Главная
Коллекция "Otherreferats"
Маркетинг, реклама и торговля
Конкурентная борьба и основные методы изучения фирм-конкурентов
Конкурентная борьба и основные методы изучения фирм-конкурентов
Стратегическое обоснование и его применение. Методология анализа стратегических групп конкурентов. Анализ стратегических групп конкурентов на примере ООО "Уралпромстрой". Построение карты (графика) стратегических групп конкурентов и проведение их анализа.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.04.2013 |
| Размер файла | 54,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Стратегическое обоснование и его применение
- 1.1 Понятие и сущность стратегических групп конкурентов
- 1.2 Методология анализа стратегических групп
- Глава 2. Анализ стратегических групп конкурентов на примере ООО "Уралпромстрой"
- 2.1 Краткая характеристика объекта
- 2.2 Выделение основных конкурентов ООО "Уралпромстрой"
- 2.3 Построение карты (графика) стратегических групп конкурентов для ООО "Уралпромстрой" и их анализ
- Заключение
- Библиографический список
Введение
Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе.
Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Является одной из движущих сил развития экономической системы. Под конкуренцией понимается конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют на обладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей.
Конкуренция требует рационального поведения в условиях пребывания на рынке и стимулирует рациональность. Она усиливает эффективность, меняет привычки, призывает к большей внимательности.
Конкуренция является важной движущей силой развития экономики, поскольку она сама и каждая из форм ее движения. Она действует во всех сферах общественного воспроизводства.
Актуальность темы заключается в том, что в рамках стратегических групп конкурентов ведется наиболее ощутимая внутриотраслевая конкурентная борьба между организациями. Согласно модели М. Портера, пять сил конкуренции оказывают различное воздействие на перспективность и прибыльность каждой стратегической группы.
Цель работы - изучить анализ стратегических групп конкурентов.
Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:
изучить понятие и сущность стратегических групп конкурентов;
рассмотреть методологию анализа стратегических групп;
определить модель пяти сил конкуренции;
изучить основных конкурентов ООО "Уралпромстрой";
рассмотреть построение карты (графика) стратегических групп конкурентов для ООО "Уралпромстрой".
Предметом исследования является конкуренция: стратегических групп конкурентов
Объектом исследования является строительная организация ООО "Уралпромстрой".
Степень разработанности проблемы: анализ стратегических групп конкурентов достаточно широко отражен в научных трудах отечественных и зарубежных исследователей Г.Л. Азоева, А.Н. Петрова, С.А. Попова, Р.А. Фатхутдинова, К. Фляйшера, Г. Хулей, Джон Сондерс, Д. Пирси.
Методы исследования: теории, концепции, методы и модели, предложенные российскими и зарубежными учеными в области анализа стратегических групп конкурентов.
стратегическая группа конкурент фирма
Глава 1. Стратегическое обоснование и его применение
1.1 Понятие и сущность стратегических групп конкурентов
Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки.
Компании объединяются в стратегическую группу по принципам схожести следующих параметров:
размеры (доля на рынке);
ассортимент выпускаемой продукции;
соотношение цены/качество;
каналы распространения и обслуживания;
применяемыми технологиями и т.д.
Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Можно сделать выводы на основе этого анализа:
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию. стратегическая группа конкурент.
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.
Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:
1. Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.
2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.
Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.
Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2010. 496с.
Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.
Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:
статистические данные;
прайс-листы;
средства массовой информации;
каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.
Широко используется метод "конструирования наоборот", который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.
Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, "хорошие" конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:
анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
разработка сценарного прогноза развития отрасли;
прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Разные отрасли могут иметь разное количество стратегических групп. Важно четко определить необходимые параметры для характеристики стратегических групп отрасли, которые бы отражали специфические характеристики предприятий определенной отрасли в целом и отличия одной стратегической группы от другой в пределах отрасли. Такими характеристиками могут быть факторы конкурентоспособности, в соответствии с которыми необходимо анализировать отрасли и формировать стратегические группы.
