Международный маркетинг

простота или сложность производства

правовые ограничения - правовая система может иметь важное влияние на дизайн товара, его упаковку и сопроводительную документацию

особенности жизненного цикла товара - чем он короче, тем рискованнее вкладывать средства в адаптацию товаров к зарубежным рынкам в свете требований окупаемости вложений.

Последовательность ценообразования в международном маркетинге

Методика ценообразования фирмы, решивший выйти на зарубежный рынок, как правило, включает следующие этапы:

1) Постановка задач ценообразования:

Завоевание максимальной доли рынка - в расчете на долговременную прибыль предприятие идет на максимально возможное снижение цен, главным образом, за счет снижения издержек производства. Реализуется, как правило, на ранних стадиях жизненных циклов новых товаров;

Завоевание лидерства по качеству товара - чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведение дорогостоящих НИОКР, устанавливается достаточно высокая цена, но такое повышение рассматривается потребителями как вполне допустимая компенсация за качество;

Максимизация текущей прибыли - текущие финансовые показатели предприятия ставятся выше долговременных и выбирается высокая цена, которая обеспечивает наибольшую прибыль и возмещение затрат в максимально короткие сроки

Обеспечение выживаемости - с целью удержать позиции на рынке предприятие устанавливает низкие цены, иногда даже себе в убыток

2). Учет ценовых факторов:

спрос («потолок» цены) - чтобы определить, настолько чувствителен спрос к изменению цены, следует для каждого товара вывести кривую спроса и рассчитать показатели эластичности. В случае неэластичного спроса предприятию выгодно повышать цену товара, так как выручка растет, а в случае эластичного спроса выгодно понижение цены, так как рост обьема продаж увеличивает выручку;

издержки («фундамент» цены) - если спрос определяет максимальную цену товара, то минимальная цена определяется издержками производства, распределения и сбыта, включая норму прибыли за приложенные усилия и риск;

предложение (конкуренция) - фирма должна изучить цены и качество конкурирующих товаров, предлагаемых рынку;

государственная ценовая политика в отношении ценообразования:

-- фиксированные цены, которые устанавливает само государство;

-- регулируемые цены - государство устанавливает правила для предприятий (предельный уровень цен, максимальная рентабельность, предельный уровень разового повышения цен и т.п.), в соответствии с которыми последние сами устанавливают цену;

-- свободные рыночные цены - государство устанавливает правила «рыночной игры», вводя ряд запретов на недобросовестную конкуренцию и монополизацию рынка (запрет сговора двух и более конкурентов о цене, демпинга, навязывания цен и т.п.)

3). Выбор метода ценообразования на основе ценовых факторов:

ценообразование на основе спроса

ценообразование на основе издержек - «средние издержки плюс прибыль».

4) Выработка ценовой стратегии.

Ценовые стратегии в международном маркетинге

Стратегия ценообразования - это предполагаемый способ изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующий цели предприятия:

Стратегия «снятие сливок» - продажа товара первоначально по как можно более высокой цене, значительно превышающий цену производства; по мере освоения изделия и расширения масштабов его выпуска цена падает; как правило, эту стратегию используют фирмы, обладающие уникальным инновационным товаром, выпуск которого в силу технологических причин не могут быстро осваивать конкуренты.

Стратегия проникновения (прочного внедрения) - первоначально устанавливается сравнительно низкая цена для привлечения как можно большего числа покупателей и устранения большинства конкурентов, а на стадии роста фирма повышает цену на товар до нормального уровня; применение такой стратегии возможно лишь тогда, когда предприятие пособно выбросить на рынок большое количество товара с низкой себестоимостью; приемлема для рынков с высокой эластичностью спроса.

Стратегия вытеснения - отличается от предыдущей тем, что компания применяет крайне низкие цены, практически исключая появление аналогичных товаров конкурентов; такую стратегию могут себе позволить лишь крупные промышленные фирмы, сумевшие всецело использовать выгоды экономии на масштабе и наладить массовое производство товара низкой себестоимости и достаточно высокого качества.

Стратегия ориентации на ценового лидера - учет политики цен лидера рынка, доля которого наиболее значительна; используется фирмами-последователями на рынках, где доминирует небольшое количество (3-5) фирм-лидеров.

Стратегия престижных цен - продажа товара по высоким ценам в расчете на сегменты рынка, обращающие особое внимание на качество товара и товарную марку, а также чутко реагирующие на фактор престижности, то есть потребители этих сегментов не приобретают товары по ценам, которые считают слишком низкими.

