Направления совершенствования логистических процессов в деятельности предприятия

Торговые агенты ежедневно заполняют контрольные бланки, в которых указывают информацию по состоявшимся отгрузкам и по поступлению денежных средств от клиентов за ранее поставленный товар (контроль дебиторской задолженности). В случае просрочки платежа, агент связывается с клиентом и уточняет причину, напоминает о применении штрафных санкций. Если просрочка принимает долгосрочный характер, к решению подключаются юристы предприятия.

Ввиду особенностей работы с широким кругом покупателей, которым необходим различный ассортимент и различные объемы, составление точного графика поставок не представляется возможным. Специалисты соответствующих служб предприятия следят за наличием товаров, по мере необходимости формируя заказы.

Проанализируем распределение товаров, рассмотрим их структуру и динамику.

Анализ начинается с изучения динамики реализации товаров, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 5).

Таблица 5. Динамика реализации продукции

Год	Объем реализации, млн р.	Темпы роста, %
		базисные	цепные
2005	99060	100	100
2006	81725	82,5	82,5
2007	96844	97,8	118,5
2008	106237	107,2	109,7
2010	3218244697	124,3	115,9
2011	139 876	141,2	113,6

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализ данных таблицы показывает, что за анализируемый период предприятие наращиваем объемы реализации товаров и сопутствующих услуг.

Анализ данных свидетельствует об относительной стабильности в росте реализации на предприятии и значительном ее увеличении в 2010 г.

Среднегодовой темп роста (прироста) реализации продукции можно рассчитать по среднегеометрической или среднеарифметической взвешенной.

Исчислим его по среднегеометрической:

Средний темп роста

Средний темп прироста

Таким образом, увеличение реализации в 2010 году повлияло на высокие значения средних величин.

Оценка выполнения плана по реализации продукции за отчетный период приводится в таблице 6.

Таблица 6. Анализ выполнения плана по реализации продукции ООО «БелТехСистем» за 2010 год

Наименование	Реализация продукции, млн р.
	План	Факт	+/-	% к плану
Телефонное оборудование	27877035	32182447	4305411	115
Сим карты	4536000	3875900	660200	117
Итого	32413035	36058347	4965611	115.3

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализ данных таблицы показывает, что план по реализации выполнен на 115%. В структуре выручки от реализации реализация телефонного оборудования занимает 88%, сим-карты - 12%.

Обобщающую характеристику изменений ассортимента продукции, работ, услуг дает одноименный коэффициент, уровень которого определяется следующим образом.

В расчет данного коэффициента принимается фактическая реализация продукции каждого вида в отчетном периоде, но не более базового (планового, прошлого периода). Рассчитаем его величину по данным таблицы 6:

Судя по величине этого коэффициента, не произошло существенных изменений в ассортиментной политике предприятия.

Увеличение объема реализации по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. удельный вес одних видов продукции возрастает, а других - уменьшается.

Для характеристики интенсивности структурных преобразований на предприятии можно использовать коэффициент структурной активности.

Расчет коэффициента структурной активности приведен в таблице 7.

По результатам расчета в таблицы 7 коэффициент структурной активности получен равным 0,26.

Это значение, подтверждаемое расчетами коэффициента изменений ассортимента продукции, является низким, так как чем активнее структурные преобразования на предприятии, тем выше уровень данного коэффициента. Это свидетельствует о том, что администрация предприятия недостаточно активно реагирует на изменение конъюнктуры рынка, что требует своевременного обновления ассортимента товаров.

Таблица 7. Расчет коэффициента структурной активности

Вид продукции	Реализация продукции, тыс. р.	Уровень реализации	Изменение удельного веса продукции	Квадрат изменения удельного веса	Коэффициент структурной активности
	Базовый период	Отчетный период	Базовый период	Отчетный период
Телефонное оборудование	67739	88122	0,55	0,63	0,08	0,0064	0,08
Сим карты	41875	29374	0,34	0,21	-0,13	0,0169	0,13
	13548	22380	0,11	0,16	0,05	0,0025	0,05
Итого	123 162	139 876					0,26

Примечание. Источник: собственная разработка

Разместим полученные результаты в матрице (таблица 8).

