Виды конкурентных стратегий в маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему «Виды конкурентных стратегий в маркетинге»

Преподаватель О.В. Рыжкова

Студент группы УБ 09- В.И. Интигринова

Красноярск 2013



Содержание

Введение

1. Понятие и сущность конкурентных стратегий

2. Классификация и разработка конкурентных стратегий

2.1 Конкурентные стратегии по М. Портеру

2.2 Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру

2.3 Конкурентные стратегии по Дж. Трауту и Э.Райсу

2.4 Конкурентные стратегии по Кеничи Омае - модель 3К

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.

В последние десятилетия значительно возросло значение стратегического поведения, которое позволяет фирме функционировать в условиях конкурентной борьбы. Компании, действующие в условиях жесткой конкуренции, должны вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом, компании могли работать, обращая внимание в основном только на внутренние дела, потребности, но все меняется. Сегодня компании должны внимательно следить за изменениями рынка и планировать свое поведение и тактику в долгосрочной перспективе.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Для многих предприятий выбор конкурентной стратегии является важнейшей задачей, поскольку именно с помощью выбранной стратегии создается стабильное конкурентное преимущество, повышающее эффективность деятельности предприятия в нестабильных условиях рынка. Другими словами стратегия - это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.

Курсовая работа посвящена актуальной на сегодняшний день теме выбора конкурентной стратегии для успешного развития предприятия.

Целью данной работы является отразить сущность конкурентных стратегий развития предприятия и провести их глубокий анализ.

Задачами работы являются:

1 Раскрыть понятия и сущность конкурентных стратегий;

2 Рассмотреть классификации конкурентных стратегий.



1. Понятие и сущность конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия или стратегия конкурентной борьбы - это стремление предприятия занять свое место в отрасли с высокой конкурентоспособностью. Такая стратегия направлена на достижение устойчивой и выгодной позиции, позволяющей предприятию противостоять напору тех конкурентных сил, которые должны и могут определять конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами.

Во-первых, долговременность прибыльности предприятия напрямую зависит от отрасли, в которой оно функционирует. Не каждая отрасль может долгое время быть прибыльной, и это существенно отражается на самом предприятии.

Во-вторых, это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Для выбора конкурентной стратегии предприятие должно брать во внимание оба вышеперечисленных момента одновременно, только таким способом можно выбрать стратегию, которая даст свои результаты. Нужно еще отметить, что эти моменты, определяющие выбор стратегии конкуренции имею тенденцию изменяться. Привлекательность отрасли и прибыльность предприятия могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и предприятия становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции предприятия - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу конкурентов.

Одним из факторов прибыльности предприятия является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также быть способными изменять их в интересах предприятия. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность предприятия получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Прибыльность отрасли не зависит от производимого вида продукта или от инновационных технологий, используемых при его изготовлении - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые малые отрасли, такие как производство амперметров и вольтметров, являются очень прибыльными, тогда как некоторые более широкие отрасли как, например, производство сотовых телефонов и предоставление услуг сотовой сети, оказываются иногда не самыми прибыльными.

Влияние конкурентов друг на друга, а главное на отрасль, зависит только от четко принятых решений. Если предприятие принимает неверную для себя конкурентную стратегию, то воздействие на структуру отрасли и конкурентов могут быть разрушительными. Выбор конкурентной стратегии это очень серьезная работа, которой должны заниматься квалифицированные специалисты маркетинговых исследований.



2. Классификация и разработка конкурентных стратегий

2.1 Конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на конкуренции, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его предприятие должно, выбрав свою стратегию. Оно должно решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить, и в какой сфере. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации (Приложение 1 рис.1).

1. Стратегия лидерства в минимизации издержек (затрат). Основа данной стратегии состоит в том, что предприятие снижает собственные затраты на производство по сравнению со своими конкурентами, и отсюда снижает цены на товар. Именно низкая цена способствует снижению риска появления новых конкурентов. Такая стратегия осуществляется путем обязательного контроля над издержками, экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многих других факторов, и в итоге достигается более высокая эффективность производства. Но некоторых источниках можно найти методы по снижению затрат, такие как:

• максимально упростить технологию производства;

• упростить дизайн товара;

• провести реинжиниринг основных производственных процессов;

• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

• сократить маркетинговое обеспечение;

• уменьшить транспортные расходы;

• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Обычно такую стратегию выбирают предприятия, у которых широкая сфера деятельности. Если предприятие обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Например, в строительстве лидерство в сокращении затрат предполагает использование дешевого сырья и дешевой рабочей силы.[1]

Если предприятию, применив данную стратегию, удается добиться лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, то эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень. Благодаря этому преимуществу предприятие будет получать высокую прибыль даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Но предприятие не должно забывать об основах дифференциации. Продукт предприятия должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов, в противном случае предприятие, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждено значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. Стратегия лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы предприятие стало единственным лидером, а не просто вошло в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности могут стать весьма пагубными. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря технологическим достижениям.[6]

2. Стратегия дифференциации. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

У каждой отрасли свои способы дифференциации. В основе могут быть любые уникальные свойства продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, компания Toyota базируется на доступности и низкой стоимость запчастей, на долгом сроке службы машин и отличной дилерской сети.

Общие правила для дифференциации товара или услуги можно выделить следующие:

• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

• дать преимущество в обслуживании.

Чтобы использовать такую стратегию необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию минимизации затрат.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя (примером может служить супермаркет «Красный Яр», который зарекомендовал себя тем, что у него собственная дополнительная проверка продуктов, в связи с которой они повышают цены, и на благосостояние населения это не влияет);

• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей, такая попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами (таким примером для многих людей, могут служить телефоны компании Apple; такие телефоны наполнены функциями абсолютно бесполезных для половины населения, именно из-за дифференциации телефонов стоимость завышена);

• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров (фармацевтическая промышленность слабо заинтересована в рекламе, поэтому многие такие компании после дифференциации своих товаров не получают полного эффекта от данной стратегии);

• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара (некоторые производители зимней одежды считают экономию на сырье, а вследствие низкой цены, особой ценностью товара, хотя ценностью данного вида товара является то, чтобы она была теплой, но в погоне за прибылью, этот факт не учитывается).

Если предприятие приводит в действие стратегию дифференциации и поддерживает выбранное направление в течение длительного времени и не допускает ошибок, то работа такого предприятия становиться более эффективна, чем в среднем компании данной отрасли. Единожды продифференцировать товар будет не достаточно. Предприятие должно постоянно искать новые способы дифференциации - такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Также не нужно забывать об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Стратегии дифференциации требует, чтобы предприятие в свою основу закладывала такие особенности продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если предприятие хочет, чтобы ее товары имели высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. В отличие от стратегии лидерства в минимизации издержек реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера. В таких случаях может быть несколько лидирующих компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

3. Стратегия фокусирования. Отличие данной стратегии от остальных заключается в выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Такое предприятие выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, предприятие пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли быть не может.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях: фокусирование на издержках и на дифференциации.

Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой предприятие, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет снижения затрат. При фокусировании на дифференциации предприятие осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте.

Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках предприятие обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации предприятие получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями.[11]

Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие предприятия обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте.

«Улан-Удэнский авиационный завод» изначально производил малого размера гражданские и военные самолеты и вертолеты, в свое время выпускал на стиральных машинах и тазах, в настоящее время предприятие специализируется только на вертолетах серии МИ, чем составляет большую конкуренцию не только в России, но и во всем мире.

Предприятие, избравшее стратегию фокусирования, может выбирать направление оптимизации - дифференциацию или сокращение издержек, это большое преимущество для него. Например, если конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед предприятием открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках - ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов.

Предприятие, выбравшее стратегию фокусирования, будет по показателям эффективности выше средних показателей в отрасли только в том случае, если:

• компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

• выбранный сегмент должен быть привлекательным для предприятия.

Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.[7]

конкурентный стратегия маркетинговый

2.2 Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру

Филипп Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (Приложение 1 рис. 2).

1 Стратегии лидера рынка или рыночный лидер. Предприятия, удерживающие самые большие доли рынка, которые подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие предприятия могут завладеть главной позицией на рынке.

Возможные стратегии лидеров рынка:

1.1 Расширение рынка. Всегда лидирующие позиции занимает доминирующее в отрасли предприятие. Но чтобы остаться на данной позиции, предприятию необходимо:

• заниматься поиском новых потребителей;

• находить новые способы применения продукта (открытие и пропаганда новых способов использования продуктов);

• повышать интенсивность потребления товара.