1.2 Методология анализа стратегических групп
Анализ стратегических групп - это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций.
Методология анализа стратегических групп:
1. Анализ "слепых" зон.
Анализ "слепых" зон изучает причины, лежащие в основе неточностей или ошибок в процессе принятия стратегического решения. Он объединяет психологию познания, теорию стратегии и динамику организационного поведения для объяснения, почему аналитики часто неправильно понимают конкурентную окружающую среду, и почему внутренняя тщательная проверка может привести к переоценке конкурентной способности фирмы. Эта информация повышает чувствительность фирмы к потенциально значимым ошибкам в организационном процессе принятия решения с целью улучшения стратегических решений. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 235с.
2. Анализ вектора роста.
Формулирование стратегии требует того, чтобы аналитик понял альтернативы, доступные организации, включая выявление возможностей, которые преследуются или не преследуются конкурентами. Анализ вектора роста обобщает различные товарные альтернативы, доступные организации, в отношении ее вариантов на рынке. Предпринимая систематическую оценку рынка, можно выявить и понять конкурентные условия и возможности рыночного роста.
3. Анализ разногласий.
Метод анализа разногласий является одним из методов анализа внешней среды организации. Он позволяет руководителям организаций анализировать стратегическую и конкурентную информацию с целью достижения соответствующих преимуществ, а также позволяет выделить те точки, которые дают толчок к развитию организации.
4. Анализ сценария
Сценарий - это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии. Планирование и анализ сценария - это структурированный способ разработки множественных сценариев, которые компенсируют две распространенные ошибки при принятии решений - "недопредсказание" и "перепредсказание" изменения. Общая цель планирования и анализа сценария состоит в создании разделенной основы для стратегического мышления.
5. Анализ сценария - это предположительный инструмент планирования для анализа окружающей среды в турбулентных и стремительно меняющихся условиях. С помощью упорядоченного, но, тем не менее, творческого подхода, анализ сценария представляет собой сочетание количественного и качественного анализа, который показывает многие возможные варианты будущего изменения окружающей среды, сокращает эти многие сценарии до управляемого числа возможностей, объединяет анализ чувствительности для определения зависимых взаимосвязей переменных, изолирует тенденции и схемы для взаимосвязи "слепых" зон при принятии стратегического решения и предоставляет основу для принятия будущих решений по стратегическому положению.
6. Конкурентный анализ
Анализ индивидуальных характеристик конкурентов является сравнительной картиной сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. Этот анализ предоставляет как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возможности и угрозы. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов объединяет все соответствующие источники конкурентного анализа в единую основу для поддержания результативной и эффективной стратегии.
Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет четыре основные цели: выявить будущие стратегии и планы конкурентов, пред - сказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы, определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям, и понять слабые стороны конкурента.
7. Анализ покупательской ценности
Анализ покупательской ценности объединяет несколько инструментов и методов для лучшего понимания потребителей, конкурентов и рынков фирмы. Он используется двумя основными способами. Во - первых, анализ покупательской ценности действует как составляющий компонент сегментации рынка в качестве главного критерия для отбора прибыльных рыночных сегментов. Во-вторых, данный анализ применяется на постоянной основе после сегментирования для наблюдения за сохранением фирмой своего конкурентного преимущества.
8. Анализ жизненного цикла продукции
Идея о том, что любой продукт проходит так называемый жизненный цикл, который определяет текущий уровень продаж и, что более важно, выбор будущей стратегии, достаточно давно и широко известна. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином, 2011. - 541с.
Согласно этой теории, продукт в своей экономической жизни проходит несколько этапов (чаще всего четыре): внедрение, рост, зрелость, спад.
Суть теории жизненного цикла имеет особую стратегическую важность, заключающуюся в том, что каждому, в своем роде, уникальному этапу соответствуют собственные стратегии, специфические цели, свой маркетинг-микс, и эта теория хорошо описана в ставшей уже академической литературе (М. Мак-Доналд, Ж.Ж. Ламбен и др.).
