Особенности планирования персональной продажи

Размещено на http://www.allbest.ru/

16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине Маркетинг

Особенности планирования персональной продажи

Студент: Захарова

Содержание

продажа персональный товар мотивационный

Введение

1. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи

2. Мотивационные программы торгового персонала

Тест

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Персональные продажи - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи. Личные продажи -- один из древнейших видов торговли, который объединяет в себе множество принципиальных положений. В работе будут показать этапы планирования, осуществления и заключения процесса продажи, раскрыть их сущность.

Мотивация торгового персонала применяется для стимулирования сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. В качестве стимула к труду на первом месте стоит денежное вознаграждение; далее большую роль для сотрудников играют продвижение по службе, персональный рост, чувство достигнутого успеха, расположение начальства, уважение, стабильность труда и признание. Кроме того, персонал необходимо дополнительно мотивировать социальными и бонусными программами, поощрениями за участие в торговых соревнованиях и т.п. - рассмотрим эти методы на примерах и сформируем правильную систему мотивации.

1. Особенности персональной продажи

Персональные продажи - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи. Личный характер персональной продажи позволяет точнее понять запросы потребителей разъяснить, представить продаваемые товары в выгодном свете, ликвидировать недопонимание, установить доверительные отношения, носящие долгосрочный характер. Персональная продажа признается древнейшей формой продвижения товара. В течение долгого времени личный контакт продавца и покупателя был единственным способом совершения продажи. В условиях жесткой конкуренции она рассматривается многими специалистами как наиболее действенное средство установления и поддержания взаимовыгодных отношений между партнерами.

Персональная продажа - это с одной стороны - средство налаживания планируемых взаимоотношений с покупателем; с другой -- это непосредственное осуществление сбытовых операций.

Особенности персональной продажи:

· предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между торговым агентом и покупателем;

· способствует установлению разнообразных отношений -- от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы.

· заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу. Он испытывает более сильную потребность прислушаться и отреагировать, даже если вся его реакция будет заключаться лишь в высказывании вежливой благодарности;

· дороговизна персональной продажи: по сравнению с рекламой охватывает незначительный круг потенциальных покупателей.

Современный взгляд на процесс персональной продажи, как на межличностную коммуникацию, различает в нем три стороны: коммуникативную (общение), интерактивную (взаимодействие) и перцептивную (взаимопонимание).

Традиционно процесс персональной продажи делят на пять этапов, включающих:

1) поиск потенциальных покупателей (тех, которые ощущают потребность в товаре, располагают и финансовыми средствами и могут принимать решение о покупке) и установление контакта;

2) выявление потребностей клиента (с помощью приёмов активного слушания);

3) проведение презентации товара - убедительного устного или визуального представления товара;

4) преодоление возражений клиента;

5) завершение продажи (в момент проявления покупателем повышенного интереса или твердого желания купить товар) и послепродажные контакты (мероприятия по удержанию клиентов контроль за доставкой и при необходимости установкой товара, урегулирование проблем и претензий клиентов, проявление благодарности за совершенную покупку, планирование нового контакта).

Стоит отметить, что залогом успеха на каждом этапе является наличие «обратной связи» между агентом и клиентом.

Характерные черты персональной продажи:

- коммерческая направленность коммуникации > целью является продажа товара;

- непосредственный контакт между пользователем и покупателем > прямое обращение требует от покупателя высказать свое мнение в ответ на предложение о продаже, т.е. непосредственное общение позволяет не только представить характеристики товара и выгоды потребителя от их использования, но и объяснить потребителю, как и зачем этим надо пользоваться;

- двусторонний характер коммуникации > позволяет гибко реагировать на запросы потребителя, оперативно вносить коррективы в характер и содержание коммуникаций;

- личные отношения > возможность установить долговременные отношения с покупателями;

- большие затраты (в расчёте на 1 контракт).

2. Мотивационные программы торгового персонала

Некоторые исключительные торговые агенты и без воздействия руководства прикладывают максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Общепризнано: большинство сотрудников (и не только службы сбыта) при отсутствии определенных стимулов, таких, как финансовое вознаграждение или социальное признание, работают ниже своих возможностей.

Что же такое мотив? Мотив - это предмет потребности, побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой. Наиболее распространённой и наиболее распространённой формой мотивации является материальное стимулирование работника (в т.ч. и денежно). В настоящее время потеряли свой авторитет моральные, духовные стимулы, которые ещё лет двадцать назад были основными.

