Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности на примере ООО "Дальнереченский крупозавод"

Маркетинг, наряду с менеджментом, является основой деятельности любой фирмы. В общем случае в фирме реализуются различные виды менеджмента (соответственно и маркетинга), отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, страхование, торговля, производство, строительство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а также его различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента (и маркетинга) как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, нормативно-правовые, информационные и др.). Кроме того, в широком смысле маркетинг может рассматриваться как идеология или философия предприятия, определяя его стратегические направления деятельности и развития.

Сегодня все больше развитие маркетинговой системы промышленных предприятий в значительной мере связано с разработкой, внедрением и использованием технологических средств управления, которые представляют собой композицию разнородных средств - методологических, организационных и инструментальных, ориентированных на информационные маркетинговые задачи. Многие технологические средства управления имеют форму информационных, компьютерных или коммуникационных технологий.

В организационном отношении маркетинг понимается как совокупность всех действий, направленных на поддержку и развитие основной деятельности фирмы. Это определяет его технологическую структуру: выполнение, сбор и оценку необходимой информации; обоснование и принятие оптимальных управленческих решений; координирующее воздействие на различные стороны деятельности фирмы.

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется предприятием всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие). Для большинства предприятий целесообразна наиболее глубокая проработка информации микросреды.

«Автоматически» в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта - о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается «выше», где уже менеджер фильтрует ее и «ненужную» отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает «дистиллированный» информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Итак, основные инструменты маркетинга имеют своей сердцевиной товарную политику, в ходе которой на рынок выводятся новые товары, проводится работа с ассортиментом, а товары, жизненный цикл которых завершен, снимаются с производства. Сюда же можно отнести и послепродажный сервис, и гарантии качества товара, и правила обслуживания. Ценовая политика имеет дело с такими инструментами маркетинга, как расчет цены, рассрочки, скидки, кредиты. Сбытовая политика вооружена такими маркетинговыми инструментами, как проведение маркетинговых исследований, освоение новых рынков сбыта, продажи. Коммуникационная политика обеспечивается с помощью рекламы и PR.

Таким образом, в развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой деятельности. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности работы предприятия, необходимо сконцентрировать внимание именно на службе маркетинга, на том, чем именно могут специалисты этого отдела помочь предприятию повысить эффективность функционирования, а, следовательно, и прибыльность фирмы.

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Дальнереченский крупозавод»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Дальнереченский крупозавод»

Предприятие было образовано в 1929 году и носило название Иманский рисозавод, который в 1929 году был переименован в Иманский крупозавод, нажодящийся в подчинении общества «Союзхлеб». Иманский крупозавод в 1973 году был переименован в Дальнереченский крупозавод. Данное название действовало до 1988 года. В порядке подчиненности крупозавод входил в состав приморского краевого производственного управления хлебопродуктов. С ликвидацией Приморского краевого производственного управления хлебопродуктов Производственного объединения зерноперерабатывающих предприятий «Приморхлебпродукт» согласно приказа №243 от 17.10.88г. Производственное объединение «Приморхлебпродукт», куда Дальнереченский комбинат хлебопродуктов вошел на правах филиала согласно приказа №23 от 25.02.93г. ОАО «Приморхлебпродукт» было преобразовано в открытое акционерное общество «Приморхлебпродукт», и согласно приказа №23 от 8.10.96г., комбинат стал называться ОАО «Приморхлебпродукт» филиал был подразделен и образовано общество с ограниченной ответственностью «Дальнереченский крупозавод» (далее Общество) на основании свидетельства о государственной регистрации №1485 от 23 июля 2001года.

Место нахождения ООО «Дальнереченский крупозавод» г.Дальнереченск, улица Советская 47.

Общество осуществляет свою деятельность на основе Устава с формированием органов управления.

Основным видом деятельности, осуществляемой ООО «Дальнереченским крупозаводом» по Уставу, является переработка, закупка и реализация сельскохозяйственной продукции; внешнеэкономическая деятельность; заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции; изготовление и реализация хлебобулочных и макаронных изделий, изготовление пищевых продуктов и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Целью Общества является извлечение прибыли, которая распределяется между его участниками, после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды, формирования фондов Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между его участниками, принимается Общим собранием участников Общества.

Общество осуществляет меры по обеспечению охраны труда, техники безопасности, производственной гигиены и санитарии в соответствии с положениями и нормами, установленными для государственных и унитарных предприятий.

