Дослідження конкурентів

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОСЛІДЖЕННЯ КОНКУРЕНТІВ

«Конкуренція забезпечує найкращу якість продуктів і розвиває найгірші якості людей» (Девід Сарнофф)

«Конкуренція - життя торгівлі і смерть торговців» (Елберт Хаббард)

«Основою конкуренції є два критерії - якість і час»

«Вбивайте суперника за допомогою тисячі дрібних укусів»

«Конкуренти задають критерії, які необхідно перевершити»

«Я ніколи не відмовляв конкурентам у відвідуванні фабрики. Я вітав їх у будь-який час. Адже ми завжди готові здійснити скачок до ноу-хау, тоді як вони всього лише слідують за нами» (Соічіро Хонда)

Учбові цілі:

ОЗНАЙОМИТИСЯ з основами теорії конкуренції, етапами процесу аналізу конкурентів.

ЗНАТИ:

Ш конкурентні сили за Портером;

Ш етапи процесу аналізу конкурентів;

Ш основні конкурентні стратегії позиціонування за М. Портером, М. Тресі і Ф. Вірземою;

Ш види фірм-конкурентів;

Ш види стратегій фірм-конкурентів.

ВМІТИ на практиці розв'язувати проблемні ситуації, пов'язані із дослідженням конкурентів.

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ

Конкуренція як змагання між суб'єктами господарювання є об'єктом постійної уваги і самих фірм, і державних органів, завдання яких -- створення умов для вільної конкуренції в інтересах споживачів і всього суспільства. Автор сучасної теорії конкуренції М. Портер визначив п'ять сил конкуренції (рис. 1):

Ш конкуренція між діючими фірмами в галузі;

Ш потенційні конкуренти;

Ш товари-замінники;

Ш споживачі;

Ш постачальники.

Отже, конкурентне середовище створюють не тільки фірми, які вже діють у галузі. Потенційні конкуренти також представляють для фірми загрозу. Ця загроза може бути зменшена шляхом створення бар'єрів входу в галузь для нових фірм. До факторів, які визначають так звану висоту бар'єрів, можна віднести:

Ш економіка масштабів (виробничо-збутові витрати фірм, які вже діють на ринку, завдяки більшим масштабам виробництва нижчі, ніж у тих, які щойно з'явилися на ринку). Нижчі у останніх відповідно й очікувані прибутки, що й може стримати їх від виходу в новий бізнес;

Ш звичність торгової марки (торгові марки фірм, які діють на ринку, вже завоювали популярність у споживачів, новим фірмам ще належить завоювати їхню прихильність);

Ш фіксовані витрати, пов'язані з проникненням у нову галузь;

Ш витрати на основні фонди;

Ш доступ до системи товароруху;

Ш доступ до системи постачання;

Ш відсутність досвіду виробництва цього виду продукту;

Ш протидія підприємств галузі, спрямована на захист своїх інтересів.

Іншою загрозою для фірми є поява товарів-замінників (товарів-субститутів) -- товарів, які задовольняють ту саму потребу, але засновані на іншій технології або принципах дії (підвищення цін на нафту сприяло розвитку атомної енергетики, нове медичне устаткування -- нових підходів до лікування офтальмологічних захворювань тощо).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Конкурентні сили (за М. Портером)

Сила позицій покупців визначається типом ринку, на якому діє фірма, та їхньою здатністю торгуватися. На здатність клієнтів торгуватися впливають обсяги купівель; можливість переключення на товари інших фірм; витрати, пов'язані з цим переключенням. А здатність постачальників торгуватися обумовлена можливістю піднімати ціни, обмежувати обсяги реалізації продукції, що своєю чергою стає можливим завдяки високій якості або дефіциті продукції; додатковими витратами, які з'являються у фірми в разі зміни постачальника.

Аналіз конкурентів - це процес виявлення основних конкурентів, оцінки їх цілей, стратегій, сильних і слабких сторін і спектру імовірних дій у відповідь, а також вибір конкурентів, яких слід атакувати або уникати.

Основна мета вивчення конкурентів - розподіл сфер впливу на ринку (через орієнтацію на певний цільовий сегмент, вибір певного асортименту тощо) і послаблення конкурентної боротьби.

Процес аналізу конкурентів

1. Виявлення конкурентів компанії - 2. Визначення цілей конкурентів - 3. Встановлення стратегій конкурентів - 4. Оцінка сильних і слабких сторін конкурентів - 5. Оцінка спектру можливих реакцій конкурентів - 6. Вибір конкурентів, яких слід атакувати і яких слід уникати.