Глава 2. Анализ стратегических групп конкурентов на примере ООО "Уралпромстрой"
2.1 Краткая характеристика объекта
Малое частное предприятие ООО "Уралпромстрой" является обществом с ограниченной ответственностью.
Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.
Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, как прописано в Уставе ООО "Уралпромстрой" основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).
Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по ремонту и строительству зданий и сооружений.
При обращении в организацию для заказчиков большое значение имеет своевременность выполнения работ и качество.
2.2 Выделение основных конкурентов ООО "Уралпромстрой"
Отсутствие недостаточного для масштабной производственной деятельности капитала, развитой материально-технической базы, снабжения сырьем, материалами, оборудованием и т.д., не позволяет небольшим строительным организациям успешно конкурировать с крупными производителями. Они вынуждены ориентироваться преимущественно на методы ценовой конкуренции, что в условиях роста себестоимости продукции, услуг или работ, характерного для транзитивной экономики, не всегда удается. Одним из резервов активизации этой деятельности является расширение ассортиментного ряда производимой строительной продукции, услуг и работ, и повышение их качества. Хулей Г., Джон Сондерс, Д. Пирси.Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. - М.: Баланс бизнес-букс, 2010. - 800с.
При освоении узкого сегмента строительная организация может столкнуться с резким обострением конкуренции, риском, связанным с быстрым насыщением потребностей или ухудшением финансового состояния потребителей. Однако маневренность организации позволяет компенсировать негативное влияние этих факторов за счет сокращения сроков перепрофилирования и концентрации на других сервисных услугах.
Конкуренция на рынке выполнения строительно-монтажных работ очень высока, но гораздо ниже чем у предприятий по выпуску строительных материалов. Это объясняется достаточно низкой рентабельностью строительного производства. Из-за продолжительности строительства растягивается оборачиваемость оборотных средств на фоне несвоевременной оплаты заказчиками объема выполненных работ. Это приводит к необходимости использования заемных средств на пополнение оборотных средств, что фактически означает финансирование потребителей продукции строительных организаций.
Из фирм, занимающих аналогичное ООО "Уралпромстрой" положение на рынке можно привести пример ООО "Орскпромстрой" и ООО "Стройка".
В целом, конкурентную среду строительно-монтажных работ можно разделить на следующие большие категории:
1. Малые предприятия, выполняющие субподрядные и подрядные строительно-монтажные работы.
2. Индивидуальные предприниматели.
3. Строительно-монтажные бригады (так называемые "теневые"), которые работают без оформления документов и уплаты налогов.
Последняя категория, занимает практически целиком сектор строительства и ремонта индивидуального жилого и нежилого фонда, так как избегая уплаты налогов и оформления проектной документации в соответствии с требованиями Госстройнадзора они могут предложить на рынке цены, значительно ниже чем у официально зарегистрированных строительных организаций. В настоящее время "теневые" бригады занимают огромный сегмент рынка, по некоторым оценкам - более половины оплаченного объема СМР.
Индивидуальные предприниматели в строительной сфере занимают очень скромное положение и занимаются в основном отделочными работами, так как проведение строительно-монтажных работ требует наличия дорогостоящей строительной техники.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные конкуренты ООО "Уралпромстрой" находятся среди малых предприятий строительного профиля, которые занимаются производством строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ с применением строительной техники.
Большое значение для выживания предприятия на строительном рынке имеет производство строительных материалов, которые используются для производства работ по подряду. Это значительно удешевляет процесс строительства и повышает прибыльность производства.
По оценке покупателей наиболее популярными строительными организациями города Орска являются "Уралпромстрой", "Орскпромстрой" и "Стройка".
Занимая аналогичную нишу и являясь более молодой компанией ООО "Уралпромстрой" имеет более предпочтительные показатели по сравнению с ООО "Стройка".
Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов будем использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам (Табл.2).
Таблица 2.