1.2 Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Существует шесть оборонительных стратегий (Приложение 1 рис. 3):

• позиционная оборона - построение неприступных границ на своей территории, то есть стратегия, которая в постоянном ее действии не дает отстающему от лидера предприятию взять преимущество на рынке (ОБ «РУСАЛ» предприняла все возможные способы, чтобы быть лидером на российской рынке);

• защита флангов - целью такой стратегии является конкурентное преимущество предприятия над предприятием, которое пытается стать лидером на рынке. В данном случае, предприятие-лидер может выпустить еще одну марку производимой продукции (ОАО «Пивоваренная компания Балтика» столкнувшись с больших количеством конкурентов в производстве пива, выпускает безалкогольный энергетический напиток «Флеш энергия»);

• упреждающие оборонительные действия означают, что если предприятие не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующиеся силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы конкурентов (утечка информации предприятия может дойти до конкурента, а он в свою очень может ей воспользоваться, например о планах выпуска нового более лучшего продукта);

• контратака - вторжение на основную территорию противника (лидер может снизить цены на некоторые виды продукции, которые более рентабельны для его конкурентов, и повысить на другие свои товары, тем самым переманив к себе покупателей конкурентов, обычно такие акции устраивают магазины, которые устраивают распродажи старых коллекций, а на новые завышая цены);

• мобильная защита - суть такой стратегии заключается в том, что внимание предприятие переносит с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке (примером служит ОАО «АВТОВАЗ», который акцентирует внимание на потребностях покупателей в комфорте, в коробке передач - автомат, в автоматизации всей движущей системы, создает автомобиль Lada Granta);

• вынужденное сокращение (стратегический отход) характеризует поведение предприятия, когда оно производит сокращение производства и концентрацию ресурсов в пользу более перспективного пути развития (ООО «Металлист» г. Шарыпово, сократил продажу первичного сырья в пользу готовых изделий, так как конкуренцию составлял ему ОАО «РУСАЛ Красноярск».

1.3 Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Затраты на освоение нового рынка могут превысить получаемую прибыль, поэтому предприятие должно проанализировать влияние трех факторов, прежде чем приступать к расширению доли своего присутствия на рынке:

• возможность конфликта с антимонопольным законодательством;

• высокие экономические издержки;

• последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

2 Стратегии претендентов на лидерство или стратегия "бросающего вызов", рыночный претендент.

Главной целью для предприятий, которые нацелены на лидерство, является увеличение доли рынка. Предприятие, "бросающее вызов", может начать "атаковать" лидера рынка. К наступательным стратегиям относятся:

• "лобовая атака" - направлена на сильные стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям (таким примером может служить предприятие ООО «Стен», которое производит альтернативные источники электроэнергии, что выходит дешевле для потребителя, тем самым давит на сильные стороны компании подающей электроэнергию);

• "фланговая атака" происходит через выявление слабых мест конкурента (например, продукция «Hortex» до прилавков России проходит долгий путь, чем накручивает на себя цену, это и есть слабое место компании на российском рынке, на это внимание обращает компания «Зеленая грядка», и пытается захватить и вытеснить компанию лидера с территории);

• "удар из-за фланга" или стратегия маневрирования, при которой предприятие обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки (осваивает новые территории или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации, предыдущий пример «Зеленая грядка» не только использует «фланговую атаку, но и удар и-за фланга так как, компания начинает осваивать и вытеснять территории более легкие для лидерства и модифицирует произво то, чего не нет у «Hortex» - картофель фри);

• технологический скачок характеризует поведение предприятия, когда оно разрабатывает инновационные технологии, превосходящие конкурента (стратегия характерна для IT-сектора, например новые модели компьютера «Vaio», с сенсорным экраном, с клавиатурой);

• "партизанские нападения" - периодические действия со стороны предприятия, нацеленного стать лидером на рынке (характерны для предприятий с малыми запасами ресурсов).

3 Стратегии последователя или стратегия "следующего за лидером", рыночный последователь.

Многие предприятия предпочитаю не быть лидером, а следовать за таковым, так как можно скопировать или улучшить продукцию своих конкурентов не затрачиваясь на исследованиях и разработках.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей:

• предприятие копирует товар и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников (такие компании не говорят обычно о себе, это противозаконно);

• предприятие копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия (например, компания Ralcorp Holding Inc. копирует хлопья для завтрака известных марок и их упаковку. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings», «Corn Flakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров);

• предприятие воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах(ООО «Аква» производит газированные напитки, копирую продукцию «Coca-Cola», но упаковка, реклама, а самое главное цена отлична от лидера рынка);

• предприятие видоизменяет или улучшает продукцию лидера («Красноярский металлургический завод» под натиском жесткой конкуренции с «РУСАЛ Красноярск» не выпускает первичный алюминий, он его перерабатывает, делая из него прокат, листы трубы, чем остается на плаву и просто следует за лидером).