1. Багато компаній підходять до проблеми виявлення своїх конкурентів з точки зору індустрії, в якій вони працюють. Індустрія - група компаній, які пропонують товари або клас товарів, які значною мірою є взаємозамінними. Якщо в межах даної індустрії ціна на один із товарів підвищується, це призводить до підвищення попиту на інший товар (підвищення ціни на каву змушує людей переходити на вживання чаю, лимонаду або інших безалкогольних напоїв). Якщо компанія сподівається бути ефективним «гравцем» на полі даної індустрії, вона повинна прагнути зрозуміти конкурентні тенденції, притаманні її індустрії.

Компанії можуть підходити до проблеми виявлення своїх конкурентів і з точки зору ринку: вони визначають своїх конкурентів у сфері спільних задач як компанії, які прагнуть задовольнити ті ж потреби споживачів або надати послуги тим же споживачам, що й дана компанія. Наприклад, з точки зору індустрії компанія Heineken могла б розглядати в якості своїх конкурентів компанії Beck's, Guinness, Carlsberg та інших виробників пива. Однак з точки зору ринку конкуренція у сфері спільних задач означає прагнення компаній «втамувати спрагу споживачів». Ця потреба може бути задоволена чаєм з льодом, фруктовим соком, мінеральною водою та іншими напоями.

2. Кожен із конкурентів має комплекс цілей, які відрізняються за ступенем важливості. Компанії слід знати, яке відносне значення надають конкуренти таким цілям як поточна дохідність, ріст частки ринку, рух готівки, провідні позиції у сфері технологій і сфері послуг тощо. Знання цілей конкурента дозволяє зробити висновки про те, чи задоволений він теперішнім станом справ і як буде реагувати на різні дії конкурентів.

3. Чим більше стратегія однієї компанії схожа на стратегію іншої, тим вищий рівень конкуренції між ними. У межах більшості індустрій конкурентів можна розділити на групи, кожна з яких переслідує свою стратегію. Стратегічна група -- це група компаній певної індустрії, які дотримуються однієї і тієї ж або подібної стратегії на даному цільовому ринку. Наприклад, такі компанії як Electrolux, Hotpoint і Zanussi, які працюють в індустрії широко розповсюджених електроприладів, належать до однієї стратегічної групи.

Хоча найбільш інтенсивна конкуренція має місце всередині стратегічної групи, існує також суперництво між групами. По-перше, деякі стратегічні групи можуть претендувати відразу на кілька споживчих сегментів. Наприклад, незалежно від своєї стратегії, всі основні компанії-виробники електроприладів будуть прагнути потрапити в сегмент, у якому працюють компанії-будівельники житлових приміщень і будинків. По-друге, споживачі можуть не помітити великих відмінностей у пропозиціях різних груп -- вони можуть побачити лише незначні відмінності в якості виробів Electrolux і Bosch. Нарешті, члени однієї стратегічної групи можуть проникати в нові стратегічні сегменти.

Компанії необхідно проаналізувати всі параметри, які виділяють стратегічні групи в межах індустрії. Їй необхідно знати, яка якість, характеристики і комплектність кожного товару конкурента, а також все про обслуговування споживачів, політику ціноутворення, зону поширення товарів, стратегію щодо торгового персоналу, програм у сфері реклами і стимулювання збуту. Вона повинна детально вивчити кожну стратегію у сфері досліджень і розробок, виробництва, закупівель, фінансування та інші стратегії конкурентів.

4. Вивчення сильних і слабких сторін конкурентів компанії звичайно будується на основі вторинних даних, особистого досвіду і неперевірених чуток. Крім того, компанії можуть одержати додаткову інформацію, проводячи первинне маркетингове дослідження споживачів, постачальників і дилерів. Останнім часом зростає кількість компаній, які застосовують базисний аналіз (benchmarking). Вони порівнюють свої товари і процеси підприємницької діяльності з товарами і процесами конкурентів або провідних компаній інших галузей для пошуку шляхів підвищення якості і ефективності.

Бенчмаркінг - це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще, ніж дана компанія, і вивчення, вдосконалення і застосування методів роботи інших організацій. На перший погляд може здатися, що мова йде про старий метод: підприємства, і не тільки вони, завжди піддавалися шпигунству, їхня діяльність аналізувалася і вивчалася, кращі доробки використовувалися по можливості конкурентами. Однак на рубежі 70-х рр. деякі підприємства почали розвивати теорію, в основу якої покладене порівняння діяльності не лише підприємств-конкурентів, але й передових фірм з інших галузей.

