Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность стратегического маркетинга

Согласно концепции стратегического маркетинга фирма должна удовлетворять потребности покупателей, сохраняя в то же время преимущества перед конкурентами для обеспечения прибыли в долговременной перспективе. Признание этой концепции происходило в 70-80-е годы XX века.

Стратегический маркетинг может рассматриваться в трех аспектах:

1) концептуально как стратегическая деятельность, ориентированная на удовлетворение нужд и потребностей потребителей;

2) как первая стадия жизненного цикла товара;

3) как функция управления.

Так Жан-Жак Ламбен различает стратегический и операционный маркетинг. В предисловии к русскому изданию «Стратегический маркетинг. Европейская перспектива» он дает следующие определения.

«Стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество».

«Операционный маркетинг… - это коммерческий инструмент фирмы, без которого даже самый лучший стратегический план не увенчается успехом. Он опирается на программы продвижения товаров, ценообразования, продаж и коммуникации…».

Р.А. Фатхутдинов определяет стратегический маркетинг как «деятельность по формированию рыночной стратегии предприятия на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства, направленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ предприятия и стабильное получение прибыли».

Под конкурентным преимуществом понимается превосходство объекта управления в какой-либо сфере деятельности по сравнению с конкурентами.

Согласно стандартам ISO 9000 стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла товара:

1) стратегический маркетинг;

2) НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

3) материально-техническое обеспечение;

4) разработка технологических процессов;

5) производство;

6) контроль, испытание;

7) упаковка, хранение;

8) реализация;

9) монтаж и эксплуатация (не для всех товаров);

10) обслуживание;

11) утилизация.

Если рассматривать стратегический маркетинг как управленческую деятельность, то, с одной стороны, его можно определить как маркетинговую деятельность на перспективу. Тогда характерными чертами стратегического маркетинга будут: неопределенность, связанные с этим риски, сложность прогнозирования будущих тенденций на товарных рынках, нацеленность на повышение конкурентоспособности в будущем.

С другой стороны, стратегический маркетинг является частью стратегического управления, стратегическое планирование маркетинга частью стратегического планирования предприятия.

И. Ансофф выделяет несколько моделей стратегического поведения фирмы:

- реакционная модель;

- специальное управление;

- долгосрочное планирование;

- стратегическое планирование.

Реакционная модель характеризуется как метод проб и ошибок. В условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения. В качестве примера приводится следующее высказывание Г. Форда: «Можете менять ее (модели-Т) цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной».

Когда в таких компаниях происходит падение ожидаемого объема прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в ценовой политике) и пытается исправить их оперативными мерами (снизить цены).

Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, руководство обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий до тех пор, пока не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда начинается паника, лихорадочный поиск «рецептов».

Метод специального управления характеризуется отсутствием централизованного, спланированного стратегического развития, однако при данном методе компании проводят постепенные стратегические перемены. Как правило, идеи таких перемен идут снизу вверх - из конструкторских подразделений и отделов маркетинга. Это обычно идеи по улучшению уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры готовы к кризису до его наступления. Но поиск решений проводится также - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX века. С 40-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих отделы исследований, разработок, маркетинга.

Специальное управление особенно эффективно, когда спрос и технологии на рынках сбыта фирмы развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения.

В 70-х годах появилась разновидность специального метода: управление по обстоятельствам. А в 80-х годах возник метод кризисного управления. Оба метода применимы тогда, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками.

При планируемых моделях управления принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и изменений среды. В таких моделях логика четко выражена.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование, которое называют еще системой корпоративного планирования или планированием по прибыли. Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы.

Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы, то есть происходит формулирование стратегии.

Новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, должна учитывать традиционно сильные стороны фирмы и тогда стратегическое планирование способно направлять будущее развитие компании.

На практике используются все названные модели стратегического развития. И все они могут приводить к успеху.

Чтобы победить в конкурентной борьбе со второй половины XX века уделяется равное внимание к стратегическим и оперативным решениям.