4 Стратегии нишевика (нашедший нишу) или стратегия специалиста

Предприятия, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. Нишевик со временем настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков (ООО «Тантал» - читинская строительная компания, которая нашла свою нишу в городском строительстве, так как Чита - город с низкой сейсмической активностью, поэтому строительство высотных домой разрешено, на этом и специализируется компания).[8]

Узкая специализация таких предприятий и дает второе название данной стратегии, стратегия специалиста. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

• специализация по конечным пользователям;

• специализация по вертикальному уровню производства;

• специализация в зависимости от размеров клиентов;

• специализация на особых клиентах;

• географическая специализация;

• продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

• специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

• специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

• специализация на определенном соотношении цены и качества;

• специализация на обслуживании;

• специализация на каналах распределения.[9]

2.3 Конкурентные стратегии по Дж. Трауту и Э. Райсу

Джек Траут и Эл Райс в своей книге "Маркетинговые войны" описывают некий стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

• Оборонительная война - для лидера рынков;

• Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера;

• Фланговая война - для середнячков отрасли;

• Партизанская война - для небольших нишевых игроков.

1 Оборонительная война

Лидер не может всегда побеждать, ведь если предприятие ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разбитой на несколько частей. Лидер может оставаться на своей позиции лишь за счет того, что не будет проигрывать, и поэтому должен избрать оборонительный тип войны. Таким примером может служить Объединенная компания «Российский алюминий». Она способна вытеснить всех конкурентов на российском рынке добывающих алюминий и производящих из него продукцию, но это запрещено законодательство РФ.[5]

Существуют несколько принципов такой борьбы:

• оборонительная война - стратегия только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров - их создают покупатели и истинным лидером является тот, кого они посчитают таковым;

• лучшая стратегия обороны - это риск атаковать самого себя, то есть укреплять свои позиции, выпуская товары и услуги, которые делают предыдущие продукты устаревшими. Данная стратегия дается гарантию защиты своей рыночной доли;

• сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, предприятие, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов.[3]

2 Наступательная война

Такой стратегией пользуются обычно предприятия, идущие за лидером очень близко. Они достаточно сильны, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению - сильное предприятие, его главная цель стать лидером, поэтому первый ход всегда за ним. Отобрав у лидера 10%, предприятие значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Примером данной стратегии может опять же служить ОК «РУСАЛ». На мировом рынке главным конкурентом идущим очень близко с лидером является «Alcoa» (США). Конкурент ведя агрессивную политику всеми путями пытается отобрать хоть какую-то долю рынка у «РУСАЛа».

Существуют несколько принципов наступательной войны:

• всегда нужно следить за лидером, за его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью, так как развитие предприятий протекает динамично и можно упустить очень важные моменты, которые могли бы преследователя сделать лидером;

• нужно найти слабое место лидера и атаковать его с этой стороны. Такой стороной может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах производства или большие производственные мощности, которые будет слишком трудно быстро среагировать и перестроить при появлении новых технологий;

• проводить атаку нужно на более узком фронте, то есть с одним единственным продуктом или услугой. Так легче для преследователя отвоевывать долю рынка у лидера.[10]

3 Фланговая война

Такая война требует очень точного расчета, но минимум ресурсов для ее ведения, тем не менее, это очень рискованно для предприятия.

Возможные виды фланговых стратегий:

• фланговая атака низкой или высокой ценой - смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию (низкая или высокая цена зависит от финансового состояния покупателей; дорогостоящий автомобиль - престиж для ее обладателя);

• фланговая атака меньшим или большим размером продукта, изменяя привычный потребителю размер продукта (часто это встречается на рынке сотовых телефонов, каждый из производителей стремиться сделать свою модель все легче, тоньше и уже или наоборот, модели невероятных размеров);

• фланговая атака составом - через инновации в составе продукта (данное направление использует очень часто производство электроники, состав его функций не занимает множества ресурсов, только на определенные исследования для разработки инноваций);

• фланговая атака распределением - через использование новых каналов дистрибуции (в свое время компания «Gillette» распространяла свою продукцию только по каталогам через консультантов, но в дальнейшем начала расширять каналы сбыта и теперь их продукцию можно встретить в каждом магазине).[2]

