Разработка творческих решений на предприятии

Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей и задач предприятия - это не просто. Часто, творческий специалист не знает с чего начать, как собраться и сфокусировать свое внимание на нужном объекте, активизировать свои творческие способности.

Существуют простые методы сконцентрировать свое внимание и активизировать творческий подход для более качественного анализа в нужном направлении. Огромное количество возникающих нестандартных проблем и постоянное стремление человека к инновациям объясняют многочисленные разработки методов активизации творческого мышления.

Для активизации творческого мышления существует немало методов. Самые распространенные из них и наиболее адекватные для применения в бизнес-среде:

- Мозговой штурм - широко известный метод группового генерирования творческих решений.

- Алгоритм разработки инновационных решений - техника, основанная на принципах мозгового штурма, более сложная, дающая возможность генерировать идеи как в групповом режиме, так и в индивидуальном.

- Коучинг-менеджемент - стиль управления, близкий к демократическому, при котором руководитель для решения сотрудником порученной задачи, не подсказывает ответ, а использует развивающие вопросы (более подробно про коучинг мы также писали в пятом номере в статье, специально посвященной этому методу).

-Метод обучения действием - сотруднику в решении выбранной задачи помогает группа, также задавая развивающие вопросы.

- Техника решения изобретательских задач (ТРИЗ) - специальная технология, разработанная в нашей стране в середине 20-го века.

Метод мозгового штурма в настоящее время изучен хорошо. Группе задается какая-либо тема, например, надо выделить конкурентные преимущества компании. Дается некоторое время всем подумать в тишине, набросать свои мысли на бумаге. А затем каждый по очереди озвучивает одну из своих мыслей до тех пор, пока те не закончатся. Если названная идея оказалась еще у кого-либо в списке, то ее не называют повторно. Задача ведущего - составлять общий список идей и следить за тем, чтобы участники мозгового штурма не критиковали идеи друг друга. Принимаются все идеи без исключения, и дельные, и безумные. Смысл в том, что своими идеями сотрудники стимулируют общий творческий процесс, например, бредовое предложение одного сотрудника может навести другого на какую-то дельную мысль. Затем группе остается выбрать решение. Еще раз подчеркнем, что на этапе генерации идей очень важно соблюдать следующие правила:

запрет критики,

запрет обоснований выдвигаемых идей,

поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.

В случае же, когда стоящая перед группой задача сложна, в основе разбираемой проблемной ситуации лежат многие факторы, Классический вариант мозгового штурма может и не дать желаемого результата - задача покажется непосильной для такой проработки. В этом случае можно применить алгоритм разработки инновационных решений, который мы приводим ниже в таблице 1:

Таблица 1

Алгоритм разработки инновационных решений

Как видно из таблицы 1, каждый из этапов мозгового этого алгоритма включает стадию генерирования идей и стадию их критического осмысления и отбора. Это облегчает работу со сложными задачами.

Метод обучения действием не столь распространен в нашей стране, однако, его применение для стимулирования индивидуального творчества и выхода из «идейного кризиса» дает очень хорошие результаты. Суть метода заключается в следующем: сотрудник, испытывающий трудности при решении задачи, требующей творчества, генерации новых идей и подходов, обращается к своим коллегам за помощью. Когда они собираются вместе, сотрудник озвучивает задачу, и возникшие в процессе ее решения сложности. Коллеги задают ему уточняющие вопросы для прояснения ситуации, если это необходимо. Когда задача и проблема ясны, коллеги начинают задавать развивающие вопросы. Это вопросы, которые не подсказывают решение, но стимулируют поиск его путей. Например: «Что для тебя будет хорошим вариантом решения этой задачи? Кто или что может помочь тебе найти ее решение? В какой обстановке ты работаешь пытаясь найти ответ? В какой обстановке на твой взгляд это решение могло бы найтись быстрее? К каким источникам ты прибегал в поисках вдохновения? Как можно обойти стоящие перед тобой преграды?» и так далее. Категорически запрещается давать советы в форме вопросов, как-то «А не пробовал ли ты делать то-то и то-то?». Такие вопросы провоцируют на сопротивление и возражения, вместо того, чтобы сподвигать к творчеству. После того, как все вопросы заданы, сотрудник, выдвинувший проблему, говорит, какие вопросы показались ему наиболее полезными, и берет на себя перед группой обязательства по реализации появившихся идей.