Сегментация рынков по основным конкурентам ООО "Уралпромстрой"
|
Название |
Расположение |
Ассортимент |
Уровень обслуживания |
Ценовая политика |
Наличие динсконтных программ |
Наличие скидок и бонусов |
Доставка строительных материалов |
Кредит и рассрочка |
Итоговое значение конкурентоспособности |
|
|
Строймонтаж |
4 |
4 |
5 |
4 |
3 |
2 |
4 |
4 |
3,75 |
|
|
Орскпромстрой |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3,25 |
|
|
Стройка |
3 |
4 |
5 |
4 |
4 |
3 |
5 |
5 |
4,13 |
|
|
Строитель |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3,9 |
Наиболее сильный конкурент - это Стройка, так как его офис располагается в непосредственной близости центра города предлагает схожий спектр СМР: доставка строительных материалов, кредит и рассрочка, оплата кредитными картами, гибкая система скидок.
Анализ потребителей.
В настоящее время, из-за роста конкуренции в строительном секторе, главным при определении стратегии предприятия имеют предпочтения покупателей. Так как в настоящее время заказчики предпочитают использование во внешней и внутренней отделке строительных материалов европейского качества, то ООО "Уралпромстрой" вынуждено вовремя реагировать на эти изменения вкусов и предлагать соответствующее качество. Практически все фирмы строительно-монтажного профиля придерживаются аналогичной политики.
Однако следует заметить, что при заполнении "ниши" потребительского спроса используются скорее качества менеджеров и их связи, нежели реклама продукта. Анализ доступных рекламных материалов показывает, что набор предлагаемых услуг у всех фирм строительного профиля аналогичен, причем при характеристике вида предлагаемых работ применяется термин "любые", что характеризует гибкость в ассортиментной политике. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином, 2011. - 541с.
Ценовая политика ООО "Уралпромстрой" и фирм аналогичного профиля характеризуется термином "по ценам ниже рыночных". Чаще всего в этот термин вкладывается то понятие, что с клиента возьмут согласно его возможностям заплатить и выполнят работы с удовлетворительным качеством.
Анализ рекламных изданий показывает, что строительно-монтажные фирмы небольшого размера неохотно занимаются рекламной деятельностью. Это объясняется достаточно просто, так как реклама подобного рода более всего направлена на граждан (физических лиц), которые предпочитают пользоваться услугами более дешевых бригад. Поэтому строительные компании не используют этот вид рекламы.
Более всего в этой среде практикуется прямой маркетинг, когда заказчик, удовлетворенный качеством работ, рекомендует строительную фирму своим знакомым. Второй вариант заключается в том, что потенциальные заказчики сами находят подрядчика, видя качество и интересуясь ценой производимых им работ. И в том, и в другом случае необходимым условием успеха является удовлетворительное качество работ и приемлемая цена.
Как правило, все строительные фирмы хорошо осведомлены о предлагаемых конкурентами ценах, и в свою очередь стараются предложить свои более низкие цены. Однако ситуация в строительном бизнесе в настоящее время имеет тенденции к росту объемов выполняемых работ, поэтому в ближайшей перспективе резкого снижения цен не предвидится. Более того, из-за роста цен на энергоносители, занимающие в себестоимости строительных работ весомую долю, часто приходится делать скидку заказчику в ущерб собственной рентабельности.
В заключение, используя все вышесказанное, рекламную информацию, результаты опросов специалистов строительных фирм на стройплощадках составим сводный показатель конкурентоспособности фирмы "Уралпромстрой".
Результаты даются в баллах по десятибалльной системе, причем в графе нижнего и высшего балла приведен комментарий.
Таблица 3.
