Конкурентоспособность предприятия на рынке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Рынок как сложная социально - экономическая категория может быть охарактеризован многочисленными показателями в зависимости от цели исследования. Нас интересует рынок и положение предприятия на нем, а также воздействие на предприятие рыночной среды.

Анализ рынка позволяет:

Определить параметры рынка, выявить положение предприятия на нем;

Определить конкурентов в отрасли и оценить уровень конкуренции;

Изучить потребность и спрос потребителей на товар (услугу);

Изучить товар, его место на рынке и степень удовлетворения им потребностей покупателей;

Прогнозировать (моделировать) перспективы товара;

Определять направления деятельности с целью удовлетворения меняющихся потребностей покупателей.

Анализ рынка - основа для разработки тактики и стратегии предприятия (как в настоящем, так и в будущем), прогноза конъюнктуры рынка и состояния конкуренции - наиболее важных элементов.

Изучение конкурентов - один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингово ориентированной, если не ведет систематического (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов.

Что еще кроме цен нужно знать о своих конкурентах? Каким же образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества? Каким образом можно определить, что же необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данное время и в данном месте?

Анализ конкуренции и конкурентов

Анализ конкуренции, ее интенсивности и определяющих факторов. Среду конкуренции составляют не только прямые конкуренты в отрасли, но и производители товаров - заменителей, поставщики и потребители продукции.

Рассмотрим роль государства в регулировании конкуренции.

Выделим ряд важнейших элементов государственной геополитики:

Антимонопольная политика;

Финансовая политика стимулирования конкуренции (регулирование объемов и условий предоставления кредитов, депозитные ставки, система налогообложения и др.);

Регулирование экспорта и импорта на основе лицензирования и квотирования, таможенная политика;

Поддержка государственного сектора, государственных капитальных вложений, государственных заказов, льготных государственных кредитов;

Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности и экологичности производства, охрана окружающей среды;

Патентно-лицензионная политика;

Социальная защита потребителей с помощью законодательно закрепленных прав потребителей, организации союзов потребителей, системы дотаций и льгот.

Понятие конкурентоспособности включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение предприятия на отраслевом, национальном или мировом рынках.

Для анализа среду конкуренции разбивают на пять составляющих, влияющих на уровень конкуренции (модель Портера), к которым относятся :

имеющиеся конкуренты;

новые конкуренты;

товары и услуги-заменители;

способность поставщиков торговаться;

способность покупателей торговаться.

В первую группу входят предприятия, являющиеся прямыми конкурентами в отрасли. Для укрепления своих позиций на рынке предприятия используют разнообразные приемы и инструменты конкурентной борьбы: качество, дизайн, рекламу, стимулирование продаж и т.д.

На уровень конкуренции внутри отрасли влияют различные факторы:

емкость рынка по каждому конкуренту;

число конкурентов;

финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;

объединение, слияние, сговор;

темпы роста отрасли;

увеличение цены и риска выхода из отрасли.

При многообразии методов и средств конкурентной борьбы позицию предприятия на рынке определяет конкурентное преимущество.

Предприятия, которые могут завоевать новый для себя рынок, представляют постоянную угрозу для его «старожилов» и будут способствовать усилению конкуренции. Угроза появления конкурентов вызвана следующими условиями:

эффективным масштабом производства;

предпочтениями потребителей;

дефицитом капитала;

доступом к каналам распределения;

ноу-хау в области производства;

низкими издержками производства;

государственным регулированием.

Появление услуг-заменителей и товаров- заменителей также является угрозой для той же группы потребителей. Угроза может быть двух видов:

1) другая технология, изменяющая отношение «качество-цена» по сравнению с этим отношением для существующего товара (например, электронная связь вместо традиционных почтовых услуг);

2) товары подделки, противозаконно имитирующие и дублирующие известные товары, марки, товарные знаки, но имеющие более низкую цену.

Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше количество эффективных заменителей производимого товара, объем производства товаров-заменителей, разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром заменителем.

Воздействие поставщиков на предприятие, т.е. их способность торговаться, возможность, если:

группа поставщиков малочисленна и более концентрирована, чем предприятия отрасли;

нет угрозы со стороны товаров-заменителей;

отрасль и предприятие не представляют особого интереса для поставщика;

товары поставщика имеют большое значение для предприятия;

товары поставщика сильно дифференцированы, а переход к изделиям других изготовителей требует значительных затрат;

группа поставщиков представляет реальную угрозу, намереваясь создать собственную структуру по закупке своей продукции и заменить ею предприятие;

Покупатели также могут заставить предприятие снизить цену, улучшить условия платежа, расширить объем услуг, если:

группа покупателей (клиентов) малочисленна или на покупателя приходится значительная доля продаж предприятия (продавца);

объем закупаемой в отрасли продукции составляет значительную долю от общих закупок и затрат;

закупаемая продукции является монопродуктом или слабо дифференцирована (например, сталь, алюминий);

издержки перехода на продукцию другого поставщика невелики;

доходы покупателя низки;

качество продукции не оказывает влияния на покупателя (например, упаковка), покупатель имеет полную информацию об отрасли и продукции;

покупатели демонстрируют убедительную угрозу, намериваясь организовать собственное производство аналогичной продукции.

