одних и тех же ресурсов. Длительные сроки выполнения заказов, в свою очередь, требуют прогнозов сбыта в качестве ориентиров для планирования. Однако прогнозы продаж неизбежно оказываются ошибочными, так как по определению они являются просто предположениями, хотя и выдвигаемыми на основе объективной информации. Естественно, что по мере, увеличения сроков выполнения заказов точность прогнозов сбыта снижается. При увеличении ошибок прогнозирования происходит рост запасов, и потребность в резервах на всех уровнях возрастает. Ошибки прогнозирования порождают также дополнительные, не предусмотренные графиком операции, которые требуют срочного выполнения и нередко осуществляются вместо запланированных работ. В итоге потребность в более длительных сроках поставки увеличивается еще больше, что приводит к росту затрат, задержек и в конечном итоге к неэффективности всей системы целом.

Руководители, оказавшиеся в подобной петле планирования, нередко требуют более точных прогнозов и увеличения сроков выполнения заказов. Другими словами, они пытаются бороться с симптомами болезни и в результате только ухудшают ситуацию. Единственный способ, позволяющий разорвать эту петлю планирования, заключается в сокращении времени, потребляемого системой, что, в свою очередь, должно привести к снижению потребности в длительных сроках выполнения заказов, в прогнозах, в резервных запасах и во многом другом. Кроме того, если бы компания смогла свести свое время выполнения заказов к нулю, то ей бы требовалось прогнозировать объем продаж только на следующий день. Хотя подобная цель является абсолютно нереальной, многие успешно действующие фирмы из Японии и стран Запада не только не допускают роста сроков исполнения заказов, но иногда и добиваются их сокращения, что, в свою очередь, ослабляет негативное воздействие петли планирования. Такой организации производства характерно наличие на складе небольшого количества расходных материалов или практически полного их отсутствия, то есть текущее складирование. Поставщики поддерживают складские запасы для производственного процесса фирмы. Получение необходимого количества материалов в установленные сроки предполагает упрощение производства. Переход к процессам «точно в срок» и отказ от складирования в больших объемах повышает роль снабжения. Этот принцип не только используется в качестве практического метода, но и отражает определенную философию организации. В его основе лежит идея о том, что ни один вид деятельности не должен осуществляться в системе до тех пор, пока в нем не возникнет реальная необходимость. Таким образом, ни один вид товара не следует производить или заказывать до тех пор, пока в нем не возникнет потребность «ниже по течению». Данная концепция рассматривает наличие запасов как напрасное расходование средств. Для наглядного представления этой идеи часто используется образ широкого и глубокого озера, представляющего собой инвестиции в создание запасов, на дне которого находятся многочисленные острые рифы. Однако капитан судна может не опасаться столкновения с рифами, поскольку уровень воды в озере, показанный на этом рисунке, является достаточно высоким.

Аналогия с бизнесом является здесь достаточно очевидной: количество воды в озере соответствует запасам, а рифы на дне -- реальным проблемам. Эти проблемы могут порождаться неточными прогнозами, недостаточным качеством, узкими местами производства, трудностями промышленного сотрудничества. Согласно японской философии бизнеса, запасы просто позволяют скрыть эти проблемы. Ее точка зрения состоит в том, что уровень воды в озере должен быть понижен (например, до уровня В). В этом случае капитан корабля окажется вынужденным учитывать существующие проблемы, поскольку лишится возможности их игнорирования. Подобным образом и при снижении запасов руководители фирмы должны будут учитывать реальные трудности, связанные с неточностью прогнозов, ненадежностью поставщиков.

Японцы разработали так называемую концепцию «KANBAN» в качестве способа понижения уровня воды в данном воображаемом озере. KANBAN является системой «вытягивания», которая приводится в действие спросом в самом последнем звене цепи поставок. Для производственной операции цель состоит в изготовлении только того количества продукции, которое необходимо для удовлетворения текущего спроса.