Бланк оценки конкурентоспособности фирмы "Уралпромстрой" относительно ведущих конкурентов.
|
Факторы конкурентоспособности |
Фирма "Уралпромстрой" |
Конкуренты |
|||
|
"Орскпромстрой" |
"Стройка" |
"Строитель" |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
ПРОДУКТ Качество |
8 |
8 |
9 |
7 |
|
|
Технические параметры |
8 |
7 (снижает оценку использование материалов кустарного производства) |
10 |
9 |
|
|
Удобство в употреблении |
- |
- |
- |
- |
|
|
Престиж торговой марки |
8 (предприятие использует косвенную рекламу) |
9 |
5 (предприятие использует активную рекламу, однако еще не успело наработать активно полож. имидж) |
9 (активная реклама предприятия создаем имидж торговой марке) |
|
|
Уникальность |
0 (предприятие не имеет собственных уникальных разработок) |
2 |
2 |
5 (фирма производит сухие смеси, черепицу, полимерный профиль) |
|
|
Универсализм |
9 (занимается строительством и ремонтом практически любых объектов) |
10 |
6 (ориентировано на евроотделку) |
9 |
|
|
Право устранения брака |
10 (безоговорочное устранение брака за счет фирмы) |
10 |
10 |
10 |
|
|
Цена Условия кредита |
9 (бартер, отсрочка платежа) |
8 |
5 |
5 (только предоплата) |
|
|
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА НА РЫНКЕ для потребителей |
0 Нет активной рекламы |
8 |
10 (активнвя рекламная компания в СМИ) |
10 |
|
|
для посредников |
0 (посредники при заключении сделок не используются) |
8 |
10 (использование менеджеров по продажам) |
10 |
|
|
демонстрационная торговля |
0 (нет) |
10 (есть торговые и демонстрационные залы) |
10 |
8 |
|
|
Многовариантность в использовании |
10 (предусматривается комплектация по любому усмотрению заказчика) |
10 |
10 |
10 |
|
|
показ образцов изделий |
5 (только для изделий собственного изготовления) |
10 (Для всех изделий) |
10 |
8 |
|
|
обучение и подготовка персонала |
8 |
10 |
10 |
10 |
|
|
Телевизионный маркетинг |
0 |
10 |
8 |
4 |
|
|
Напоминание об изделиях в средствах массовой информации |
0 (нет) |
10 (активная реклама) |
8 |
4 |
|
|
Общий итог |
84 |
137 |
124 |
132 |
Конкурентное положение фирмы "Уралпромстрой" является наихудшим: 84 балла против 124-137 у конкурентов. Основное различие происходит из-за отсутствия у фирмы активной рекламы. Причем, если фирма "Орскпромстрой"
уже давно присутствует на рынке и занимается при этом активной рекламой, то "Стройка" и "Строитель" недавно появились на рынке города. Причем основное отличие всех трех фирм, взятых для сравнения в том, что они активнее развивают свою торговую составляющую (в том числе и строительными материалами собственного производства), чем фирма "Уралпромстрой".
Результатом такого положения может оказаться в будущем падение объема выполняемых работ. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // "Маркетинг в России и за рубежом", 2010, № 4. - 518 с.
2.3 Построение карты (графика) стратегических групп конкурентов для ООО "Уралпромстрой" и их анализ
Карта стратегических групп - схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий-конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Предприятия, что принадлежат до одной стратегической группы, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, что предоставляются покупателям; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции у расчета на родственные типы и потребности покупателей; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции. Чем ближе являются параметры у предприятий-конкурентов, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2009.
Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.
Заключение
Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Исходя из анализа стратегических групп можно сделать выводы:
Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал.
Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации.
В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.
Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.
Таким образом, ООО "Уралпромстрой" занимает место среди небольших предприятий, занимающихся выполнением строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, которое на протяжении двух лет показывает хорошую динамику прироста объема выполненных работ.
Однако по результатам сравнительного исследования, конкурентное положение фирмы "Уралпромстрой" является наихудшим из четырех фирм: 84 балла против 124-137 у конкурентов. Основное различие происходит из-за отсутствия у фирмы "Уралпромстрой" активной рекламы. Результатом такого положения может оказаться в будущем падение объема выполняемых работ.
Поэтому фирме можно предложить заняться активными формами рекламы своей продукции и работ в средствах массовой информации, организовать демонстрационные залы с образцами продукции. Эти мероприятия позволят в будущем предприятию надеяться занять лидирующее место среди аналогичных предприятий.