Стратегия дифференцированных цен - продажа одного и того же товара по разным ценам для разных потребителей в зависимости от их характеристик; эта стратегия приемлема, если рынок можно четко разбить на территориальные или потребительские сегменты с различной ценовой эластичностью спроса, разделенные между собой определенными барьерами (то есть сегмент с низким уровнем цен не станет перепродавать товар сегменту с высоким уровнем цен);

Стратегия стимулирования комплексных продаж - состоит в назначении низкой (иногда даже убыточной) цены на основной товар при одновременном установлении высоких цен на дополнительные компоненты, комплектующие или расходные материалы.

Прямые методы маркетинговых коммуникаций

В распоряжении международных поставщиков наряду с рекламой существуют другие формы коммуникации, особенно, если товары и услуги ориентированы на профессиональный рынок. Речь идет о средствах прямого контакта, которыми являются специализированные выставки и салоны, презентации и показы оборудования.

Известно, что для присутствия на иностранных рынках чрезвычайно полезно -- в восточных странах, в Китае это необходимое условие --участвовать в ярмарках, салонах, профессиональных выставках, даже когда речь идет о товарах массового потребления. Это присутствие предоставляет многочисленные преимущества. Благодаря ему:

дают о себе знать, обмениваются с коллегами информацией;

ведут наблюдение за конкурентами, их оснащением и поведением;

вступают в контакт с потенциальными клиентами, налаживают диалог, выслушивают пожелания и критические замечания;

подробно изучают феномен популярности и создание имиджа у посетителей и фирм, представленных там, а также ведут прямой сбор информации о восприятии потенциальными покупателями товаров, цен как собственных, так и конкурирующих товаров.

Кстати, отсутствие на салоне тоже замечают и трактуют как неблагоприятный знак: считается, что фирма испытывает технические или финансовые трудности, что, возможно, ее товары менее конкурентоспособны. Поставщики задумываются или беспокоятся, конкуренты пользуются этим для того, чтобы занять ее позиции.

Презентации и демонстрации оборудования, будь то по случаю салона или в рамках показа, специально организованного производителем или группой производителей одной страны, также служат прекрасной возможностью контакта как с потенциальными клиентами, так и с местными представителями. Более того, хорошо организованный показ привлечет прессу, которая создаст ему рекламу - в результате изучение рынка сбыта будет дополнено установлением связей с общественностью.

Предприятие выходит во внешний мир посредством распространения издаваемой им документации. Вся она без исключения -- от бланков до технических и коммерческих справок -- должна свидетельствовать о качестве, носителем которого предприятие стремится быть. Указанные справки необходимо составлять не только на международном английском языке, облегчающем их распространение, но и на языке страны без ошибок и казусов.

Наконец, сообщения, с которыми можно выступить на конгрессах и коллоквиумах, тоже способ дать о себе знать в международной профессиональной среде и выступить благодаря этому в качестве потенциального поставщика. Участие в таких мероприятиях позволяет получить информацию или обменяться ею с другими коллегами, заинтересовать прессу и возможных коммерческих представителей, а также других посредников.

Каналы распределения на внешних рынках

Канал распределения -- совокупность фирм или отдельных лиц, участвующих в процессе продвижения товара от производителя к потребителю. Иными словами, это путь, которым товар продвигается от производителя к потребителю.

Канал характеризуется такими параметрами, как уровень, протяженность и ширина.

Уровень канала -- это участник товародвижения, выполняющий ту или иную функцию по приближению товара к потребителю.

Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и потребитель, они тоже включаются в состав любого канала в качестве нулевого и последнего уровней соответственно.

Протяженность (длина) канала -- это количество имеющихся в нем промежуточных уровней (посредников).

Ширину канала характеризует число независимых участников сбыта конкретного уровня.

Максимально возможная прибыль отдельного члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как ни один из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называются горизонтальными.

Вертикальные каналы распределения -- это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как одна единая система (рис. 2). Один из членов канала, как правило, либо является собственником остальных, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель, оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля за поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала исполняемых функций.

Дилеры -- это оптовые, реже розничные посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Таким образом, дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки.

Эксклюзивные дилеры являются единственными представителями производителя в данном регионе и наделены исключительными правами по реализации его продукции. Дилеры, сотрудничающие с производителем на условиях франшизы, именуются авторизованными.

Дистрибьюторы -- оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя и за свой счет. Как правило, производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного срока.