Прийнято вважати, що батьківщиною терміну «Веnchmarking» є США. Однак історія нас переконує про більш ранній початок використання поняття бенчмаркінгу.

В Японії «Веnchmarking» співвідноситься за змістом з японським словом «dantotsu», що означає «зусилля, занепокоєння, турботу кращого (лідера), стати ще кращим (лідером)». У Китаї, наприклад, відомим є правило китайського генерала Сун Тзу, який писав: «Коли ти знаєш свого ворога і знаєш себе, тобі не страшний результат сотні війн». Тобто теорія дослідження своїх ворогів, конкурентів формувалася протягом багатьох років.

Бенчмаркінг повинен бути постійним процесом, націленим не лише на відповідність конкуренції, але й на перемогу над нею. У рамках бенчмаркінгу підприємницькі функції аналізуються як процеси, які створюють товар або послуги та просувають їх на ринок. Сфера застосування бенчмаркінгу включає розробку стратегії, операції та управлінські функції, однак основним джерелом інформації про ринок та конкурентів залишається покупець.

5. Знання цілей, стратегій, сильних і слабких сторін конкурентів дозволяє не тільки багато в чому пояснити їхні ймовірні дії, але й передбачати їхні можливі реакції на такі дії компанії, як зниження цін, посилення стимулювання збуту або випуск на ринок нового товару. Крім того, кожен конкурент має власні погляди на підприємницьку діяльність, володіє певною внутрішньою культурою і переконаннями. Керівникам підрозділів маркетингу необхідне глибоке розуміння "складу розуму" даного конкурента, якщо вони хочуть передбачати його можливі дії або реакції.

Кожен конкурент реагує на дії іншої компанії по-своєму. Одні реагують повільно або слабко. Вони можуть відчувати лояльність своїх споживачів; не відразу помітити зрушення в діях конкурента; відчувати нестачу ресурсів для організації протидії. Інші конкуренти реагують тільки на певні види атакуючих дій, ігноруючи інші. Вони можуть, наприклад, практично завжди починати деякі дії у відповідь на зниження конкурентом ціни, щоб дати йому зрозуміти безперспективність подібної акції. У той же час вони можуть ніяк не реагувати на посилення реклами, розглядаючи це як менш значну загрозу. Деякі конкуренти швидко і рішуче реагують на будь-які атакуючі дії. У деяких галузях конкуренти співіснують у відносній гармонії, тоді як в інших вони знаходяться в постійній боротьбі. Знання можливих реакцій основних конкурентів дає компанії ключ до розуміння того, як оптимально атакувати конкурентів або як захистити існуючі позиції компанії.

6. Більшість компаній надають перевагу в якості мішені слабким конкурентам. Це вимагає менше ресурсів і часу. Але ця тактика може не принести компанії значних результатів. Навпаки, компанії необхідно змагатися із сильними конкурентами, щоб виявити свої здібності.

Більшість компаній буде змагатися із конкурентами, які найбільше схожі на них. У той же час спроба компанії знищити ближнього конкурента може привести до того, що «на поверхню спливуть» конкуренти, змагатися з якими їй не під силу, і це буде мати негативні наслідки.

Компанія не може розглядати всіх своїх конкурентів як корисних. У галузі часто існують як "добродушні" конкуренти, так і конкуренти-"руйнівники". "Добродушні" конкуренти грають за правилами, визначеними в галузі. Вони воліють, щоб галузь була стабільною і процвітаючою, встановлюють розумні ціни відповідно до витрат, спонукають інших знижувати витрати або підвищувати рівень спеціалізації і задовольняються помірними частками ринку і прибутками. Конкуренти-"руйнівники" навпаки порушують правила. Вони намагаються купити частку ринку, не заробити її, часто йдуть на невиправданий ризик, і взагалі «розхитують» галузь.

Зі сказаного можна зробити наступний висновок: "добродушні" компанії повинні прагнути сформувати індустрію, яка складається винятково із "добродушних" конкурентів. За допомогою обережного надання ліцензій, вибіркових відповідних заходів і об'єднання в коаліції вони можуть змусити конкурентів вести себе розумно й узгоджено, дотримуватися правил і прагнути підвищувати рівень своєї спеціалізації таким чином, щоб уникати прямої конкуренції.