Реорганизация Общества (слияние, присоединение, распределение, выделение, преобразование) осуществляется по решению Общего собрания участников, принятого на основе единогласия.

Ликвидация Общества влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

В составе имущества Общества может выделяться резервный фонд, формируемый в размере 15% от Уставного капитала путем перечисления 3% от балансовой прибыли Общества.

Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и на момент учреждения составляет 10000 (десять тысяч) рублей, разделен на три доли (по числу участников).

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и иными правовыми актами.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT - анализа.

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности предприятия в сравнении с конкурентами.

В таблице 1 представлен SWOT - анализ предприятия ООО «Дальнереченский крупозавод».

Таблица 1 SWOT - анализ ООО «Дальнереченский крупозавод»

	Возможности: 1.Привлечение дополнительных финансовых ресурсов 2.Благоприятный имидж организации у покупателей 3. Возможность выхода на новые рынки сбыта продукции	Угрозы: 1.Неблагоприятная экономическая политика в стране 2.Ухудшение системы социального обеспечения в городе и районе 3.Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг и др.
Сильные стороны: 1.Умеренные цены на продукцию 2.Наличие постоянной клиентской базы 3.Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами	1-1 2-2, 2-3 3-2, 3-3	1-1, 1-3 2-3 3-2
Слабые стороны: 1.Невозможность быстро перестраиваться при изменении требований потребителя 2.Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом 3.Устаревшее оборудование	1-1 2-1 3-1	1-3 2-3 3-3

По результатам приведенного анализа видно, что предприятие ООО «Дальнереченский крупозавод» находится в поле Сильные стороны - Возможности. Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. А именно поддерживать благоприятный имидж компании, увеличить ассортимент и качество выпускаемой продукции, снизить цены за счет увеличения объема продаж. Высокий уровень производительности труда позволит предприятию выйти на новые рынки сбыта продукции.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления на предприятии ООО «Дальнереченский крупозавод».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационная структура управления

ООО «Дальнереченский крупозавод» относится к линейно - функциональной организационной структуре.

Сущность линейно - функциональной организационной структуры - у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений, который специализируется на выполнении какого - либо одного вида деятельности.

Линейные звенья командуют, а функциональные консультируют и помогают в разработке конкретных вопросов, следовательно, они не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

Главный бухгалтер ведет учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом, расчетов по отчислениям и платежам). Выявляет внутрихозяйственные резервы, устраняет потери и непроизводительные затраты. Несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Рядовые бухгалтера осуществляют помощь главному бухгалтеру.

Также коммерческий отдел осуществляет некоторые функции отдела маркетинга.

Генеральный директор руководит производственно - хозяйственной и финансово экономической деятельностью предприятия. Организовывает взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц. Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Главный инженер осуществляет контроль над изготовлением и реализацией пищевых продуктов.

Технолог выполняет проверку качества и технологических особенностей сельскохозяйственной продукции и иных продуктов. Осуществляет контроль за деятельностью работников цеха.

Работник цеха поддерживает цех в чистоте, выполняет указания технолога.

Менеджер по продажам осуществляет связь с покупателями, ведет торговую деятельность организации, контролирует торговых представителей.

Торговый представитель собирает заявки по торговым точкам на продукцию предприятия.

Отдел кадров осуществляет работу с персоналом: прием на работу, увольнение персонала, оказание помощи при адаптации и аттестации сотрудников.

Руководство организации ставит перед собой следующую цель в управлении персоналом: стабильный компетентный персонал в долговременной перспективе, обеспечивающий эффективную работу.

Администрация ООО «Дальнереченский крупозавод» стремится к увеличению объема и ценности, накапливаемых в организации коллективных знаний, умений, опыта, составляющих основу их бизнеса.

Работа по управлению персоналом возглавляется, контролируется и оценивается непосредственно генеральным директором ООО «Дальнереченский крупозавод». Данная работа является (наряду с повышением качества продукции, снижением издержек производства, удовлетворением запросов потребителей) важнейшей задачей каждого линейного руководителя.

Ключевыми фигурами, на которые ложится основная доля непосредственной работы с персоналом, являются непосредственные руководители подразделений. Осуществляется целевая программа развития этих групп руководящего персонала с целью улучшения их работы по управлению персоналом.