Как видно из матрицы, представленной в таблице 8 СБЕ 6 (ноутбуки) находится в области «Победитель 1». Для данной области характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Таблица 8. Матрица GE для изучаемого предприятия

		Конкурентная позиция
		Высокая (от 7,1 до 10)	Средняя (от 4,1 до 7)	Низкая (от 1 до 4)
Привлекательность рынка	Высокая (от 7,1 до 10)	«Победитель 1»	«Победитель 2»	«Сомнительный бизнес» (извлекать доход)
	Средняя (от 4,1 до 7)	«Победитель 3»	«Средний бизнес»	«Проигравший 1»
	Низкая (от 1 до 4)	«Производитель прибыли»	«Проигравший 2»	«Проигравший 3»

Примечание. Источник: собственная разработка

Находясь в данной области, компании следует поддерживать или увеличивать присутствие на рынке, расширять ассортимент продуктов, увеличивать прибыль за счет более агрессивного ценообразования, продвижения продукции и жесткого контроля издержек. Инвестирование следует направлять в расширение производства и НИОКР.

СБЕ 5 (компьютеры) находится в области «Победитель 2». Для данной области характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Компания не является лидером в этой отрасли, но, в то же время, не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей компании является, прежде всего, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. На данном этапе компании целесообразно удерживать или слегка сокращать долю рынка, избавиться от наименее удачных продуктов и дифференцироваться по ключевым сегментам, стабилизировать цены, поддерживать широкую схему распределения и ограничить интенсивность распределения. Необходимо повысить использование производственных мощностей и снизить издержки, увеличить оборачиваемость запасов, а инвестиции направить на основные проекты.

СБЕ 2 (комплектующие), СБЕ 3 (оргтехника), 4 (цифровая фототехника), СБЕ 7 (цифровая видеотехника) находятся в области «Победитель 3». Позицию «победитель 3» занимают такие виды бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

СБЕ 1 (аксессуары) находится в области «средний бизнес». Данная область характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

СБЕ 8 (бытовая техника) находится в области «Проигравший 1». Для данной области характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Поскольку все СБЕ, кроме СБЕ 1 и СБЕ 8 попали в область «победителей», то они имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем стабильнейшие развитие и рост.



3. Пути совершенствования логистических процессов распределения деятельности организации

Совершенствование логистических процессов распределения предприятия предполагает целый комплекс мероприятий, в который могут входить:

1. Увеличение сбыта за счёт оптимизации структуры ассортимента. Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, используют закупку для создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупки и сбыта в этом вопросе.

Интересы сбыта, закупки и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбыт предпочитает иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Закупка предпочитает осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков. Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбыт или закупку без регламентации взаимодействия нецелесообразно.

В практике белорусских предприятий часто применяется двухуровневое планирование:

- На основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом сбытом и закупкой согласовывается график поставок.

- В процессе деятельности по сбыту отклонения от плана компенсируются закупкой через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара.

Этот метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта происходит раз в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбыт игнорирует, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в его обязанности.

С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень не оправдывает себя. Оптимизация товарных запасов - именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.

В некоторых случаях эффективное решение проблемы может быть получено подчинением закупки сбыту. При этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от валовой прибыли к прибыли чистой.

2. Увеличение оборачиваемости товарных запасов. В связи со спецификой деятельности большая часть финансовых средств торговой организации аккумулирована в товарных запасах, поэтому эффективное управление товарными запасами является приоритетной задачей в экономике торговли. Товарные запасы относятся к текущим материальным активам, образуя оборотные средства торговой организации. По степени ликвидности - это медленно реализуемые активы, поэтому эффективное управление товарными запасами позволит избежать иммобилизации финансовых ресурсов и перенаправить их на стратегическое развитие торговой деятельности.

Эффективное управление товарными запасами позволяет также изыскивать пути оптимизации расходов торговой организации по таким статьям как транспортные и складские расходы. Без предварительного анализа товарных запасов и покупательских предпочтений решение сократить расходы на содержание ряда складских помещений может привести не к экономии, а к обратному эффекту - сокращению продаж и прибыли в результате постоянного дефицита товаров. Чтобы этого избежать, необходимо оценить покупательский спрос, имеющиеся возможности организации в товарных запасах, динамику объема продаж, месторасположение покупателей, мощность и местонахождение складских помещений, транспортные расходы и другие критерии. После этого анализируется альтернативное использование высвободившихся средств в случае сокращения расходов по содержанию складских помещений или транспортных расходов. Оценка проводится комплексным анализом влияния прогнозируемых расходов на показатели товарооборота и рентабельности.

3. Создание службы сервиса. Одним из элементов товарной политики является создание службы сервиса для клиентов. При налаживании службы сервиса деятелю рынка предстоит принять три решения:

- какие услуги включать в рамки сервиса;

- какой уровень сервиса предложить;

- в какой форме предложить услуги клиентам.