конкуренція маркетинговий стратегія позиціонування

Конкурентні позиції

Компанії, які конкурують на даному цільовому ринку, завжди відрізняються за своїми цілями і ресурсами. Всі ці компанії будуть займати різні конкурентні позиції на цільовому ринку.

Майкл Портер запропонував чотири основні конкурентні стратегії позиціонування, яких можуть дотримуватися компанії: три виграшні стратегії і одну програшну. До виграшних стратегій належать наступні.

1. Абсолютна перевага за витратами. У цьому випадку компанія завзято працює над досягненням мінімальних витрат виробництва і розподілу, щоб встановити ціну, меншу, ніж у конкурентів, і заволодіти значною часткою ринку.

2. Спеціалізація. У даному випадку компанія зосереджує основні зусилля на створенні високоспеціалізованого товарного асортименту і маркетингової програми, виступаючи, таким чином, лідером галузі в даній категорії товарів (наприклад, виробництво мініатюрних гучномовців і ліків, які продаються тільки за рецептом).

3. Концентрація. У даному випадку компанія зосереджує зусилля на якісному обслуговуванні декількох ринкових сегментів, а не на обслуговуванні всього ринку (наприклад, італійська компанія Luxottica - виробник оправ для окулярів).

Компанії, які не дотримуються чіткої стратегії, намагаються "триматися середини дороги", процвітати у всіх стратегічних напрямках, в остаточному підсумку ні в чому не досягають переваги.

Консультанти з маркетингу Мішель Тресі і Фред Вірзема запропонували нову класифікацію конкурентних маркетингових стратегій. Їхня вихідна теза полягає в тому, що компанії досягають позиції лідера ринку, надаючи споживачам найвищу цінність. Для надання вищої споживчої цінності компанії можуть дотримуватися кожної із трьох стратегій, які називаються ціннісними дисциплінами.

Функціональна перевага. Компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи у своїй галузі за ціною і зручністю. Вона працює над зниженням витрат і створенням ефективної системи надання споживчої цінності. Вона обслуговує споживачів, яким потрібні надійні, якісні товари або послуги, але які хочуть одержати їх дешево і не докладаючи особливих зусиль (наприклад, Dell Computer).

2. Тісний зв'язок зі споживачем. Компанія забезпечує вищу цінність за допомогою точного сегментування своїх ринків і наступного точного пристосування своїх товарів або послуг до потреб цільових споживачів. Вона спеціалізується на задоволенні унікальних споживчих потреб, встановлюючи зі споживачами тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їхні особисті переваги і звички. Вона створює детальні бази даних про споживачів для сегментування ринку і залучення цільових споживачів і надає персоналу своїх маркетингових підрозділів відповідні повноваження, які дозволяють оперативно реагувати на потреби споживача. Вона обслуговує споживачів, які готові заплатити велику ціну, щоб отримати саме те, що вони бажають, і готова на все заради завоювання довгострокової прихильності споживача і одержання найбільших вигод із таких довгострокових взаємин (наприклад, British Airways).

3. Лідируюча позиція по товарах. Компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи безперервний потік новітніх товарів або послуг, що призводить до швидкого застаріння як її власних колишніх товарів, так і товарів і послуг конкурентів. Вона відкрита для свіжих ідей, знаходиться в безперервному пошуку нових рішень і працює над скороченням періоду розробки товарів, щоб мати можливість швидко вивести новий товар на ринок. Вона обслуговує споживачів, які мають потребу в сучасних товарах і послугах, не надаючи значення витратам, які виражаються в ціні або незручностях (наприклад, Nike).

Класифікацію фірм-конкурентів наведено на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Класифікація конкурентів

Перший варіант класифікації передбачає розподіл конкурентів за товарним принципом.

Відповідно до цього критерію конкурентами фірми-постачальника препаратів східної медицини є:

Ш інші постачальники фітопрепаратів східної медицини тих самих виробників;

Ш виробники гомеопатичних препаратів вітчизняного і західного виробництва;

Ш виробники фармацевтичних препаратів;

Ш інші методи профілактики та лікування хвороб.