На ООО «Дальнереченский крупозавод» управление персоналом рассматривается как комплексная работа, состоящая как из формализованных, так и неформализованных и, в том числе, неформальных процессов, к которым активно и широко привлекается управленческий и рабочий персонал, специалисты и служащие, общественные организации и объединения. Не преуменьшается значение задач, связанных с привлечением нового персонала:

отбор персонала;

подготовка к профессиональной деятельности и адаптация в коллективе;

своевременное обновление персонала для смены старшего поколения;

в центр внимания в работе по управлению персоналом ставится работа с имеющимся персоналом;

достойное и справедливое вознаграждение за труд.

В итоге, мы можем сказать, что к достоинствам управленческой политики на ООО «Дальнереченский крупозавод» можно отнести то, что на предприятии прекрасно налажена коллективная работа, применяются все методы коллективной работы, следующие формы социальных методы: социально - экономические, социально - политические, социальные, социально - личностные и социально - культурные. Кроме того, предприятие замечательно владеет методами организационного нормирования и организационного регламентирования. В недостатки входит следующее: не понимание руководителями важности опоры на демократический стиль руководства, неумение отдельных руководителей рационально распределять время, нежелание сотрудников постоянно саморазвиваться, сильное ограничение власти через централизацию управления, недостаточный рост численности персонала, не очень активное освоение рынков сбыта. Таким образом, получается, что ООО «Дальнереченский крупозавод», так же, как и любому предприятию, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, устранять недостатки, разрабатывать систему мер, реализация которых позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке.

2.2 Анализ осуществляемой маркетинговой деятельности ООО «Дальнереченский крупозавод»

На ООО «Дальнереченский крупозавод» как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняет коммерческий отдел. Главной задачей коммерческого отдела в сфере маркетинга является своевременная реализация намеченных мероприятий и промакций и создание благоприятных для их осуществления условий. Само предприятие не проводит каких-либо маркетинговых исследований.

Подавляющее большинство исследований на изучаемом предприятии являются кабинетными, а в частности - классический анализ документов. То есть коммерческий отдел изучает документы отчетности с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров.

Главными конкурентами ООО «Дальнереченский крупозавод» являются предприятия: города Барнаул, Алтайского края, КНР.

Конкурентные преимущества ООО «Дальнереченский крупозавод»:

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка.

Возможность использования преимущества, стратегий снижения себестоимости продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.

Хорошие условия для создания имиджа предприятия, заботящегося о потребностях потребителей.

Для рынка крупы необходимо разработать и создать сбытовую сеть, которая позволит полностью обеспечить целевой сегмент продукцией и увеличит, таким образом, объемы реализации.

Анализ функций коммерческого отдела показывает, что в целом он соответствует тем требованиям, которые предъявляются к системе маркетинга на предприятии и на этот момент обеспечивает достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «Дальнереченский крупозавод» Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполняются коммерческим отделом не в полной мере. Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

Анализируя организационную структуру коммерческого отдела, необходимо отметить, что сотрудники отдела перегружены работой, поскольку им необходимо выполнять большое количество функций, что сказывается на качестве работы. Так, не анализируются, и не проводится расчет эффективности осуществляемых рекламных мероприятий, который бы позволил обосновать успешное применение тех или иных средств рекламы и помог в будущем в выборе наиболее эффективных средств продвижения продукции. Отсутствует налаженная система поощрений сотрудников коммерческого отдела. Мотивация призвана способствовать усилению материальной и моральной заинтересованности в повышении эффективности работы и совершенствовании распределительных отношений. Толчком для совершенствования стимулирования труда должны быть внешние и внутренние стимулы, которые соединяются в концепции воспитания «корпоративного духа».

Как известно основным материальным стимулом к труду является заработная плата - трудовой доход работника, выплачиваемый в соответствии с его трудовым вкладом в общие результаты деятельности коллектива и с учетом средств для воспроизводства рабочей силы и оплаты вынужденных перерывов в работе. Предприятие должно учитывать кадровый состав и малочисленность группы коммерческого отдела, исходя из этого, выплачивать дополнительные надбавки, доплаты и премии. Существуют различные способы мотивации сотрудников, которые предприятие должно учитывать: предоставление дополнительных отгулов, предоставление проездных билетов и т.д.

Коммерческий отдел обеспечивает постоянное участие предприятия в специализированных выставках, издавал информационно-рекламные листы, публиковал информацию в периодической литературе.

Ежегодно организовывались ярмарки-продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. В планах коммерческого отдела необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции. В программе коммуникаций коммерческий отдел предприятия не достаточно использует рекламу как один из основных видов продвижения товара.

Кроме организации маркетинга, в обязанности коммерческого отдела входит - функция сбыта, функция планирования, управления и контроля (формирование стратегических, тактических и оперативных планов, информационное обеспечение и организация системы коммуникаций внутри предприятия, мониторинг удовлетворенности потребителей); аналитическая функция.