В логистической цепи дистрибьюторы обычно занимают положение между производителем и дилерами

Комиссионеры -- это оптовые и розничные посредники, ведущие операции от своего имени и за счет производителя. Комиссионер не является собственником продаваемой продукции.

Агенты -- посредники, выступающие в качестве представителя или помощника другого основного по отношению к нему лица (принципала). Как правило, агенты являются юридическими лицами. Агент заключает сделки от имени и за счет принципала. Универсальные агенты совершают любые юридические действия от имени принципала. Генеральные агенты заключают только сделки, указанные в доверенности.

Брокеры -- посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов. Брокеры не являются собственниками продукции, как дилеры или дистрибьюторы, и не распоряжаются продукцией, как дистрибьюторы, комиссионеры или агенты.

Международные ярмарки и выставки

Meждyнapoднaя яpмapкa (aнгл. faiг) - пepиoдичecки ycтpaивaeмый cъeзд мeждyнapoдныx тopгoвыx и пpoмышлeнныx opгaнизaций, кoммepcaнтoв, пpoмышлeнникoв пpeимyщecтвeннo для oптoвoй пpoдaжи и зaкyпки тoвapoв пo выcтaвлeнным oбpaзцaм.

Яpмapки - этo пpямoй кoнтaкт c ee yчacтникaми. Пpиcyтcтвиe нa яpмapкax, caлoнax, пpoфeccиoнaльныx выcтaвкax, дaжe кoгдa идeт peчь o тoвapax мaccoвoгo пoтpeблeния, дaeт мнoгoчиcлeнныe пpeимyщecтвa yчacтникaм. Блaгoдapя этoмy:

· yчacтники зaявляют o ceбe, oбмeнивaютcя c кoллeгaми инфopмaциeй;

· вeдyт нaблюдeниe зa кoнкypeнтaми, иx ocнaщeниeм и пoвeдeниeм;

· вeдyт нaблюдeниe и вcтyпaют в кoнтaкт c пoтeнциaльными клиeнтaми, нaлaживaют диaлoг, выcлyшивaют пoжeлaния и кpитичecкиe зaмeчaния;

· пoдpoбнo изyчaют фeнoмeн пoпyляpнocти и coздaниe имиджa у пoceтитeлeй и мeждyнapoдныx фиpм, пpeдcтaвлeнныx тaм, a тaкжe вeдyт пpямoй cбop инфopмaци и o вocпpиятии пoтeнциaльными пoкyпaтeлями тoвapoв, цeн кaк coбcтвeнныx, тaк и кoнкypиpyющиx тoвapoв.

Ecли цeль яpмapки - этo дaть вoзмoжнocть ee yчacтникaм-экcпoнeнтaм выcтaвить oбpaзцы cвoeгo пpoизвoдcтвa, пpoдeмoнcтpиpoвaть нoвыe дocтижeния и тexничecкиe ycoвepшeнcтвoвaния c цeлью зaключeния тopгoвыx cдeлoк, тo цeль мeждyнapoдныx mopгoвo-пpoмышлeнныx выcmaвoк - пoкaзaть нayчнo-тexничecкиe дocтижeния oднoй cтpaны или paзличныx cтpaн в oднoй или нecкoлькиx oблacтяx пpoизвoдcтвa, нayки и тexники. B coвpeмeнныx ycлoвияx пoдaвляющee бoльшинcтвo выcтaвoк opгaнизyeтcя в интepecax paзвития тoвapooбopoтa, нa ниx дoпycкaютcя бeз oгpaничeния пpoдaвцы и пoкyпaтeли, paзpeшaeтcя coвepшeниe кoммepчecкиx cдeлoк пo выcтaвлeнным oбpaзцaм.

Критерии выбора зарубежного посредника

Для успешной работы канала распределения продукции необходимо не только определиться с его типом и конфигурацией, но и правильно выбрать членов (участников) канала. Основными стандартизированными критериями выбора зарубежного посредника:

цели и стратегии дилера (дистрибьютора);

финансовое состояние;

размер фирмы-посредника;

репутация;

существующее и возможное охвата рынка;

опыт работы, направление специализации;

методы организации продажи;

наличие необходимой материальной базы;

возможность предоставления сервисных услуг;

опыт или возможности использования элементов системы продвижения;

отношения с местными властями;

внешний вид и состояние торговых мощностей;

корпоративная тождество

заинтересованность в сотрудничестве;

Общие положения стратегического планирования международного маркетинга

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены.