Вопросы совершенствования управления маркетинговой деятельности актуальны для большинства отечественных предприятий. Процесс внедрения и реализации концепции маркетинга базируется на методологических основах функций управления маркетингом как подсистемы управления сложной экономической системой. Управление маркетингом, как и другими видами деятельности, включает в себя следующие функции (рис. 1.3):

1) анализ текущего состояния;

2) формулирование стратегических целей;

3) разработку стратегий;

4) планирование;

5) организацию выполнения планов;

6) учет;

7) контроль и регулирование;

8) анализ выполнения планов;

9) аудит.

Большинство из названных функций управления (за исключением функции учета) определяют содержание стратегического маркетинга как функции управления.

2. Цель и задачи стратегического маркетинга

Главной целью стратегического маркетинга является повышение конкурентоспособности предприятия.

К основным задачам стратегического маркетинга, в соответствии с этой целью, относятся:

* анализ:

- конъюнктуры рынка;

- потребностей и спроса;

- портфеля предприятия;

- конкурентоспособности товаров и предприятий;

- влияния факторов внешней среды;

- сильных и слабых сторон предприятия;

* прогнозирование:

- емкости рынков и рыночных сегментов;

- тенденций изменения конъюнктуры рынка;

- новых потребностей и новых способов их удовлетворения;

- динамики продаж конкурентами;

- отраслевых издержек и цен;

- изменений в макросреде маркетинга;

* сегментирование и выбор целевых рынков;

* формулирование стратегических целей;

* разработка стратегий:

- базисных;

- конкурентной борьбы;

- альтернативных;

- повышения конкурентоспособности товаров, предприятия;

- ценообразования;

* стратегическое планирование:

- маркетинговых исследований;

- в области товарной политики;

- распределения товаров;

- коммуникаций;

- сервиса и обслуживания товаров;

* принятие стратегических решений по комплексу маркетинга;

* контроль и анализ выполнения планов.

3. Конкурентоспособность предприятия и товара

Повышение конкурентоспособности предприятия является важнейшей целью стратегического маркетинга.

Возрастание конкуренции во второй половине ХХ века собственно и послужило толчком создания концепции стратегического маркетинга.

Конкуренция есть соперничество, борьба предприятий и организаций за покупателей, за свое выживание. В экономической науке различают следующие виды конкуренции:

чистая конкуренция;

монополия;

олигополия;

монополистическая конкуренция.

Естественно, что роль и значение стратегического маркетинга зависят от уровня конкурентной борьбы. Однако в любом случае предприятию необходимо заботиться о сохранении и получении конкурентных преимуществ в будущем, предполагая при этом для себя наименее благоприятное развитие событий на рынке.

Конкурентное преимущество предприятия - это превосходство его в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурентами.

Важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе является обеспечение высокого качества товаров. К другим факторам по мере убывания их значимости можно отнести цену, качество сервиса, цену потребления (эксплуатационные затраты), марку товара и т.д. Это факторы конкурентоспособности товара.

Различают также конкурентоспособность предприятия, региона, страны, других объектов (Р.А. Фатхутдинов). Например, к показателям конкурентоспособности страны относят:

расходы на НИОКР (процентов от ВВП);

расходы на развитие человека (процентов от ВВП);

политическая стабильность (экспертная оценка);

размер ВВП на душу населения;

средняя продолжительность жизни;

эффективность использования природных ресурсов;

доля экспорта в ВВП;

уровень инфляции;

запасы природных ресурсов;

удельный вес конкурентоспособных на мировом рынке фирм.

При сравнении США и России по названным показателям за 1997 год Россия была более конкурентоспособна только наличию природных ресурсов и условий.

Конкурентоспособность товара измеряется различными методами. Однако, как правило, в основе большинства из них лежит расчет некоего интегрального коэффициента конкурентоспособности либо сравнение товара с товаром-эталоном или товаром конкурента.

Первый способ. На основе сравнения параметров товара как отношение индекса конкурентоспособности по техническим параметрам (в том числе, качеству) к индексу по экономическим параметрам:

K = J_т / J_э.

Второй способ. На основе сравнения эффективности товаров:

К = Э₁ / Э₀ ? К₁? К₂ ? К₃,

где Э₁ - эффективность товара на конкретном рынке;

Э₀ - эффективность лучшего образца конкурента на рынке;

К₁, К₂, К₃, - коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Э = П_с / З_с,

где П_с - полезный эффект за весь срок потребления товара;

З_с - совокупные затраты за весь срок потребления товара.