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на предприятии можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров.

Так как коммерческий отдел осуществляет маркетинговую деятельность, то ему проще просчитывать необходимое количество сырья для производства продукции, во избежание чрезмерных запасов или их нехватки.

Коммерческий отдел держит курс на потребителя, постоянно следит за тем, что ему нужно, а также следит за деятельностью конкурентов, определяет их сильные и слабые стороны, исходя из этого, определяет направление совершенствования деятельности предприятия.

Таким образом причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

Глава 3. Совершенствование маркетинговой деятельности в ООО «Дальнереченский крупозавод»

3.1 Основные направления совершенствования маркетинга в ООО «Дальнереченский крупозавод»

Основная задача эффективной маркетинговой деятельности является установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, исходя из ее стратегических целей.

Отсутствие комплексной маркетинговой системы приводит к потери конкурентоспособности предоставляемых услуг и организации в целом, усложнённому процессу планирования в виду отсутствия сбалансированных, разрывов в увязки планов реализации услуг на отдельных сегментах рынка, прогнозных данных.

Эффективность маркетинговой деятельности играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание принципов и «технологии», а также эффективное их использование позволяет привести предприятие к успеху на рынке.

Чтобы устранить недостатки в деятельности предприятия можно выделить взаимосвязанные приоритетные направления совершенствования маркетинговой деятельности:

введение специалиста менеджера - маркетолога, организующего и координирующего маркетинговую деятельность.

В исследуемом предприятии маркетинговая служба не выделена в отдельно функционирующий отдел, именно поэтому маркетинговая деятельность осуществляется отделами предприятия, в целом же работа по этому направлению определяется руководителем предприятия. Сотрудники фирмы обеспечивают непрерывный поток сбора и обмена информацией, но вследствие того, что на предприятии отсутствует целостность функционирования коммерческого отдела, эффект от проводимых мероприятий весьма невелик. К тому же, на предприятии информация, интегрирующая маркетинговую деятельность во внутренней и внешней среде, не систематизирована. Так, например, лишь некоторые работы, реализуемые по направлению исполнения маркетинговых функций, носят постоянный характер, что значительно усложняет анализ и последующую корректировку рыночной деятельности предприятия.

Несмотря на то, что функции распределены между отделами в зонах ответственности подразделений, они не согласованы между собой.

Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе предприятия, прежде всего, необходимо структурировать маркетинговую деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена информации. Наличие чётко налаженной маркетинговой системы существенно повлияет на деятельность организации.

Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы, которая упростит анализ получаемой информации, остаётся один весомый нерешённый вопрос: «Могут ли сотрудники предприятия эффективно выполнять маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно сказывается на своевременном развитии предприятия.

Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также нереализованности некоторых функций, необходимо ввести должность менеджера - маркетолога, который смог бы объединить разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес - среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы обеспечить необходимую норму прибыли, сохранить текущее положение, а также создать преимущество перед конкурентами, надо непрерывно анализировать окружающею среду предприятия, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно:

анализировать текущее состояние товарных рынков. Поскольку спрос на зерновые продукты тесно связан с объёмом реализации продукции на внутренних товарных рынках и объёмом внешней для регионов торговли, поставщиками которых являются клиенты предприятия, для получения его оценок необходимо выявлять особенности и анализировать текущее состояние этих товарных рынков, выявлять особенности рынков, тенденции развития производства соответствующих товаров и потребности рынка в них, оценивать необходимость их перемещений;

отслеживать изменения ряда факторов спроса на зерновые продукты: доход клиентуры, цена продукции, цены на подобные продукты у конкурентов, прогноз изменения цен на продукцию, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и место оцениваемого вида продукта в структуре потребностей, размеры и типы предприятий, предъявляющих товары к перевозке, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре сельскохозяйственной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости;

производить построение маркетингового плана с учётом особенностей спроса на зерно;

формирование спроса на зерновую продукцию предусматривает проведение мероприятий по привлечению клиентуры: изучение рынка зерновой продукции, целенаправленная реклама, разработка и прогнозы реализации дополнительных услуг.

Полноценный анализ, необходимый для разработки маркетинговых мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов. Именно поэтому ввод новый должности окажет нужный эффект, менеджер - маркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед конкурентами.