Но в данном случае большая ответственность лежит на процессе планирования материально-технического снабжения: необходимо избегать несвоевременных поставок или недопоставок ресурсов, поскольку любые задержки поставок могут замедлить или остановить производственный процесс получателя. Если склада для поступающей продукции не существует, то программа поставок должна полностью соответствовать требованиям фирмы - производителя.

Один из подходов к конкуренции, основанной на факторе времени, иллюстрируется на примере компании ZARA, действующей на рынке модной одежды.

2. Аналитическая часть

Компания ZARA является одной из наиболее успешных и динамичных испанских фирм, производящих для международного рынка модную одежду для целевой аудитории в возрасте от 18 до 35 лет. В течение примерно двадцати лет после своего основания компания ввела в строй производственные мощности в Испании, наладила закупочную деятельность в странах Южной Азии и Карибского бассейна, учредила финансовую холдинговую компанию в Нидерландах и открыла около 200 своих магазинов в Европе.

Позиция ZARA на международном рынке делает эту фирму прямым конкурентом многих известных компаний, включая и таких гигантов, как итальянский производитель модной одежды Benetton и американские компании The Gap и The Limited. Быстрый рост и непрерывный успех ZARA в условиях острейшей конкуренции являются свидетельствами ее способности реализовывать свою собственную стратегию поведения, основанную на стремлении к двуединой цели: организовать работу без создания запасов и обеспечить быстрое реагирование на потребности рынка, - столь же или еще более эффективную, чем у ее международных конкурентов. Необходимость достижения этих целей заставила ZARA создать одну из наиболее эффективных систем быстрого реагирования в отрасли.

Общий процесс поставки товаров в магазины начинается с усилий межфункциональных групп - включающих в себя специалистов в области дизайна, коммерческого планирования и розничных продаж, -- работающих в Отделе проектирования, находящемся в штаб-квартире фирмы в городе Ла Корунья. Эскизы новых фасонов одежды отражают последние тенденции в международной моде, представление о которых составляется в результате посещений показов мод, магазинов конкурентов, университетских общежитий, пабов, кафе и клубов, а также различных мероприятий, вписывающихся в стиль жизни целевых покупателей. Понимание тенденций развития моды, полученное этой группой, корректируется с учетом другой информации, поступающей из отделений и магазинов фирмы, расположенных по всему миру.

Специалисты по модной одежде из Отдела проектирования отвечают за создание эскизных проектов, выбор материалов, цветов и рисунков тканей. Затем в работу включаются специалисты в сфере торговли, которые оценивают возможный коммерческий успех сделанных предложений. Если эскизные проекты получают одобрение, то тогда коммерческие специалисты проводят переговоры с поставщиками, согласуют закупочные цены, анализируют будущие издержки и прибыли и фиксируют стандартную цену товаров в различных валютах. На этом этапе определяются также размер производственного заказа, то есть количество требуемых единиц одежды, и дата вывода партии новых моделей на рынок (эта дата может изменяться от страны к стране с учетом местных привычек и климатических условий).

Поставку исходных материалов обеспечивают закупочные филиалы фирмы, расположенные в Великобритании, Китае и Нидерландах; при этом основная масса необходимых материалов поступает из Новой Зеландии, Австралии, Марокко, Китая, Турции, Индии, Кореи, Италии и Германии. Эта политика получения всего необходимого из глобальных источников, основанная на использовании большого количества поставщиков, обеспечивает широчайший выбор модных тканей и при этом снижает риск зависимости от одного поставщика или производителя. Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки осуществляется на базе новейшего программного обеспечения (баз данных материалов), а также систем оценки качества через спутниковые системы, что позволяет службе снабжения связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие сроки. В компании ZARA снабжение играет большую роль в эффективности, качестве, доставке и гибкости внешних связей фирмы. Быстрая коммуникация позволяет реализовывать изменения скорее и эффективнее.

Около 40% единиц одежды, обладающих наиболее широкой и устойчивой привлекательностью для покупателей, ввозятся в качестве законченных изделий из стран Юго-Восточной Азии, где себестоимость этой продукции оказывается достаточно низкой. Остальная одежда с учетом существующего спроса оперативно производится в Испании на высокоавтоматизированных швейных фабриках ZARA или сетью мелких подрядчиков.