Стратегический план определяет направление деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы планирования продукции, продвижения и сбыта, обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели; стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. Стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны, возможности и опасности; определяет альтернативные действия или комбинацию действий в различных ситуациях. Планы маркетинга могут классифицироваться по деятельности, масштабу и методам разработки.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы:

годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля;

долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении;

стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании.

Миссия и цели предприятия в международном маркетинге

Для успешного выхода компании на зарубежный рынок, в первую очередь, необходимо определить цели и стратегии международного маркетинга фирмы.

Во-первых, она должна решить, какой объем зарубежных продаж ей требуется. Большинство компаний, выходя на другие рынки, начинают с малого. Некоторые планируют малые объемы и на будущее, рассматривая международные продажи как незначительную часть своего бизнеса. У других компаний более обширные планы; они рассматривают международный бизнес как равный своему «домашнему» бизнесу или даже более важный.

Во-вторых, компания должна принять решение, в скольких странах она собирается действовать. Вообще, больше смысла работать в меньшем числе стран, глубоко проникая в каждую из них.

В-третьих, компания должна принять решение, на какие именно типы стран выходить. Привлекательность той или иной страны зависит от конкретного продукта, географических факторов, среднегодового дохода и численности населения, политического климата и прочих факторов. Продавец может отдавать предпочтение определенным группам стран или регионам мира.

Составив для себя перечень возможных международных рынков, компания должна проанализировать и оценить каждый из них по нескольким критериям, включая размер рынка, рост рынка, стоимость ведения бизнеса, а главное конкурентные преимущества и уровень риска. Целью является определение потенциала каждого рынка.

Матрица БКГ

Бостонская матрица (БКГ - матрица) позволяет классифицировать каждый из продуктов фирмы по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста годовых объемов продаж на рынке или в отрасли. Используя матрицу, вы сможете определить, какой из продуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются). В основе матрицы лежит допущение, что чем больше доля вашего продукта на рынке, тем ниже издержки производства и выше масса прибыли в результате экономии на масштабах производства, увеличения его серийности, повышения эффективности осуществления отдельных производственных операций, усиления позиций при заключении контрактов.

«Звезды» - Высокий рост объёма продаж / высокая доля рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования, поэтому денежный доход низок.

«Дойные коровы» (Денежные мешки) - Высокая доля на рынке / низкий темп роста объёма продаж. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход благодаря высокой доли рынка. Прибыль можно направлять на развитие остальных сегментов рынка.

«Собаки» (Хромые утки, мертвый груз) -- Низкий темп роста / низкая доля рынка. Приносят доход для поддержания самих себя, но недостаточный для финансирования других проектов. Обычный совет: «От «собак» нужно избавляться» -- может быть ошибочным.

«Трудные дети» (темные лошадки, дикие кошки, знаки вопроса) - Низкая доля рынка / высокий темп роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка. В перспективе могут стать звездами.

Для отображения отрицательных значений объема продаж используется две дополнительные позиции: «боевые лошади», которые приносят небольшие денежные средства, и «птицы додо», которые приносят компании убытки.

Модель МакКинси

используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Ось Х -- конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y -- практически неподконтрольны фирме, по оси Х -- наоборот, могут быть изменены

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (Х)

Относительная доля рынка

Рост доли рынка

Охват дистрибьюторской сети

Эффективность дистрибьюторской сети

Квалификация персонала

Преданность потребителя продукции компании

Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Гибкость Маркетинговые преимущества

Характеристика привлекательности отрасли (Y)

Темпы роста рынка

Дифференциация продукции

Особенности конкуренции

Норма прибыли в отрасли

Ценность потребителя

Преданность потребителя торговой марке

Основной принцип метода -- увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей -- дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших -- ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей -- либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Модель Shell / dpm

Матрица Shell / DPM является двофакторной матрицей размерности 3x3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, то есть она предназначена для много-параметрического стратегического анализа Оси матрицы отражают конкурентоспособность способность бизнеса и отраслевую (продукт - рынок) привлекательность. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии.

Модель Хофера-Шенделя

Классическая модель стратегического анализа и планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Они сформулировли также определенные принципы, на которых должен строиться процесс стратегического планирования и выделяют пять следующих принципов:

Отделение целеполагания от стратегического планирования;

Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;

Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

Обязательное планирование нежелательных ситуаций;

Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

Набор роста.

Набор прибыли.

Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Понятие и общие положения о структуре управления международным маркетингом

Эффективное функционирование международной компании невозможно без изменения в организации маркетинга, осуществления на более высоком уровне анализа и контроля за деятельностью фирмы в целом и реализацией международного маркетинга в частности. Основными задачами организации международного маркетинга являются: *

определение структуры управления международным маркетингом; *

подбор и расстановка кадров в соответствии с выбранной структурой управления; *

установление прав и обязанностей сотрудников службы управления международным маркетингом; *

создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач; *

установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления международным маркетингом и другими подразделениями и отделами управления фирмой.

Под службой управления международным маркетингом имеется в виду совокупность всех работников, занимающихся решением маркетинговых задач, сосредоточенных в соответствующих управленческих подразделениях и находящихся в непосредственном подчинении вице-президента по маркетингу или маркетинг-директора. На практике возможны и другие непосредственные подчинения службы управления международным маркетингом.

Структура управления международным маркетингом

Продолжая расширять и углублять свою деятельность на зарубежных рынках, фирма становится глобальной компанией. В такой компании реализация международного маркетинга осуществляется при самом непосредственном участии ее высшего руководства.

Несмотря на все разнообразие подходов к организации маркетинга, во всех случаях следует установить отдельные элементы в субъекте управления международным маркетингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих решений. Такие соподчиненности и взаимосвязи могут быть самыми различными и определяют многообразие структур управления международным маркетингом. Независимо от структуры управления международным маркетингом при ее построении следует прежде всего учитывать: *

необходимость реализации на должном уровне всех функций управления маркетингом; *

целесообразность создания и доведения до потребителей высококачественных товаров; *

необходимость более полного учета специфических рыночных особенностей в отдельных регионах и странах.

Указанные факторы могут быть учтены, если при формировании структуры управления международным маркетингом первостепенное значение будет уделено: *

функциям маркетинга; *

товару; *

рынку.

Функциональная структура управления международным маркетингом

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия-это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Товарная структура управления международным маркетингом

Основной особенностью организации службы является специализация торговых, посреднических и сбытовых организаций и лиц на определение видов товаров по номенклатуре и ассортименту отдельных продуктов в системе продвижения их на зарубежных рынках

Высокая товарно-сбытовая специализация, высокий уровень квалификации посредников и продавцов, большие возможности исследования товарных и стимулирующих факторов сбыта. Относительно небольшие затраты на управление службой, система подчиненности проста и понятна, значительные преимущества уникальных товаров в конкуренции и изменении рынков сбыта

Пренебрежение специфическими традициями и предпочтениями отдельных сегментов рынка. На Перт месте - всестороннее удовлетворение потребностей, на втором - изучение мотивов покупки, причины отказа и недовольство. Высокие затраты на исследования товарного сбыта, подготовку специалистов по изучению особенностей товаров, их специфики использования

Региональная структура управления международным маркетингом

Организация службы базируется на распределении географически расположенного зарубежного рынка и закреплении за ним (сегментом) соответствующих торговых, посреднических организаций и лиц для продажи различных товаров фирмы-производителя

Большие возможности адаптации товаров к специфике потребительских требований, высокие затраты на исследования покупательских мотивов и возражений. Разветвленная система службы охватывает рынок сбыта, возбуждает интерес, информирует покупателей, исследует социально-экономическую инфраструктуру, государственное устройство, экономическое положение конкурентов

Пренебрежение процессами исследования глубины и широты товарной номенклатуры. Значительные расходы на подготовку агентов и сбытового персонала с учетом исторических традиций, на оплату труда специалистов не сбытовой сферы (специалистов по социальным сфер). Построение структуры управления и подчиненности относительно сложная и дублирующая

Матричная структура управления международным маркетингом

Для фирм, производящих широкий ассортимент товаров и предлагающих их для продажи на рынках многих стран, наиболее приемлемой является матричная структура управления международным маркетингом. Такая структура призвана обеспечить реализацию рассмотренных выше преимуществ и предполагает своеобразные пе­ресечения каких-нибудь двух структур.

Примером типичной матричной структуры управления международным маркетингом является упрощенная структура, которая сочетает в себе элементы региональной и товарной структур.

Формирование матричной структуры указанного вида предполагает наличие должностей менеджера по товару и менеджера по рынку. Менеджеры по товару отвечают за продажу отдельных товаров или ассортиментных групп на всех зарубежных рынках, в то время как менеджеры по регионам, странам или отдельным рынкам сосредоточиваются на потребностях клиентов данного географического района.

Сочетая элементы товарной и рыночной структур управления международным маркетингом, можно привести более обоснованный анализ как товаров, так и рынков. Последнее позволяет добиться достижения сформулированных целей как по отдельным товарам, так и по отдельным регионам, странам и рынкам.