Результаты анализа конкурентной среды, в которой работает предприятие, позволяют определить:

основных конкурентов;

степень конкуренции и ее виды;

конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем;

прогноз развития предприятия на рынке.

Изучение конкурентов

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

· Борьба с существующими конкурентами;

· Угрозы со стороны новых конкурентов;

· Возможности проведения торгов с поставщиками;

· Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

· Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);

2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);

3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;

4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;

5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;

6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.

2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.

3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:

· повышать качество и потребительские свойства продукта;

· снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;

· ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?

Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.

Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров

Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.

Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.

Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.

Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

Таблица 1.

Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы

Цели и стадии	Источники данных и методы
определить наилучшие показатели работы по наиболее важным видам деятельности (операциям) на предприятиях прямых и косвенных конкурентов, а также фирм-неконкурентов получить более полную информацию на основе прямых контактов подготовить отчеты и сообщить менеджерам о полученных результатах работы разработать и внедрить планы действий по наиболее важным направлениям	профессиональные и специализированные журналы, консультанты, годовые отчеты открытых АО, встречи со специалистами на семинарах и конференциях посещение предприятий небольшими командами, составленными из специалистов различного профиля Обобщение наиболее важных результатов, определение целевых нормативов и показателей превращение нормативов в обязательные к исполнению цели производственной деятельности, изменение практики и процедур достижения целей

Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт:

Назначение: проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения: применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода: оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:

цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка: обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа: проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.

Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты

Факторы конкурентоспособности (параметры продукта), виды запросов потребителей	Сегменты рынка: основные группы потребителей на конкретном рынке	Ваш продукт	Модели конкурентов
Показатели ранжирования выбранных факторов по каждому сегменту рынка и по каждой модели продукта

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.

Рынок.

размеры (доля) и степень охвата рынка

особенности внедрения на рынок

степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок

гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос

рыночная диверсификация

Продукт

освоение новых видов изделий и услуг

жизненный цикл продукта

степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг

ассортимент продукции/услуг

технологический уровень производства и обслуживания

новые изделия, услуги и технологии

реорганизация производства и изменение ассортимента

Цена и ценовая политика

цены на новые продукты

цены на уже существующие продукты

Продвижение продуктов на рынке

реклама

стратегия сбыта

содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними

Организация сбыта

структура каналов сбыта

методы сбыта

направления развития сбытовой сети

контроль за каналами сбыта

Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.

Альтернативная конкуренция.

Сражаясь за долю рынка с прямыми конкурентами, компании часто не замечают косвенных. Но они находятся в поле зрения клиента, выбор которого все реже укладывается в границы одной отрасли.

У пассажиров поездов Москва - Нижний Новгород недавно появился выбор. Они узнали, что за те же деньги путешествие доступно по воздуху. О выравнивании цен сообщала рекламная акция авиакомпании «Сибирь», которая не на шутку разгневала Горскую железную дорогу. Последовало обвинение в недостоверной рекламе. Однако убедить ФАС в том, что самолет не конкурент поезду, железнодорожникам, по словам руководителя пресс-службы «Сибири» Ильи Новохатского, так и не удалось. Самый низкий тариф авиаперевозчика составлял 973 рубля. И это действительно мало отличалось от 935 руб., которые пассажир платил за купе в поезде, следующий из столицы в Нижний.

Давление «неба» уже периодически ощущают на себе железнодорожники на северо-западном направлении. Возможно, это только начало. Рано или поздно в России появятся внутренние low-cost перевозчики, и тогда для РЖД могут настать по настоящему тяжелые времена.

События смежных, а подчас и малосвязанных отраслях оказывают взаимное влияние на бизнес их участников. В интервью СФ Леннарт Дальгрен, долгое время возглавлявший IKEA Russia, как-то признался, что соперничество с «Шатурой» его беспокоит куда меньше, чем автомобильный рынок и индустрия путешествий. «Реальная конкуренция - в борьбе за семейные бюджеты, - заметил он. - Наши покупатели - обычные семьи, которые не могут себе одновременно позволить покупку машины, турпутевки и кухни. Всегда приходиться выбирать».