Система производства, используемая ZARA, во многом похожа на ту, которая впервые стала использоваться итальянской фирмой Benetton. Однако система ZARA имеет определенные усовершенствования, выполненные с учетом идей японской фирмы Toyota.

Материально-техническое обеспечение и отгрузка готовой продукции осуществляется по принципу «точно в срок» (just in time).

Поэтому производственные подразделения компании ZARA не располагают складами сырья, материалов и готовой продукции, межоперационные запасы сведены к минимуму.

ZARA сама выполняет лишь те операции, издержки которых могут быть снижены за счет эффекта масштаба производства (например окраска, раскрой, маркировка и упаковка). Все прочие производственные операции, включая и трудоемкие операции окончательной отделки, выполняются разветвленной сетью из более чем 300 мелких субподрядчиков, каждый из которых специализируется на конкретном типе одежды. Эти субподрядчики работают исключительно на материнскую компанию ZARA, Inditex SA. Взамен эти мелкие фирмы получают технологическую, финансовую и логистическую поддержку, необходимую для своевременного качественного выполнения производственных операций. Издержки хранения запасов сводятся к минимуму, так как ZARA платит только за готовые изделия. Такая система оказывается достаточно гибкой для того, чтобы справиться с неожиданными изменениями спроса, хотя производство всегда поддерживается на чуть более низком уровне по сравнению с уровнем ожидаемых продаж для того, чтобы обеспечить продвижение запасов. Компания ZARA сознательно выбрала эту стратегию «недопоставок», считая ее меньшим злом по сравнению с хранением медленно реализуемых или устаревших моделей одежды.

Законченные изделия поступают на огромную оптовую распределительную базу в городе Ла Корунья, где они снабжаются необходимыми ярлыками и ценниками (для всех изделий, продаваемых на международном рынке, устанавливается цена в различных валютах), а затем упаковываются. Отсюда они доставляются фирмами-посредниками автомобильным или воздушным транспортом к предпоследнему месту назначения.

Весь производственный цикл укладывается всего в один месяц. В отрасли, где выполнение заказа в течение нескольких месяцев по-прежнему является нормой, ZARA смогла сократить свой дефицит времени выполнения заказа более чем для половины своих продаваемых до уровня, недостижимого для любого из ее европейских или североамериканских конкурентов.

Спецификой производства модной одежды является производство в размере одной партии сравнительно небольшого объема (чтобы исключить заполнение рынка одинаковыми моделями), постоянное обновление модельного ряда продукции (из-за изменений модных тенденций) и, следовательно, - закупка материальных ресурсов по мере необходимости.

Итак, фирма ZARA завоевала прочные позиции в своей отрасли не только благодаря инновационному стилю работы и устойчивости своей торговой марки, но и за сет скорости реагирования на изменения на рынке. Даже, несмотря на то, что предпочтения в отношении стилей и цветов одежды оказываются разными в различных европейских странах и что жизненные циклы модных изделий являются очень короткими и изменчивыми, ZARA обычно удается достичь удовлетворения запросов рынка за счет своей передовой логистической системы. Получая информацию прямо в местах продаж и быстро передовая её на производственные предприятия, эта фирма добивается сокращения сроков реагирования на запросы покупателей сразу на несколько недель. Эти меры в сочетании с высокой гибкостью производства и использованием компьютеризированной глобальной системе продвижения товаров позволяют ZARA доставлять готовые изделия в магазины в течение полутора месяцев с момента получения заказа.

Однако, при всех достоинствах, система поставок материально-технических ресурсов «точно в срок» имеет существенный недостаток, поскольку нередко приводит к формированию такого уровня запасов, который оказывается ниже необходимого для производства партии товара (например, в случае ненадежности поставщиков или несвоевременной отправке заказа на материалы). Это, в свою очередь, приводит к простою производственных мощностей и срыву поставок клиентам, что подрывает авторитет фирмы, доверие к ней и снижает прибыль. Система поставок компании ZARA является не вполне эффективной, потому что требует дополнительных затрат трудовых и финансовых ресурсов, специального программного обеспечения для сортировки материально-технических ресурсов.