Внедрение этой должности в структуру предприятия позволит не только комплексно проводить анализ функций внутреннего и внешнего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

3.2 Практические рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия ООО «Дальнереченский крупозавод»

Перед вводом новой функциональной единицы необходимо определить цели, которые будут приоритетными для принятия решений. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для предприятия в целом, и цели специфические, устанавливаемые по функциональному направлению деятельности на основе общих целей организации. Постановку целей должен обеспечить руководитель предприятия, обеспечив сопоставимость и взаимное поддерживание в рамках управленческой вертикали. Цели для менеджера - маркетолога должны быть сопоставимы с возможностями организации, хотя нередко при определении целей акцент делается именно на рыночные возможности. Менеджер - маркетолог обязан приводить процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий предприятия по отношению к внешней среде.

Постановка целей для менеджера - маркетолога:

увеличение количества новых клиентов;

увеличение объёма продаж;

повышение качества продукции, а также ведение работ направленных на создание новых продуктов.

При этом задача менеджера - маркетолога заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для эффективного достижения целей и решения задач менеджер - маркетолог должен выполнять определённые функции, на которых следует остановиться подробнее.

Функции менеджера - маркетолога, должностные обязанности.

Функции менеджера - маркетолога условно можно разделить на две группы: организация продвижения и прогнозирование, анализ рынка. Помимо уже выполняемого спектра работ, в обязанности привлечённого сотрудника будут входить:

организация разработки планов маркетинга для предприятия и их оценка;

определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий;

разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли;

мониторинг рынка сбыта продукции, прогноз объема и структуры продаж продукции в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия, а также корректировка прогнозов;

анализ объёмов реализации продуктов на аналогичных предприятиях в стране;

выработка предложений в области ценовой политики;

составление бюджета маркетинга, составление отчетов по его выполнению;

подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на предоставляемые продукты предприятия;

выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением, составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта;

изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

анализ эффективности принятых маркетинговых решений;

предоставление отчётной информации о проделанной работе руководителю.

Данные о должностных обязанностях менеджера - маркетолога содержатся в должностной инструкции, представленной «в соответствии с приложением А».

Менеджер в маркетинговой информационной системе.

Как уже было сказано выше, на данном предприятии производится сбор и обобщение информации, но он не носит чётко выраженный характер. Неупорядоченная маркетинговая деятельность не намного лучше, чем полное отсутствие маркетинга на предприятии. Маркетинговые мероприятия, не интегрированные в четкую систему, поглощают, выделяемые ресурсы без соответствующей отдачи. В результате предприятие не только неэффективно тратит деньги, но и не использует в полной мере возможности, предоставляемые внешней средой.

С внедрением должности менеджера маркетинговой службы этот процесс обретёт строгие очертания. Объединив все функции внутри одной системы, взаимосвязанных элементов, где каждый элемент будет иметь свою значимость, и последовательность в выполнении работы, можно решит проблему качества работы Место менеджера в маркетинговой информационной системе иллюстрирует рисунок 3.1.

Работа менеджера с данными проанализирована в таблице 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 Маркетинговая информационная система

Таблица 2 Функции менеджера - маркетолога в обработке информации

Наименование подсистемы	Содержание	Выполняемые работы
Подсистема внутренней отчётности	внутренняя информация: заказы, продажи услуг, цены, кредиторская задолженность и т.п.	выявление перспективных возможностей и насущных проблем предприятия
Подсистема маркетингового наблюдения	текущая информация об изменении среды	разработка или корректировка маркетинговых планов
Подсистема маркетинговых исследований	подготовка и проведение различных обследований	анализ полученных данных по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием
Подсистема маркетинговых решений	взаимосвязь: набор данных, инструментов, методик	анализ и интерпретация внутренней и внешней информации

Формируя маркетинговую систему зерноперерабатывающее предприятия, необходимо создать следующие информационные блоки:

данные об услугах предприятия;

данные и исследования по ценам;

прайс-листы и динамика цен;

данные о потребителях продукции;

данные о заказах и закупок продукции;

данные о рынках и маркетинговые исследования;

отраслевые обзоры и исследования;

данные о конкурентах;

информационные системы;

справочники;

специализированные базы данных;

статистические программы.

Источниками вторичных данных могут быть:

издания общей экономической ориентации;

специализированные журналы и газеты;

рекламная деятельность массового характера;

издаваемые законы и акты, указы президента;

публикуемые бухгалтерские и финансовые отчёты предприятий;

публикации специализированных экономических и маркетинговых организаций;

коммерческие базы и банки данных;

каналы личной коммуникации.