Сегодня, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем -- продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей сотрудников, а признание и стабильность -- менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознаграждению более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку.

Однако целый ряд исследований в области психологии личности, труда показывает, что факторы мотивации недопустимо сводить лишь к финансовым. Для современного, «нового продавца», торгового агента филиала фирмы определяющей причиной в выборе профессии может стать его профессиональная самостоятельность, возможность самораскрытия личности, нахождение в своей работе личного смысла постольку, поскольку она значима для общества, для людей.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, -- затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

- стратегия продаж компании;

- система продаж, особенности управления продажами;

- особенности бизнес-процессов в компании;

- распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

- организационная культура.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

- Поздравления с днем рожденья

- «Витрина успехов» или «доска почета».

- «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании - позволяет другим учиться на чужих ошибках.

- «Легенды компании»

- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

- Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- Организация питания за счет компании.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

- Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение за счет компании (70% -- компания, 30% -- сотрудник).

- Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

- Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

- Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

- Предоставление служебного автотранспорта.

- Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. На сегодня существует четыре основных модели оплаты труда сбытового персонала.

Бонусная система

Определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу. Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса.

Бонус может выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться в зависимости от показателей и коэффициентов. Бонусная система заставляет сотрудников работать более эффективно, в течение всех трех месяцев так невыполнение плана может существенно снизить доход.

Процент от оборота

В случае применения такой системы необходимо учитывать следующие факторы:

- Частота продаж одному клиенту в месяц.

- Средняя сумма продажи.

- Количество клиентов на территории.

- Объем усилий, затрачиваемых продавцом на совершение одной продажи.

При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового представителя. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.

Данная схема оплаты наиболее подходит к работе с агентами.

Преимуществами этой системы являются:

- ограниченный размер доли выплат на зарплату торговым представителям, а также высокий уровень мотивации продавцов, поскольку в этом случае зарплата зависит только от них и её верхний уровень не ограничен.

- Высокая мотивация персонала на увеличение продаж.

- Высокая ответственность персонала при работе с клиентами. Поскольку при использовании этой системы компания делится прибылью с сотрудниками.

Процент от прибыли

Эта система очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны. Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.

Руководством определяется уровень маржинального дохода достаточного для оплаты всех административных затрат: управленческий - не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек забивается в себестоимость продукта. Также закладывается минимальный уровень прибыли. Это является базовой ценой. Вся остальная наценка показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.

- Далее торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и к этой цене привязывается базовый расчет заработной платы.

Окладная система + поощрительные выплаты.

Самая простая и наименее эффективная система оплаты труда сбытового персонала. Суть ее заключается в том, что после определения плановой суммы выплат и среднерыночной оплаты труда данной должности в отрасли, в которой работает компания, определяется сумма вознаграждения продавца.

Использование этой модели оплаты возможно при автоматических продажах, когда продавец не продает, а является в большей степени оператором, принимающим и оформляющем заказ.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.

3. Тест

Можно ли считать ввод нового товара на рынок элементом формирования товарного ассортимента?

А. Да

Б. Нет.

Ответ: А - ДА, так как создание новых продуктов, усовершенствование существующих и вывод их на рынок являются ключевыми моментами системы формирования ассортимента.

Заключение

продажа персональный мотивационный

Наиболее эффективной формой продаж является персональная продажа - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продаж. Техника личной продажи обладает следующими характерными чертами:

ь предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами;

ь способствует установлению разнообразных отношений -- от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы.

ь заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.

Анализируя работу торгового персонала, выясняется, что большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Согласно теории, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе.

Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем -- продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Имеются также и дополнительные факторы стимулирования деятельности сотрудников, например различные поощрения за выполнение плана, дополнительные бонусные программы, социальные льготы, торговые собрания и соревнования.

На сегодняшний день можно выделить следующую правильную систему мотивации персонала:

· четко прописанная бонусная схема и система премирования;

· позиция в штате компании

· «белая» зарплата (важна как фиксированная, так и бонусная часть);

· социальные блага: медицинская страховка, страхование жизни, оплата мобильного телефона и др.;

· льготные корпоративные обеды;

· четкие критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);

· профессионализм линейного руководителя, возможность научиться на практике;

· возможности внутреннего и внешнего обучения для сотрудников;

· система адаптации нового персонала

Список использованной литературы

1) Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560с.

2) Ф. Котлер: Маркетинг и менеджмент. Экспресс-курс/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб: Питер, 2002. - 496с.

Размещено на Allbest.ru