3. Основная рекомендательная часть

Предстоящая задача совершенствования планирования закупок материально-технических ресурсов и повышения эффективности работы службы закупочной логистики требуют того, чтобы вся работа проводилась комплексно с учетом реальных условий на основе тщательной организационной подготовки. Поэтому решением проблемы несвоевременной отправки заявок поставщикам может стать применение сетевых методов планирования и управления при составлении плана закупок материально технических ресурсов.

Рассмотрим применение данного метода на примере одного из субподрядчиков компании ZARA - La Moda (Толедо), который по заказу материнской компании должен произвести партию женских пальто.

Объем производства

Заказ поступил на 1000 изделий каждого размера. Компания выпускает женскую одежду от 36 до 44 размера (36, 38, 40, 42, 44). Следовательно, фирма-субподрядчик должна выпустить партию из 5000 изделий.

Сроки поставки готовой продукции

Готовые изделия должны быть поставлены на распределительную базу в Ла Корунья 22 февраля 2007 года. Так как транспортировка из Толедо в Ла Корунья прием товара занимает 3 дня, производственный цикл должен завершиться 18 февраля.

Описание изделия

Женское пальто со съемным меховым воротником. Длина по спине около 40,16 дюймов (102 см).

Описание технологического процесса представлено в виде сетевого плана, представленного на рисунке №1.

Номенклатура необходимых материалов

Шерстяная ткань в диагональный рубчик (ширина 150см)

Искусственный мех (ширина 140см)

Подкладочная ткань (ширина 140см)

Флизелин (Н180)

Подплечники

Большие декоративные пуговицы

Потайные плоские пуговицы (диаметр 1,2см)

Маленькие пуговицы (диаметр 0,7см)

Молния (15см)

Декоративный шнур

Нитки (№ 60)

Люрекс

Норма расхода материала на единицу продукции представлена в таблице №1:

Таблица №1

После установления норм расхода исходных материалов на единицу готовой продукции, определяется количество необходимых материалов. Расчет потребности в материалах на производство продукции производится путем умножения количества изделий на норму расхода материалов на единицу продукции:

где потребность в i-ом материале на выполнение производственной

программы;

норма расхода i-ого материала на единицу продукции j-ого размера,

программа выпуска изделий j-ого размера.

Количество материалов, необходимых для производства партии продукции представлено в таблице №2:

Таблица №2

После определения необходимого количества материалов, нужно составить план закупок данных ресурсов, то есть точные даты отправки заявок поставщикам с учетом необходимого времени упреждения. Время упреждения - это расчетный период от момента, когда заказ получен поставщиком, до момента, когда материал получен потребителем. Это время необходимо учитывать, чтобы обеспечить своевременность поставки. С этой целью составляется сетевой план, который накладывается на календарь.

Оптимальное расписание проведения работ представлено на рисунке 2.

В соответствии с этим расписанием определяются даты, когда должны быть поставлены материально-технические ресурсы. Даты начала каждой технологической операции представлены в таблице №3

Таблица№3

Чтобы материально-технические ресурсы были поставлены «точно в срок», к дате начала работы, необходимо подать заявку поставщикам в определенное время, как уже было сказано, с учетом времени упреждения. При поставках «точно в срок» их надежность является более важной, чем продолжительность выполнения заказа (по крайней мере, до определенной степени), поскольку несвоевременная поставка ресурсов оказывает более серьезное влияние, чем необходимость более ранней подачи заявок. Цикл между подачей заявки и выполнением заказа складывается из следующих элементов:

Каждый из этих этапов требует затрат времени. В зависимости от удаленности поставщика, способа транспортировки товаров, размеров заказов часто наблюдаются значительные расхождения в сроках выполнения всех этих видов деятельности. Сроки выполнения, размер, способ транспортировки заказа на поставку ресурсов для производства партии пальто представлены в таблице №4:

Таблица №4

С учетов времени выполнения заказа заявки на материалы подаются в соответствии с приведенным в таблице №5 расписанием:

Таблица №5

Таким образом, решением проблемы неэффективности процесса закупок субподрядчиков компании ZARA может стать внедрение системы KANBAN. Это позволит осуществлять закупку необходимых материально-технических ресурсов непосредственно к моменту начала определенной технологической операции, что максимально снизит необходимость запасов, следовательно, и затраты на их содержание, а также исключит необходимость сортировки материально-технических ресурсов в соответствии с планом поступления их в производство. Реализация данной системы может осуществляться посредством составления сетевого плана-графика выполнения операций.