Взаимодействие менеджера - маркетолога и подразделений организации.

По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, менеджер - маркетолог становится не только главным арбитром между фактом продажи продукции и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на её продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению целей. Результативность деятельности предприятия во многом определяется кадрами, и здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности. Для того чтобы менеджер - маркетолог эффективно реализовал поставленные руководством цели, задачи и функции нужно определить его место в существующей организационной структуре, вводя новую должность необходимо определиться с тем, какое место будет занимать привлечённый сотрудник на предприятии во избежание разного рода недопонимания.

Вид организационной структуры после внедрения новой должности показан на рисунке 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 Обновлённая организационная структура

Для конкретизации функций и установлению чётких границ у зон ответственности необходимо правильно организовать взаимоотношения нового сотрудника с другими подразделениями, во избежание накладок с необходимостью обмена той или иной информации. Взаимодействие маркетинговой службы в структуре предприятия представлено на рисунке 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 Схема взаимодействия менеджера - маркетолога с другими подразделениями организации

Организация маркетинга на предприятии - это и осознание функции по взаимодействию всех подразделений. Роль ориентирования на маркетинг весьма велика, на предприятии необходимо создать эффективное взаимодействие, объединив под единым началом основной фронт работ. Совместное выполнение некоторых маркетинговых работ (пересечение зон ответственности) подразделениями организации представлены в таблице 3.

Таблица 3 Общие зоны ответственности

Наименование отдела	Обмен информацией об исполнении маркетинговых работ или совместное исполнение
Коммерческий отдел	составление бюджета маркетинга; составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий оценка системы мотивации, изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, прогноз объема и структуры продаж услуг; анализ состояния договорных отношений и сроков выполнения работ; подготовка договоров; анализ реальных и потенциальных потребителей услуг, изучение требований и условий заказчика;

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности менеджера - маркетолога является организация горизонтального взаимодействия с коммерческим отделом, в части ведения переговоров с потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности. Вопрос о том, должен ли менеджер - маркетолог вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в коммерческий отдел, остаётся открытым.

В общем же структурные подразделения предоставляют менеджеру - маркетологу информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь он предоставляет всем подразделениям предприятия информацию, необходимую для их рыночной ориентации. Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, принимаются на основе рекомендаций и по согласованию с менеджером - маркетологом. Но так же и менеджер - маркетолог со своей стороны должен подстраиваться под особенности функционирования предприятия, создавая единый интегрированный процесс.

Критерии оценки эффективности работы менеджера- маркетолога, система оплаты труда, режим работы.

Вопрос об оценке эффективности деятельности менеджера - маркетолога ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед менеджером - маркетологом.

Главными критериями оценки эффективности работы менеджера - маркетолога следует считать:

качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации услуг на краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный периоды;

осуществление поиска потребителей, выявление основных причин отказа от заключения договоров на предоставление продукции, поиск новых видов и форм расчётов с потребителями;

качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по совершенствованию организации продажи продукции, рекламы, включая формирование имиджа предприятия, программ по стимулированию сбыта в соответствии с планом утверждения маркетинговых работ.

В связи с тем, что специалист будет выполнять спектр работ по организации маркетинговой деятельности, и будет функционировать в области менеджмента, занимая особое положение, управляя не только зоной своей ответственности, но и в смежной области управления (аккумулируя работу подразделений), по существу, являясь вторым человеком по значимости и вкладу в деятельность организации после директора, целесообразно предложить заработную плату меньше, чем у руководителя, но больше чем у прочих специалистов.

Режим работы менеджера - маркетолога.

Рабочая неделя менеджера - маркетолога состоит из пяти рабочих и двух выходных дней. Продолжительность рабочего времени составляет 40 часов. Выходные дни предоставляются в различные дни недели. Нерабочими праздничными днями являются праздники, закреплённые в статье 112 Трудового кодекса Российской Федерации. Очерёдность предоставления отпуска менеджеру - маркетологу определяется в соответствии с графиком отпусков.