Класифікація конкурентів залежно від обраної ними стратегії є актуальною для прогнозування дій конкурентів на ринку. Суб'єкти ринку, як правило, дотримуються якоїсь певної стратегії. Так, фірми, які обрали стратегію низьких витрат, мають об'єктивні підстави проводити гнучку цінову політику. Від фірм, які застосовують стратегію диференціації, можна очікувати виведення на ринок нових, модифікованих товарів. А фірми, які використовують стратегію диверсифікації, становлять певну загрозу для інших учасників ринку, оскільки для закріплення позицій на новому для них товарному ринку можуть встановлювати ціни на рівні граничних витрат, відшкодовуючи фіксовані витрати за рахунок інших сфер діяльності. Цей виклик не всі конкуренти зможуть прийняти.

Залежно від ролі в конкурентній боротьбі виділяють чотири групи конкурентів:

Ш ринковий лідер, основна стратегія якого -- стратегія "оборони";

Ш ринкові претенденти, які застосовують у своїй діяльності стратегію "атаки";

Ш ринковий послідовник, який наслідуючи лідера, не приймає ризикових рішень, обороняючи свою ринкову частку;

Ш фірми, які діють у ринковій ніші, яку інші конкуренти або не помітили, або навмисно обійшли своєю увагою.

Лідер ринку може використовувати такі конкурентні стратегії:

1. Розширення ринку в цілому:

Ш Залучення нових споживачів

Ш Пошук нових можливостей використання товару

Ш Підвищення частоти споживання товару

2. Збільшення частки ринку:

Ш Завоювання споживачів конкурентів

Ш Завоювання конкурентів

Ш Завоювання відданості споживачів

3. Підвищення продуктивності:

Ш Вдосконалення структури затрат

Ш Вдосконалення асортименту продукції

Ш Підвищення цінності

4. Оборона лідируючої ринкової позиції:

Ш Позиційна оборона (компанія утримує свою позицію, зводячи довкола свого ринку «фортифікаційні спорудження»)

Ш Флангова оборона (захист слабких місць)

Ш Оборона з нанесенням попередніх ударів (перш ніж конкуренти почнуть дії проти компанії)

Ш Оборона з нанесенням контрударів (швидка реакція на атаку конкурентів)

Ш Мобільна оборона (активні заходи щодо захисту своєї поточної ринкової позиції)

Ш Стягування оборони (звуження «фронту», який обороняється, або стратегічний відступ. Компанія здає слабші позиції і концентрує свої ресурси на сильніших)

Стратегії компанії-претендента («челенджера»):

1. Лобова атака (широкомасштабна атака по всьому фронту, спроба перевершити конкурента в багатьох відношеннях: по товарах, цінах і системах розподілу)

2. Флангова атака (нанесення удару в слабкі місця)

3. Атака з метою оточення (нанесення ударів відразу з усіх напрямків, так що конкурент змушений оборонятися одночасно з фронту, флангів і тилу)

4. Обхідний маневр (обхід конкурента, вибираючи як ціль «легші» ринки, уникання безпосереднього зіткнення з конкурентом)

5. Партизанська війна (партизанські атаки на своїх більш могутніх конкурентів, коли моторний «нападаючий» періодично робить невеликі «вилазки», щоб спантеличити і деморалізувати конкурента з надією в кінцевому результаті утвердитися на ринку. Він може використати вибіркове зниження цін, нові товари, результати «набігів» на конкурента адміністративних органів, спалахи інтенсивної діяльності по стимулюванню продажу тощо)

Стратегії компанії-послідовника:

1. Компанія-плагіатор (повністю копіює товари лідера, його систему розподілу, рекламу та інші маркетингові дії. Плагіатори нічого не винаходять і не породжують самі. Вони просто намагаються існувати за рахунок інвестицій лідера ринку)

2. Компанія-наслідувач (дещо копіює у лідера, але вносить деякі відмінності в комплекс наданих послуг, рекламу, ціноутворення та інші складові маркетингового комплексу. Лідер не звертає увагу на наслідувача до тих пір, поки той не переходить у відкритий наступ. Наслідувач навіть може допомогти лідеру уникнути обвинувачень у монополізмі)

Стратегії компанії, яка обслуговує ринкову нішу:

1. Спеціалізація на певній групі кінцевих споживачів (агентство Reuter надає фінансову інформацію і новини перш за все для професійних фінансистів і журналістів)

2. Вертикальна спеціалізація (компанія працює на певному рівні виробничо-розподільчого циклу: ніша компанії Country Home - посередництво між власниками загородніх котеджів і тими, хто бажає їх орендувати для відпочинку)