При расчете конкурентоспособности предприятия предлагается следующая модель. Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия определяется на основе конкурентоспособности его товаров на различных рынках (с учетом их значимости):

К_п = а_i ? b_j ? к_ij,

где а_i - удельный вес i-го товара в объеме продаж за период а_i = 1;

b_j - значимость j-го рынка;

к_ij - конкурентоспособность i-го товара на j-ом рынке.

Значимость рынков b_j предлагается следующая:

для развитых стран Запада b_j = 1;

для внутреннего рынка b_j = 0,5;

для остальных стран b_j = 0,7.

При расчете конкурентоспособности предприятия могут использоваться следующие исходные данные:

1. Полезный эффект товара (качество товара):

показатели назначения;

показатели надежности:

• нормативный срок службы;

• коэффициент безопасности;

• коэффициент безотказности;

• коэффициент готовности;

• коэффициент сохраняемости;

показатели экологичности;

показатели эргономичности;

показатели дизайна;

показатели технологичности;

показатели стандартизации и унификации;

показатели патентной чистоты;

показатели сервиса.

2. Совокупные затраты за весь жизненный цикл товара, начиная со стадии стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией.

3. Качество сервиса товара:

имидж производителя;

юридическая надежность;

финансовая надежность;

качество информации о товаре, маркировка;

качество тары и упаковки;

качество обслуживания при продажах;

качество гарантийного обслуживания;

качество ремонта.

4. Удельный вес данного товара в объеме продаж.

5. Показатели значимости рынков.

6. Параметры рынков:

емкость рынка;

средний уровень рентабельности;

число конкурентов и их доли;

барьеры вхождения на рынок;

взаимозаменяемость товаров.

7. Удельная цена товара (на единицу эффекта).

8. Показатели конкурентных преимуществ предприятия по сравнению с основным конкурентом.

Многие из этих показателей сложно измерить. При их оценке применяются экспертные методы (методы экспертной оценки), в том числе экспертные системы, основанные на использовании компьютерных баз знаний и соответствующего программного обеспечения.

4. Конкурентные силы отрасли и барьеры вхождения в отрасль

Стратегическими задачами предприятия в области анализа и прогнозирования являются: 1) определение конкурентных позиций предприятия и его товаров по сравнению с конкурентами; 2) установление привлекательности отрасли в перспективе.

Привлекательность отрасли определяют пять конкурентных сил:

1) наличие конкурентов;

2) угроза замены товара новым товаром;

3) сила позиции поставщиков (их способность торговаться);

4) сила позиции покупателей (их способность торговаться);

5) появление новых конкурентов.

Названные конкурентные силы известны как «5 конкурентных сил М. Портера».

Угроза замены существует всегда. И даже если такая замена появилась на рынке, это еще не означает, что потребитель переключится на этот новый товар. Потребитель не всегда склонен менять свои предпочтения.

Сила позиции поставщика определяется следующими факторами:

1) типом рынка (рынок продавца или покупателя);

2) разнообразием и качеством товаров;

3) наличием у покупателя возможности замены поставщика и величиной затрат на такое переключение;

4) объемами закупок у поставщика.



Конкурентные силы в отрасли

Сила позиции покупателя определяется:

1) типом рынка;

2) возможностью переключиться на использование других товаров или других продавцов и величиной затрат на такое переключение;

3) объемом покупок.

Количество и позиции предприятий, действующих в отрасли, постоянно меняются. Одни предприятия разоряются и выходят из отрасли, другие уходят с рынка и отрасли из-за низкой прибыльности и по другим причинам, третьи входят в отрасль и осваивают новые для себя рынки.

Предприятия, входящие в отрасль, «наталкиваются» на определенные барьеры, так называемые «барьеры вхождения в отрасль».

Естественно желание фирмы преодолеть барьеры. Для предприятия, вступающего в отрасль, предпочтительнее более низкая высота барьера. Для предприятий, находящихся в отрасли, наоборот, желательны более высокие барьеры.

Высота барьера вхождения в отрасль определяется множеством факторов:

1. Масштаб производства. Выходя на рынок с товаром, объем производства которого ниже, чем у традиционных производителей, предприятие проигрывает по издержкам.