Библиографический список
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 235с.
2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2010.496с.
3. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 202с.
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 640с.
5. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином, 2011. - 541с.
6. Хулей Г., Джон Сондерс, Д. Пирси.Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. - М.: Баланс бизнес-букс, 2010. - 800с.
7. "Маркетинг", "Стратегическое управление".
8. Печникова Л.Р. О работе организаций строительного комплекса в 1997 - 2001 годах / Экономика строительства, М., № 7, 2010.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2009г.
10. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // "Маркетинг в России и за рубежом", 2010, № 4. - 518с.
11. Ефремов B. C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG // "Менеджмент в России и за рубежом". - 2009, №7-8.
12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001.
13. Портер М.Э. Конкуренция: учебное пособие, пер. с англ. Я.В. Заблоцкий. - СПб.: 2010. - 495 с.
14. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2009.
15. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2009. - 350с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основные понятия и виды конкуренции. Способы ведения конкурентной борьбы. Определение существующих и потенциальных конкурентов. Анализ показателей деятельности конкурентов. Стратегия оперативного реагирования. Анализ конкурентных стратегий на рынке.
курсовая работа [42,9 K], добавлен 05.05.2013Порядок анализа конкурентов. Факторный анализ рыночной доли предприятия. Анализ товарной и ценовой политики конкурентов. Анализ сбытовой и коммуникационной политики конкурентов. Финансовый анализ конкурентов и построение конкурентной карты рынка.
реферат [114,2 K], добавлен 14.08.2010Принципы составления карты стратегических групп для отрасли по производству табачных изделий на территории России. Анализ соперничающих фирм с одинаковым подходом к конкуренции и одинаковым положением на рынке. Характеристика противоположной отрасли.
контрольная работа [149,9 K], добавлен 24.03.2015Теоретические аспекты конкурентной борьбы и основных методов изучения фирм-конкурентов. Определения термина конкуренция. Краткая характеристика организации ООО "Инсан". SWOT-анализ внешних и внутренних факторов. Опросы как способ изучения конкурентов.
курсовая работа [79,1 K], добавлен 11.05.2009Основные понятия, функции и способы конкуренции. Ключевые методы исследований конкурентов. Проблемы ведения конкурентной борьбы с применением современного арсенала маркетинговых инструментов, пути повышения ее эффективности на современном предприятии.
курсовая работа [636,6 K], добавлен 21.08.2011Проведение маркетингового исследования, требования к нему, этапы и факторы, влияющие на эффективность. Концепция стратегических групп М. Портера. Конкурентоспособность товара. Анализ ценовой и сбытовой политики конкурентов. Жизненный цикл товара.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 16.02.2015Концепция стратегических групп М. Портера. Влияние активности сегментов рынка на рыночную долю конкурентов. Учет особенностей позиционирования конкурирующих товаров и разработка товарной политики предприятия "Bonduelle". SWOT-анализ и step-анализ фирмы.
курсовая работа [130,9 K], добавлен 06.12.2011Теоретические основы изучения конкуренции и конкурентоспособности. Изучение конкурентоспособности на примере лидеров-производителей молочной продукции – компаний "Юнимилк" и "Вимм-билль-данн". Предложения по продвижению торговой марки "Простоквашино".
курсовая работа [60,6 K], добавлен 23.09.2012Создание раздела анализа основных конкурентов: описание предприятия, продукции, рынков и конкурентоспособности. Определение целей сегментации и планов на будущее. Оценка рынка молочных смесей и нужд потребителей, проведение SWOT-анализа компании Nutricia.
курсовая работа [196,5 K], добавлен 11.09.2011Сущность, методы, цели и задачи маркетинговых исследований конкурентов. Анализ конкуренции на рынке отопительных приборов. Организация и проведение маркетингового исследования для поиска путей повышения конкурентоспособности ОАО предприятия "Ратон".
курсовая работа [222,5 K], добавлен 29.04.2014