3. Спеціалізація на споживачах-підприємствах певного розміру (компанія концентрується на обслуговуванні дрібних, середніх або великих клієнтів: Fuji на ринку фотокопіювальних апаратів спочатку спеціалізувалася на обслуговуванні невеликих фірм, якими компанія Xerox нехтувала)

4. Спеціалізація тільки на певних споживачах (компанія обслуговує тільки одного або декількох великих клієнтів: Unipart постачає двигуни для автомобілів в основному компаніям BMW і Rover)

5. Географічна спеціалізація (компанія займається збутом тільки в певній місцевості, країні або певному регіоні світу: діяльність більшості банків, які надають роздрібні послуги, не виходить за межі країни)

6. Спеціалізація на певних товарах або характеристиках товарів (Rolls-Royce - єдиний в світі постачальник реактивних двигунів з наклонним розташуванням сопла)

7. Спеціалізація на певному рівні ціни/якості (компанія працює на нижньому або верхньому щодо показника ціна/якість кінці ринку: Hewlett-Packard спеціалізується на обслуговуванні тієї частини ринку мікрокалькуляторів, яка характеризується високою якістю і високою вартістю виробів, а Tring International продає дуже дешеві компакт-диски)

8. Спеціалізація на певних послугах (компанія пропонує один або декілька видів послуг, які не здатні надати інші компанії: NASA має можливість відновлювати і ремонтувати штучні супутники)

9. Одночасне обслуговування декількох ніш (компанія пропонує ряд незалежних товарів або послуг, розрахованих на залучення клієнтів, які належать до окремих вузьких сегментів ринку: шведська компанія спеціалізується на лікуванні нирок, серцево-судинній хірургії, інтенсивній терапії і анестезії, технології переливання крові і її компонентів, а також на профілактичному обслуговуванні)

Вивчення основних конкурентів має на меті дослідження їхньої конкурентоспроможності і проводиться в трьох напрямах:

Ш дослідження конкурентоспроможності товарів;

Ш дослідження ефективності маркетингової діяльності конкурентів;

Ш дослідження конкурентоспроможності фірми у цілому.

Дослідження ефективності маркетингової діяльності конкурентів передбачає порівняльну оцінку за кожним з елементів маркетингового комплексу -- товар, ціна, розподіл, просування:

товар -- якість, упаковка, технічні параметри, можливість заміни товару, стиль, імідж торгової марки, рівень ремонтного обслуговування, унікальність, надійність, гарантійний термін, захищеність патентами, асортимент;

ціна -- рівень цін, знижки, терміни платежів, умови кредитування, гнучкість цінової політики;

розподіл -- обсяги реалізації в натуральному і грошовому виразі, торгова націнка, кількість торгового персоналу, рівень кваліфікації, використання прямого маркетингу (продаж поштою, по телефону та ін.);

просування товару -- бюджет та засоби просування, ефективність рекламних кампаній, методи стимулювання збуту (цінові знижки, націнки, купони, лотереї, конкурси, надання безплатних зразків), персональний продаж (кількість агентів, обсяги продажу), заходи паблік рилейшнз.

Вважається доцільним представити результати аналізу у вигляді порівняльної таблиці. При цьому можуть бути використані кілька варіантів оцінок, наприклад:

Ш п'ятибальна шкала ("5" найвища, "1"- найнижча оцінка);

Ш шкала оцінок: "дуже добре", "добре", "посередньо", "дуже погано" або кращий, ніж у будь-кого", "вище за середній рівень", "середній рівень", "нижче за середній рівень", "кризова ситуація".

Принципово важливо незалежно від прийнятої системи оцінок (до речі, якщо можливість, бажано використовувати кількісні оцінки -- витрат на рекламу, цін тощо) отримати об'єктивну картину щодо ефективності маркетингової діяльності фірми та її конкурентів в єдиній "системі координат".

За аналогічною методикою оцінюється конкурентоспроможність фірми в цілому. До уваги беруться п'ять груп показників: фінанси, виробництво, маркетинг, кадри, збут, менеджмент. Окремо можуть бути виділені розділи -- матеріально-технічне забезпечення, позиція товару тощо. Прийнятним є також варіант, за якого показники, що характеризують діяльність фірми в цілому і маркетингову діяльність зокрема, зводяться в єдину таблицю. У результаті отримуємо аналіз сильних і слабких сторін фірми, який використовується як інформаційна база для прийняття стратегічних і тактичних рішень щодо комплексу маркетингу фірми.

Размещено на Allbest.ru