Последний момент очень важен. Ведь ограничиваться одним стимулированием творческого процесса нельзя, иначе мы получим творчество ради творчества, процесс ради процесса. Задача руководителя - не только пробудить при необходимости творчество в своих подчиненных, но и «направить их энергию в мирное русло». Все, что порождено коллективом, должно документироваться и структурироваться, дабы не растерять драгоценные крупицы инноваций. Сотрудник, ушедший в «творческий полет» должен представить конкретные и ощутимые результаты. Контролировать, чтобы подчиненный не «улетел в стратосферу», должен начальник. И в этом ему помогают старые добрые функции менеджмента - контроль процесса и результатов исполнения и корректировка действий сотрудника или полученного результата.

Для подготовки творческих результатов существуют определенные творческие методы, из которых можно выделить пять классических:

1) Эволюция - метод возрастающего усовершенствования. Новые идеи происходят от других идей, новые решения от предыдущих, новые немного лучше старых. Делая что-то немного лучше здесь, немного лучше там, постепенно результат получается намного лучше, или даже полностью отличается от оригинала. Наглядным примеров является история автомобилестроения или любого другого продукта технологического прогресса, где с каждой новой моделью делаются усовершенствования. Каждая новая модель строится на основе коллективного творческого опыта предыдущих моделей, так, чтобы в течение долгого времени улучшались экономичность, комфорт и износостойкость. В этом случае творчество находится в процессе улучшения, усовершенствования шаг за шагом, а не в каком-то полностью новом продукте. Эволюционный метод творчества функционирует согласно следующему критическому принципу: «Каждая проблема, которая была решена, может быть решена снова и лучшим способом». Творческие мыслители не разделяли идею - «как только проблема решена, она может быть забыта», или «Работает? Не трогай!». Философия творческого мыслителя состоит в том, что «нет такой вещи как несущественное усовершенствование».

2) Синтез - в этом методе две или больше существующих идей комбинируются в третью, новую идею.

3) Революция - метод действует по принципу: лучшая новая идея - совершенно другая, значительно отличающаяся от предыдущих идей. Например, если рассмотреть эволюцию технологии для фото- и видеосъемок, то здесь производитель не пошел по пути улучшения фото- и видеопленки, а наоборот был сделан революционный шаг в развитии с использованием цифровых технологий, и вместо пленки носителем информации становится электронный носитель.

4) Повторное использование - данный метод заставляет нас посмотреть на что-то старое под новым углом, не зацикливаясь на мнении предшественников, устранив предубеждения, ожидания и предположения и дает возможность увидеть, что можно повторно применить. Суть метода заключается в том, чтобы увидеть дальше предыдущих или существующих применений для каждой конкретной идеи, решения, или вещи и понимать что возможно другое применение.

5) Смена направления - заключается в переключении внимания от одного ракурса проблемы к другому, это еще можно назвать творческой проницательностью. Он заключается в том, чтобы решить проблему иногда необходимо посмотреть на нее с другой стороны и найти порой неожиданное решение, когда один путь решения не работает, переключайтесь на другой. Не обязательно следовать конкретному пути, нужно следовать конкретной цели. Фиксация на одном пути решения иногда может быть проблемой для тех, кто не понимает этого; они становятся зацикленными на одном, не работающем, пути решения и в результате получают только разочарование результатами.

1.3 Этапы разработки творческого управленческого решения

Общество является юридическим лицом. Общество вправе в установленном порядке открывать счета в рублях и иностранной валюте в кредитных организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество является открытым акционерным обществом.

Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства с соблюдением требований действующего законодательства Российской Федерации; а в случае создания филиала (открытия представительства) за пределами Российской Федерации - также и законодательства соответствующего зарубежного государства.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли, а также расширение рынка товаров и услуг.

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство и реализация изделий из черных, цветных металлов и других изделий производственно-технического назначения, в том числе производство и реализация сортового калиброванного проката, стальной проволоки, крепежных изделий, канатов, стальных фасонных профилей, металлической сетки, сварных цепей, гвоздей, сварочных электродов и других металлоизделий;

- использование драгоценных металлов и камней при выпуске производственно-технической продукции;

- заготовка и реализация лома черных и цветных металлов;

- закупка научно-технической продукции, сырья, материалов и оборудования, необходимых для осуществления производственно-хозяйственной деятельности, а также товаров народного потребления;

- производство товаров народного потребления, товаров технического назначения и их реализация;

- создание и эксплуатация собственной торговой сети, в том розничной;

- управление пакетами акций и долей, находящихся в собственности Общества;

- исполнение функции управляющей компании;

- деятельность по управлению холдинговыми компаниями;

- осуществление маркетинговой, управленческой, рекламной, справочно-информационной, консультационной деятельности;

- изучение конъюнктуры рынков, разработка, с учетом экономических и конъюнктурных факторов, торговой политики в России и за рубежом;

- приобретение и реализация продукции оптом и в розницу, включая операции по экспорту и импорту товаров и услуг, товарообменные и бартерные операции в соответствии с действующим законодательством РФ;

- предоставление услуг связи на коммерческой и иной основе;

- оказание юридических, консалтинговых, лизинговых, агентских, комиссионных, сервисных, транспортных, экспедиционных, посреднических и других видов услуг российским и зарубежным юридическим и физическим лицам.

Организационная структура представлена в Приложение 1.

Общее собрание акционеров. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров созывается ежегодно Советом директоров.

Совет директоров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества и действует на основании положения о Совете директоров, утверждаемом общим собранием. К исключительной компетенции Совета директоров относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности общества.

Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров из их числа большинством голосов.

Исполнительные органы общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется правлением общества, во главе которого стоит генеральный директор. К компетенции правления относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества. Правление общества организует выполнение решений общего собрания и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

осуществляет оперативное руководство;

распоряжается имуществом общества;

представляет интересы общества, как в Российской Федерации, так и за её пределами;

утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

руководит работой правления, председательствует на его заседаниях;

совершает сделки от имени общества, выдаёт доверенности;

открывает в банках счета общества;

издаёт приказы и указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Генеральный директор избирается годовым общим собранием сроком на 5 лет. Досрочное прекращение полномочий генерального директора осуществляется общим собранием акционеров.

Показатели, необходимые для анализа эффективности использования оборотных средств представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ показателей эффективности использования оборотных средств в ОАО «ОСПАЗ» за 2008-2010 гг.

Анализ таблицы 4 показывает, что среднегодовая стоимость оборотных средств ОАО «ОСПАЗ» за анализируемый период возросла. Так, темп роста в 2009 году составил 111,27 %, а в 2010 году - 169,29 %, что с положительной стороны характеризует производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Показателем, характеризующим эффективность использования оборотных средств, является коэффициент оборачиваемости. Коэффициент оборачиваемости и в 2008 году, и в 2009 году, и в 2010 году превышает 1, что является свидетельством эффективности использования оборотных средств в ОАО «ОСПАЗ». Причем в 2010 году данный коэффициент вырос на 69,29%, по сравнению с 2009 годом. Рост его свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств в 2010 году. То есть в течение 2010 года материальные оборотные средства совершили 2 полных оборота, в то время как в течение 2009 года всего 1.

Далее проанализируем результаты деятельности ОАО «ОСПАЗ». Данные, необходимые для анализа формирования прибыли представлены в таблице 5

Таблица 2

Анализ формирования прибыли в ОАО «ОСПАЗ» за 2008-2010 гг.

Анализируя данные таблицы 5, следует отметить, что балансовая прибыль возросла в 2010 году по сравнению с 2009 годом и составила 1907 тыс. рублей.