На данный момент организация маркетинговой деятельности в современных условиях российской экономики - важнейшее звено в управлении предприятием. Поэтому представленные выше преобразования, направленные на организацию маркетинговой деятельности, совместно с производственной, финансовой, сбытовой, технологической, кадровой видами деятельности создаст единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Таким образом ввод должности менеджера - маркетолога позволит в первую очередь осознать функции по взаимодействию не только по обеспечению реализации маркетинга совместно с другими подразделениями и созданию управляющей системы маркетинговой деятельности, но и обеспечить наиболее эффективное взаимодействие предприятия с потребителями, да и с рынком в целом. Последствия же внутрифирменных преобразований в кадровом аспекте - работа менеджера - маркетолога, а точнее её воздействие на эффективность скоординированности работников, ориентированной, прежде всего на решение проблем внешнего, рыночного роста исследуемой компании. Помимо прочего, самоустранится или преобразуется (в отдельных проводимых работах) неэффективно действующая система маркетинговых наработок, созданной хозяйственным руководителем, не владеющим теоретической основой и не имеющим практического опыта.

Поскольку рынок платёжного спроса - величина лишь относительно определённая, производителю продукции необходимо прибегать к разного рода уловкам, чтобы отвоевать долю, удержать и максимально упрочить свои позиции на рынке. Залогом достижения целей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными способами, чем у конкурентов, с одновременным укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

Реализация предлагаемых изменений позволит обеспечить и сохранить направленность на приоритетное положение потребителей. А как следствие сосредоточенности усилий на совершенствование деятельности и повышение эффективности системы распределения будут основой благосклонности клиентов. К тому же будут созданы предпосылки для разработки проектов уменьшения себестоимости, повышения качества продукции, разработки новых видов продукции, способствующие достижению наивысшего качества.

маркетинговый конкурентный управленческий

Заключение

Целью представленного дипломного проекта являлось совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Данный подход позволил улучшить эффективность принятия управленческих решений и, как следствие, существенно повысить как управленческую, так и экономическую эффективность.

В дипломном проекте подробно рассмотрены основные направления повышения экономической и управленческой эффективности: уменьшение прямых затрат, повышение эффективности оперативного управления, оптимизация плана производства, повышение эффективности маркетинговой деятельности, повышение эффективности принятия управленческих решений, оптимизация организационных структур, эффективное взаимодействие бизнес-процессов и структурных подразделений. Даны рекомендации по внедрению должности маркетолога.

Результатом введения в штат маркетолога и приведение маркетинговых целей и задач в действие позволят добиться повышения экономической и управленческой эффективности по всем рассмотренным направлениям, за счет оптимизации расходов финансовых и материальных ресурсов, сокращения времени решения управленческих задач и обеспечения тесной взаимосвязи бизнес-процессов предприятия.

Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы

В первой главе дипломного проекта мы рассмотрели теоретические основы маркетинговой деятельности на предприятии.

Во второй главе дипломного проекта рассмотрен анализ маркетинговой деятельности ООО «Дальнереченский крупозавод».

В третей главе дипломного проекта рассмотрели совершенствование маркетинговой деятельности в ООО «Дальнереченский крупозавод».

Для достижения цели был проведен анализ маркетинговой деятельности предприятия с разных сторон. В ходе анализа определены основные проблемы работы предприятия, и предложены пути решения данных проблем.

На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков было выявлено основное направление по совершенствованию деятельности предприятия, которое включило в себя следующие мероприятие:

ввод новой должности менеджера - маркетолога;

Следует также отметить, что при разработке проекта были учтены основные особенности маркетинговой деятельности на зерноперерабатывающем предприятии с целью выявления основных проблем функционирования на рынке зерновых продуктов.

Проведение данного мероприятия повысит эффективность работы предприятия. При предложении мероприятия описывается эффективность его внедрения, а также те преимущества, которые получит предприятие при принятии того или иного предложения.

Таким образом, в работе обоснована актуальность выбора темы, которая заключается в том, что постоянная корректировка деятельности организации, а также постоянное её совершенствование, несомненно, приведёт к расширению рынка зерновых продуктов.

Мероприятия по совершенствованию зерноперерабатывающего предприятия позволят повысить экономическое благосостояние предприятия ООО «Дальнереченский крупозавод» которое напрямую зависит от увеличения числа заключаемых договоров с клиентами. Привлечение заказчиков в свою очередь является основным направлением в реализации проекта, хотя нельзя умалять значимость следующих - укрепление отношений с уже существующими заказчиками, увеличение объёмов оказания услуг.

Проведенное обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий позволяют утверждать о практической значимости разработанных предложений.

Список использованных источников

1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: учеб. пособие / В. В. Адамчук О. В. и др. М.: ЮНИТИ, 2005. 410 с.

2. Алиев, И. М. Политика доходов и заработной платы / И. М. Алиев, Н. А. Горелов. М.: Феникс, 2008. 232 с.