Борьба компаний за клиента, обремененного выбором в эпоху изобилия, выходит за отраслевые рамки. Все чаще речь идет о косвенной, или альтернативной, конкуренции.

Увидеть лицо своего противника уже не так-то просто. Альтернативная конкуренция похожа на бой с тенью. Профессор Государственного университета управления Александр Зобов называет ее конкуренцией из-за угла: «Для компаний, привыкших отслеживать прямых участников своего рынка, она почти всегда неожиданна, поэтому коварна и опасна».

Полезным, хотя и расплывчатым критерием остроты конкуренции американский экономист Майкл Адельман считал негодование неудачливых конкурентов. Но для альтернативного соперничества накал страстей - не показатель. Трудно заподозрить у хозяев пустого кафе ревность к многолюдному боулинг-залу или кинотеатру. «Изменения в цене, смена моделей, даже новая рекламная кампания могут вызвать невероятный отклик в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативного рынка этот демарш обычно остается незамеченным», - делятся наблюдениями профессора бизнес - школы INSEAD Рене Моборн и Чан Ким в своей книге «Стратегия голубого океана».

Отраслевые ассоциации, журналы и обзоры, выставки и рейтинги - все это выстраивает непроницаемые стены вокруг рынков, рождая у их игроков ложное ощущение контроля над ситуацией. Компании считают, что угрозы способны исходить изнутри и почти никогда - извне сферы из бизнеса.

Владельцы оптовых рынков, процветавших еще пять лет тому назад, смена торговых форматов застала врасплох.

«Чем вызвано падение выручки арендаторов?» - искренне недоумевали они, когда их город брала в кольцо «Пятерочка» или другая сеть супермаркетов эконом-класса. Подобная реакция тем более удивительна, что с момента своего наступления ритейлеры открыто заявляли: их главный конкурент - не другие сетевые магазины, а дешевые оптовые рынки.

Альтернативная конкуренция расширяет кругозор управления. Внутривидовая - напротив, ведет к близорукости. Это объясняет, почему иные менеджеры всегда склонны видеть в негативной динамике спроса на свою продукцию «происки» коллег по цеху.

Директора хлебозаводов едва ли ломают голову над вопросом, кто является их конкурентом. Другие хлебозаводы, кто же еще? С переменным успехом они теснят друг друга в родном городе, однако ни один из комбинатов не показывает заметного роста продаж. В таком случае как объяснить 10%-й спад регионального рынка за минувший 2005 год? Мини-пекарни и домашние хлебопечки не в счет: их доля была и остается ничтожной. Но если конкуренты - ни ближние, ни дальние - непричастны к переменам, тогда кто причастен?

«Этот загадочный объект - фитнес-залы, - поясняет руководитель консалтинговой компании «Контакт-эксперт» Григорий Трусов. - Они виновны в большей половине финансовых потерь, наряду с диетологами, неустанно твердящими о вреде мучных изделий. Вот, кто самые опасные конкуренты хлебозаводов». Если сообща не укреплять доверие к товару - путем рекламы хлеба как здорового продукта и расширения линейки диетических сортов, можно быть уверенным, что потребление будет сокращаться и дальше, полагает Трусов. «Бороться нужно не против конкурента, а за потребителя», - резюмирует он.

государство конкуренция поставщик рынок

Заключение

Сегодня никто не может быть уверен, что обладает долгосрочным конкурентным преимуществом. Поведение покупателей быстро меняется под воздействием десятков внешних факторов - от моды до налогового регулирования. Ни большая доля рынка, ни отлаженные дистрибуторские каналы не гарантируют, что завтра рядом с вами не появится конкурент, которого вы не ждали.

Инновации и технологии создают новые возможности для игроков из смежных сегментов рынка. Их долгое время не воспринимают как конкурентов, а когда наконец увидят, то уже поздно: технологии запатентованы, инвестиции получены, инфраструктура выстроена.

Обладая значительными финансовыми ресурсами и используя механизмы слияния и поглощения, компании могут закладывать резкие виражи и внедряться в отрасли, где начинается бурный рост. Нужно быть в курсе перспективных технологий, которые открывают неожиданные возможности перед бизнесом.

Список литературы

Ващекин Н.П. Маркетинг: Учебник / Коллектив авторов, Под ред.проф. Н.П. Ващекина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИД ФБК-ПРЕСС,2003.-312с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.-656.:ил.-Парал.тит.англ.

«Секрет фирмы» №24(159) 26.06.-2.07.2006 Деловой еженедельник

Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2003.-560с.:ил.

Размещено на Allbest.ru