Наряду с изменением балансовой прибыли произошло изменение и чистой прибыли в ОАО «ОСПАЗ». При этом следует отметить, что в 2010 году темп роста составил 369%. В 2010 году чистая прибыль увеличилась приблизительно на 226% по сравнению с 2008 годом.

2.2 Применение метода мозгового штурма в ОАО «ОСПАЗ»

Принятие управленческого решения на основе творческого подхода состоит из нескольких этапов. Рассмотрим эти этапы на примере метода мозговой атаки в ОАО «ОСПАЗ».

1. Подготовка к разработке управленческого решения. На этом этапе происходит получение информации об определенной ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации.

2. Разработка управленческого решения. На этом этапе применяется метод мозгового штурма или мозговой атаки.

Мозговая атака на предприятии ОАО «ОСПАЗ» обычно применяется как прием для сбора информации, когда необходимо:

Собрать воедино все возможности для улучшения и /или проблемные области (предмет).

Провести причинно-следственный анализ.

Предложить возможные контрмеры.

Определить помехи и вспомогательные средства и методы.

Как правило, штурм длится недолго (около 40 мин). Участникам (до 10 человек) предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему (критика запрещена). Обычно высказывается более 50 идей. Регламент выступлений - до 2 мин. Самый интересный момент штурма - это наступление пика (ажиотажа), когда идеи начинают «фонтанировать», т. е. происходит непроизвольная генерация гипотез участниками.

При последующем анализе всего лишь 10-15% идей оказываются разумными, но среди них бывают весьма оригинальные. Оценивает результаты обычно группа экспертов ОАО «ОСПАЗ», не участвовавшая в генерации.

Ведущий «мозгового штурма» - аналитик, который должен свободно владеть аудиторией, подобрать активную группу специалистов предприятия ОАО «ОСПАЗ» - «генераторов», не зажимать плохие идеи - они могут служить катализаторами хороших. Искусство ведущего - это искусство задавать вопросы аудитории, «подогревая» генерацию. Вопросы служат «крючком», при помощи которого извлекаются идеи. Вопросы также могут останавливать излишне многословных экспертов и служить развитию идей других.

Основной девиз штурма на предприятии ОАО «ОСПАЗ» - «Чем больше идей, тем лучше». Фиксация хода сеанса на предприятии традиционная (протокол или магнитофон).

Мозговая атака на предприятии ОАО «ОСПАЗ» включает в себя следующие этапы:

Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу).

Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг
друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом
(в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением
ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки.

Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание проблемной ситуации.

Третий этап - генерация идей.

Продолжительность мозгового штурма на предприятии ОАО «ОСПАЗ» длиться не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей ведется на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап - систематизация идей, высказанных на этапе генерации.

Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации на предприятии ОАО «ОСПАЗ» осуществляет в такой последовательности:

составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах;

определяются дублирующие и дополняющие идеи;

дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи;

выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены;

идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам;

составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап - деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Шестой этап - оценка критических замечаний и составление списка
практически применимых идей.

Форма положительно-отрицательной оценки идей приведена ниже.

Таблица 3

Форма отрицательно-положительной оценки идей

3. Принятие решения, реализация, анализ результата. На этом этапе происходит коллективная экспертная оценка; принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения; разработка плана действий; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Таким образом, на предприятии ОАО «ОСПАЗ» метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений.

Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, и т.д.) просто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что пpиводит к нежелательным последствиям как для лица, пpинимающего решения, так и для лиц, которых, пpинимаемые, pешения затpагивают.

В подобных случаях пpичина заключается не в пpосчетах того или иного pуководителя, пpичина глубже, в непpиспособленности некотоpых оpганизационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспертов не соответствуют совpеменным тpебованиям.

Анализ альтернатив тpебует больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поpучениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

2.3 Рекомендации по совершенствованию принятия творческих управленческих решений в ОАО «ОСПАЗ»