4 Партизанская война

Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами - поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Ключ к успеху в маркетинговой войне -- умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Виды партизанских стратегий:

• географическая партизанская война - концентрация на одном географическом сегменте (ООО «КраМЗ» специализируется на одном сегменте рынка - Красноярский край);

• демографическая партизанская война - концентрация на определенных узких слоях населения (ОАО «Красноярсккрайгаз» предоставляет свои услуги населению пользующиеся газом);

• продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем роде продуктах (компания «MC Project» представляет уникальный продукт, не имеющий аналогов на российском рынке - светодиодные светильники архитектурной подсветки серии MUSIC LINE и BABY LINE);

• партизанская война в высших секторах рынка - высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит (компания «Bugatti» выпускает машины на заказ, которые являются самыми дорогими в мире);

• создание союзников - объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения (промышленная группа «Базовый элемент», которая объединяет несколько крупных компаний из каждой отрасли рынка).[4]

2.4 Конкурентные стратегии по Кеничи Омае - модель 3К

Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае, известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке. В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

• Компания (предприятие);

• Клиент;

• Конкуренты.

Только объединив эти три фактора в так называемый "стратегический треугольник" (Приложение 1 рис. 4), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. На этой основе Омаэ выделяет возможные типовые стратегии.

Стратегия компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ компании относительно конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехов отрасли.

· Выборочность и последовательность. Компании не нужно лидерство во всех областях, главное это решающее превосходство в одной.

· Решение вопроса "производить или покупать". Если издержки начинают расти быстрее, то компания должна отреагировать быстро и наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек.

· Повышение эффективности затрат - может быть выполнено тремя основными методами:

Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек в отличии от конкурентов.

Второй - быть более разборчивым в выборе принимаемых заказов от клиентов, производимых продуктов, выполняемых функций. Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы.

Третий - совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.

Ориентация на клиента является основой любой стратегии. Она может быть осуществлена следующими способами:

· Сегментирование по целям. Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют и приобретают товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

· Сегментирование по охвату рынка. Задача компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

· Ре-сегментация рынка. В случае высокой конкуренции на рынке, компания и ее конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

· Изменения в структуре клиентов. Сегменты ранка динамично изменяются и такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.[12]



Заключение

В современный период особую актуальность в мировой экономике приобрела проблема конкуренции, потому что здоровая конкуренция - это одна из основных движущих сил развития экономики и человечества вообще. И многие предприятия, делающие первые шаги в условиях рынка, не умеют и не знают, как правильно вести конкурентную борьбу. Поэтому рассмотрение проблемы построения грамотной конкурентной стратегии заслуживает особого внимания.

В данной работе были приведены теоретические пути определения конкурентной стратегии и завоевания конкурентного преимущества. Следует отметить, что при выборе конкурентной стратегии нужно согласовать ее со всеми остальными стратегиями предприятия. При правильном внедрении новой выбранной стратегии предприятию гарантирован успех и лидерство.



Список литературы

1. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И. С. Березин. - М.: Русская деловая литература, 2009.

2. Бочарова Т.И. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. 2008. № 5.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал/ Пер. с англ. под. ред. Л.Н. Ковалик.-- СПб: Питер, 2009.

4. Деловой Квартал / Журнал // http://www.dkvartal.ru /№5

5. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Каменева Н. Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие по специальности "Маркетинг" / Н. Г. Каменева, В. А. Поляков. - М.: Вузовский учебник: ВЗФЭИ, 2010.

7. Фирсенко С.С. Основы маркетинга: учеб. пособие / С.С. Фирсенко, Е.В. Щербенко, О.С. Веремеенко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2010.

8. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008.

9. Экономические термины // www.glossary.ru /.

10. Иващенко О.В. Конкуренция//Компания - 2009. -N22.

11. Плюшевич И.П. Фирмы//Секрет фирмы - 2010. -N4,статья на странице 23;

12. Михайлова В.В. Конкурентное преимущество//Эксперт - 2011. -N18.



Приложение 1

Рисунок 1. Конкурентные стратегии по М. Портеру

Рисунок 2. Конкурентные стратегии по Ф.Котлеру



Рисунок 3. Оборонительные стратегии

Рисунок 4. «Стратегический треугольник» Кеничи Омае

Размещено на Allbest.ru