3. Белостоцкая, А. А. Оценка качества в системе маркетинга услуг: учеб. пособие для вузов / А. А. Белостоцкая и др. СПб.: СПбГУЭФ, 2009. 76 с.

4. Бендина, Н. В. Маркетинг: конспект лекций / Н. В. Бендина. М.: А Приор, 2007. 180 с.

5. Васильева, Л. Н. Моделирование микроэкономических процессов и систем: учебник / Л. Н. Васильева, Е. А. Деева. М.: КноРус, 2009. 391 с.

6. Вронов, А. В. Моделирование конкурентоспособности предприятия / А. В. Вронов. М.: Инфра - М, 2006. 184 с.

7. Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: учеб.пособие для вузов / В. Н. Глумаков и др. М.: Вузовский учебник, 2009. 186 с.

8. Данько, Т. П. Управление маркетингом: учебник / Т. П. Данько. М.: Инфа - М, 2009. 363 с.

9. Еремин, В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник для вузов / В. Н. Еремин. М.: КноРус, 2009. 647 с.

10. Капон, Н. Управление маркетингом: учебник для вузов / Н. Капон, В. Колчанов, Д. Макхалберт. СПб.: Питер, 2010. 1066 с.

11. Карпова, Н. В. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / Н. В. Карпова. - 2-е изд., перераб. и доп. Старый Оскол: ТНТ, 2009. 447 с.

12. Кожухар, В. М. Практикум по экономической оценке инвестиций / В. М. Кожухар. М.: Дашков и Ко, 2009. 148 с.

13. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, Л. Келлер. СПб.: Питер, 2010. 816 с.

14. Крум, Э. В. Экономика предприятия: учеб. пособие / Э. В. Крум, Т. В. Елецких. - Минск: Высшая школа, 2005. 318 с.

15. Ланкин, Е. В. Итоговый междисциплинарный экзамен профессиональной подготовки маркетолога: учеб. пособие / Е. В. Ланкин. - Таганрог: ТРТУ, 2006. 154 с.

16. Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. М.: Омега - Л, 2007. 325 с.

17. Маркова, В. С. Стратегический менеджмент : курс лекций / В. С. Маркова, В. А. Кузнецова. М.: Инфра - М, 2006. 194 с.

18. Мозалева, С. А. Управление маркетингом / С. А. Мозалева. М.: Инфа - М, 2010. 176 с.

19. Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / А. М. Мухамедьяров. М.: Инфра - М, 2008. 176 с.

20. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.

21. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 715 с.

22. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Вильямс, 2006. 608 с.

23. Синяева, И. М. Маркетинг в предпринимательской деятельности : учебник для вузов / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев; под ред. Л. П. Дашкова. - М.: Дашков и Ко, 2009. 266 с.

24. Соколова, М. И. Стратегический менеджмент - 2-е изд. / М. И. Соколова, Л. Г. Зайцев. М.: Магистр, 2009. 526 с.

25. Соловьёв, Б. А. Маркетинг: учебник для вузов / Б. А. Соловьёв, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов; Федер. Агенство по образованию, ГОУВПО «Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова». М.: Инфа - М, 2009. 335 с.

26. Степанов, В. И. Логистика в товароведении: учебник для вузов. / В. И. Степанов. - М.: Академия, 2007. 268 с.

27. Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити - Дана, 2005. 463 с.

28. Философова, Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность / Т. Г. Философова, В. А. Быков. М.: Юнити - Дана, 2007. 271 с.

29. Фомина, А. В. Реализация стратегий компаний : от простого к сложному / А. В. Фомина, Н. К. Смирнова. М.: Бератор-Паблишинг, 2008. 232 с.

30. Хаматова, Л. А. Экономические ресурсы предприятия: учеб. пособие для вузов / Л. А. Хаматова М.: Дашков и Ко, 2006. 415с.

31. Шарков, Ф. И. Управление маркетинговыми коммуникациями (интегрированный подход) : учеб. пособие для вузов / Ф. И. Шарков. М.: Академический проект Трикста, 2006. 256 с.

32. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. СПб.: Питер, 2007. 240 с.

33. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. - 2-е изд., испр. М.: Высшая школа, 1999. 236 с.

34. Божук С.Г. Рекламная деятельность на предприятии: Учеб. пособие. СПб., 2006. 76 с.

35. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА 2001. 334 с.

36. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. ст.Е.М. Пеньковой. - СПб: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2001. 736 с.

37. Сара Уайт Основы маркетинга: Пер. с англ. И.К. Бельченко М.: ООО " Астрель", 2003 425 с.