Логистическая схема процесса закупок при использовании методов сетевого планирования

Заключение

Все виды деятельности должна планироваться. Это означает разработку временных параметров, показывающих, когда эти виды деятельности должны выполняться. Если организация не планирует своей деятельности, она работает фактически спонтанно, не имея стабильности в своей деятельности, и находится в постоянной опасности неожиданно столкнуться с событиями, с которыми она не сможет справиться.

Специалисты называют неопределенность «матерью всех запасов», имея в виду то, что организации, не имея надежной информации о будущем спросе и уверенности в своевременности поставок материально-технических ресурсов, создают запасы для демпфирования последствий непредвиденных событий. Отсюда следует вывод о том, что в случае снижения неопределенности появляется и возможность соответствующего снижения запасов. Запасы не увеличивают ценность изделия, но обеспечивают непрерывность работы организации. Многие организации, стремясь сократить издержки на создание, хранение запасов и содержание складов, сталкиваются с проблемами задержек в производственном цикле, срывов производства из-за неаккуратности поставок исходных материалов.

В данном курсовом проекте рассматривается компания-производитель модной одежды ZARA, которая в силу специфики своей деятельности вынуждена отказаться от запасов материальных ресурсов (для каждой новой партии товара необходимы новые виды ресурсов, время производственного цикла сведено к минимуму).

Целью данного курсового проекта было показать, как с помощью оперативного планирования производства, применяя методы сетевого планирования можно составить календарный план закупок материально-технических ресурсов. Для определения точных сроков поставок определенных видов ресурсов было предложено управлять этапами работ, выполняемых при реализации проекта, методами сетевого планирования, целью которого является оптимизация общего расхода времени на реализацию проекта в зависимости от продолжительности выполнения отдельных задач, их взаимосвязей, наличных ресурсов.

В данной работе на примере производства партии женских пальто одним из субподрядчиков компании ZARA было продемонстрировано составление плана закупок материально-технических ресурсов на основе сетевого плана.

В результате составления точного календарного расписания подачи заявок на поставку материально-технических ресурсов увеличивается надежность поставок по принципу «точно в срок», следовательно, сокращаются затраты на содержание запасов.

Можно сделать вывод, что управление закупочной логистикой - дело непростое. Чтобы оно было успешным, необходимо хорошо знать передовой опыт, новые научные положения и принципы логистики. На их основе нужно глубоко изучить сложившуюся организацию управления материальными ресурсами на предприятии и повысить эффективность работы служб закупочной логистики. Вместе с тем необходимо помнить, что многие вопросы в закупочной логистике требуют индивидуального подхода в каждом предприятии. Для этого службе закупочной логистики надо умело подобрать комплекс задач, требующих индивидуального подхода, и определить методы их решения, учитывая индивидуальные особенности деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1. Гаджинский А.М. «Логистика» (7-ое издание), Москва, 2003

2. М. Кристофер «Логистика и управление цепочками поставок», Санкт-Петербург, 2004

3. Залманова М.Е. «Закупочная и распределительная логистика», Саратов, 1992

4. Адамова Н.А., Йохна В.А., Малова Т.Л., Пенкин Т.Е. «Организация и планирование производства швейной промышлености», Киев,1994

5. Афитов Э.А. «Планирование на предприятии» Москва, 2001

6. Э Мате, Д. Тиксье «Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия», Москва, 1993

7. Д. Уотерс «Логистика. Управление цепью поставок», Москва, 2003

Приложение

Список работ

Размещено на Allbest.ru