2. Традиционность (привычность) марки товара. Новым производителям предстоит сделать марку своего товара популярной. Известны случаи, когда такие попытки оказывались безуспешными. Например, фирма «Levi's» пыталась освоить костюмы «тройки», но потерпела фиаско, так как у покупателей сложилось о фирме мнение как о производителе джинсов.

3. Фиксированные затраты на освоение новых для себя стандартов, маркировку, упаковку, дизайн и т.д.

4. Затраты на новое оборудование.

5. Доступ к системе товародвижения. Существующие сбытовые сети могут оказаться недоступными и тогда предприятию придется создавать собственные системы распределения.

6. Доступ к отраслевой системе снабжения.

7. Отсутствие опыта производства нового товара.

8. Действия конкурентов. Действующие в отрасли предприятия защищают свои позиции путем отказа в продаже патентов, путем лоббирования своих интересов в государственных структурах и т.д.

Интегрированным показателем привлекательности отрасли может служить среднеотраслевая норма рентабельности. Чем выше прибыльность в отрасли, тем привлекательнее она для бизнеса. Капиталы «переливаются» из малорентабельных отраслей в высокорентабельные. Увеличение числа конкурентов и рост предложения товаров со временем приводит к снижению среднеотраслевых цен и, соответственно, прибыльности. К тому же высокорентабельные отрасли характеризуются, как правило, высокими барьерами вхождения в отрасль.

Для выявления приоритетных конкурентов необходимо исследовать:

1) конкурентоспособность товаров конкурентов;

2) конкурентоспособность маркетинга конкурентов;

3) конкурентоспособность фирм в целом.

Приоритетные конкуренты должны быть выявлены на интересующих предприятие рынках.

По роли на рынке различаются:

1) лидеры, занимающие наибольшую долю на рынке;

2) претенденты на лидерство;

3) последователи, следующие за лидерами;

4) предприятия, занимающие рыночную нишу.

В качестве примеров лидеров на мировом рынке можно назвать следующие фирмы:

§ рынок парфюмерии - Chanel;

§ безалкогольные напитки - Coca-Cola;

§ рестораны быстрого обслуживания - McDonalds;

§ тяжелые строительные машины - Kamatsu;

§ фототовары - Kodak;

§ детские игрушки для конструирования - Lego;

§ самолетостроение - Boeing;

§ производство компьютеров - IBM, Dell;

§ процессоры для компьютеров - Intel;

§ программное обеспечение - Microsoft.

5. Система стратегического планирования маркетинга

Система планирования маркетинга включает в себя функции анализа текущего состояния предприятия и прогнозирования будущих тенденций, формулирования миссии предприятия и стратегических целей, разработки стратегий и планирования комплекса маркетинга, контроля и анализа выполнения планов.

Различают четыре уровня управления предприятиями:

1) предприятие в целом - корпоративный уровень;

2) уровень направлений производственной деятельности - дивизиональный уровень;

3) уровень конкретных направлений деятельности - уровень отдельных видов деятельности;

4) уровень отдельных продуктов.

Руководство корпорации отвечает за разработку стратегического плана корпорации, за вложение средств в перспективные виды деятельности.

Для повышения управляемости и эффективности в корпорациях выделяют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) или стратегические единицы бизнеса в соответствии с направлениями деятельности (уровни 2-4).

Появление СХЕ обусловлено ростом масштабов производства (рис.).

Затраты

Объем выпуска

Зависимость затрат от масштабов производства

стратегический конкурентоспособность сегментирование отрасль

Предприятие может иметь несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать делению предприятия на отделения (дивизионы). Соотношений отделений и бизнесов может 1: 1 (один к одному), 1: М (один ко многим), М: 1.

Критерии выделения СХЕ следующие:

СХЕ должна обслуживать внешний рынок;

СХЕ должна иметь своих (отличных от других) потребителей и конкурентов;

руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

К основным задачам стратегического планирования на предприятии относятся:

1) анализ текущего состояния;

2) определение основных целей и задач развития (формулирование миссии и целей);

3) определение стратегий мобилизации ресурсов для достижения целей и задач;

4) разработка стратегических планов и программ;

5) стратегический контроль и анализ.

Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития включает:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень рентабельности и возможности притока наличности.

Размещено на Allbest.ru