Комбинированная структура управления международным маркетингом

В реальной жизни существует достаточно много различных структур управления международным маркетингом. При этом очень часто такие структуры сочетают в себе отдельные элементы вышерассмотренных структур и призваны использовать преимущества последних. Комбинированная структура (рис.6) сочетает в себе две и более ориентации (функциональную, товарную, региональную, сегментную) в одной организационной структуре. Суть заключается в том, что в результате разумного объединения нескольких структурных систем можно добиться максимальной отдачи, которую дает каждая структура в отдельности. К таким структурам, прежде всего, относятся:

функционально-товарная;

функционально-региональная;

товарно-региональная;

функционально-товарно-региональная.

Сущность маркетингового контроля

Контроль маркетинга -- постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинговой деятельности является одной из важнейших функций в управлении маркетингом на предприятии, поскольку неэффективная оценка работы маркетинговых подразделений приводит к потере денег, клиентов и в конечном итоге -- к гибели фирмы.

Задачами и целями контроля маркетинга являются:

· установление степени достижения цели (анализ отклонений);

· выявление возможностей улучшения (обратная связь);

· проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля -- это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Процесс маркетингового контроля

Проведение ревизии маркетинга включает несколько этапов:

1. Составление плана ревизии, в том числе уточнение целей обследования, определение функций, полномочий специалистов-аудиторов.

2. Диагностическое обследование, заключающееся в сборе необходимой информации, в том числе с использованием как кабинетных, так и полевых способов сбора информации.

3. Анализ и обработка информации -- оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация.

4. Оформление отчета по результатам проверки, в том числе -- выводы по результатам обследования.

Контроль маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:

ситуационный анализ - предварительный аналитический этап маркетингового планирования, преследующий цель определить положение предприятия на рынке. Используется анализ составляющих внешней и внутренней среды маркетинга в форме ответов на заранее подготовленные группы вопросов;

контроль результатов - заключительный этап маркетингового планирования, преследующий цель выявить соответствие и результативность выбранной стратегии и тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльности с использованием стандартизированных форм;

ревизию маркетинга - процедуру пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики маркетинга в результате изменений условий как внешнего, так и внутреннего характера. Проводятся соответствующие расчеты и оценки;

аудит маркетинга - анализ и оценку маркетинговой функции предприятия. Осуществляется специалистами в форме независимой внешней проверки всех элементов системы маркетинга. Строится на общих принципах аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного использования маркетинга на предприятии.

Стратегический маркетинговый контроль

Стратегический контроль - это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии, программы фирмы оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии: маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и выдача рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Стратегический контроль включает в себя следующие элементы:

- оценку целей и задач, стоящих перед фирмой и службой маркетинга (они часто сливаются);

- оценку стратегических решений;

- оценку тактических и оперативных мероприятий;

оценку организаций службы маркетинга.

Стратегический контроль является основой, на базе которого осуществляется корректировка плана маркетинга, может быть даже предусмотрено его коренное изменение.

Оперативный контроль

Оперативный контроль - это проверка соответствия плановых показателей оперативного плана реальным показателям производственно-коммерческой деятельности предприятия за плановый период времени.

Данные оперативного контроля в основном базируются на оперативном плане маркетинга и входящих в него различных маркетинговых мероприятиях. К ним могут относиться: объём продаж товаров и услуг, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на новые товары, соответствие запланированных и реальных результатов от проведения различных маркетинговых мероприятий, показатели эффективности работы основных подразделений службы маркетинга и т.д.

В рамках данного контроля проводят аналитическую работу включающую:

· изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

· анализ реализации и использования возможностей реализации произведенной продукции предприятия;

· анализ эффективности работы сбытовых подразделений и основных каналов сбыта продукции предприятия;

· анализ издержек и рентабельности производственной и сбытовой деятельности предприятия;

· анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых мероприятий с фактической реализацией произведённой продукции, т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

· анализ поведения покупателей и потребителей продукции, установление уровня их удовлетворённости;

· контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей;

· анализ эффективности управления маркетинговыми функциями всех подразделений предприятия.

Цель данного контроля - установить совпадение или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по объёмам реализации товаров и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по отдельным товарам и целевым рынкам, на которых работает предприятие.

Контроль проводят руководители подразделений и ведущие специалисты предприятия

Контроль прибыли

Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг - объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, - задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе - их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа - возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе - отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

Размещено на http://www.allbest.rи