Услуги сервиса включаются в список после изучения мнения покупателей и состоят из обеспечения: надёжности поставок, оперативности предоставления предложений по ценам, возможности получения технической консультации, предоставления скидок, послепродажное обслуживание, масштабы торговой сети, гарантии замены и др.

Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.

4. Совершенствование организации торгово-технологического процесса. Основными принципами организации технологических процессов являются:

- комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

- соответствие технологии современному научно-техническому уровню;

- экономическая эффективность принятой схемы продажи товаров;

- сохранение качества товаров.

Неотъемлемой частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций, поэтому необходимо постоянно совершенствовать работу с покупателями: быстро и точно проводить расчеты с покупателями, осуществлять квалифицированное консультирование покупателя при принятии им решения о покупке. Было замечено, что покупатели наиболее охотно посещают магазины, в которых работают квалифицированные продавцы-консультанты.

5. Совершенствование ценовой политики предприятия. Снижение уровня жизни населения приводит, с одной стороны, к общему снижению спроса, сопровождающемуся изменением потребительских критериев оценки товара, а с другой, - к росту себестоимости продукции. Положение предприятий осложняется жесткой конкуренцией, особенно со стороны импортных производителей. Одним из главных факторов, существенно снижающих риск производителя, является умение руководителей предприятия оптимально управлять ценами на свою продукцию с учетом факторов рыночного спроса. Цена является наиболее гибким и значимым инструментом политики предприятия. Любой товар должен иметь цену, приемлемую для рынка, и подчеркивающую его отличительные качества, быть доступным к сбытовым сетям, приспособленным к требованиям потребителей. В нынешних условиях, вследствие снижения покупательской способности населения, принятие решения по ценам имеет не только экономические, но и социальные и психологические последствия. Ошибки в принятии управленческих решений ведут к существенным моральным и финансовым последствиям. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при установлении цены.

6. Проведение рекламно-информационных мероприятий с целью стимулирования сбыта. Рекламно-информационная деятельность включает в себя:

- использование печатной рекламы;

- использование рекламы на транспорте;

- использование медиа-рекламы (радио, ТВ);

- использование Интернет-инструментов (баннерная реклама);

Таким образом, в результате обзора направлений совершенствования товарной стратегии предприятия было выяснено, что их несколько и каждое из направлений характеризуется множеством мероприятий.

Из анализа торгово-хозяйственной деятельности предприятия СООО «Мобильные ТелеСистемы» были выявлены слабые стороны товарной стратегии данного предприятия, такие как:

- недостаточная широта ассортимента;

- слабая рекламно-информационная деятельность предприятия;

Для устранения выявленных недостатков предлагается провести несколько мероприятий по совершенствованию товарной политики предприятия, а именно:

1. Провести рекламную кампанию для стимулирования продаж телефонного оборудования.

2. Внедрить продажу оборудование через Интернет-магазин.

3. Для стимулирования продаж ввести услуги кредитования покупателей банками с целью покупки бытовых сплит-систем.

4. Улучшить быстроту и эффективность расчетов с покупателями при помощи замены ККМ на POS-терминал, принимающий к оплате кредитные и накопительные пластиковые карты.

Чтобы доказать эффективность предложенных мероприятий, следует рассчитать экономический эффект от их внедрения на предприятии.

Комплексные рекламные кампании, включающие в себя объявления в прессе, по радио, телевидению, на щитах наружной рекламы, строятся на одних и тех же рекламных идеях и творческих находках, так чтобы возможности каждого средства распространения рекламы дополняли друг друга.

ООО «БелТехСистем» для проведения широкомасштабной рекламной кампании рекомендуется использовать следующие средства рекламы, которые в настоящее время не используются: радиореклама, наружная реклама, участие в выставке.

Следует использовать мощный рекламный взрыв для начала кампании. Для достижении этой цели можно использовать новый рекламный радиоролик и организацию розыгрыша приза для победителей радиовикторины, где можно представить историю предприятия и презентацию новых кондиционеров.

Рекламная кампания будет проводиться - июнь-июль 2011 года.

Для проведения рекламной кампании потребуется составить программу радиопередачи ООО «БелТехСистем», рассчитанную на две недели. В радиопрограмме будет даваться рекламная информация и проводится розыгрыш приза - купона на 25%-ную скидку при покупке компьютера. Всего за две недели будет разыграно 8 купонов.

Обоснование розыгрыша именно такого приза: участниками станут именно те покупатели, которые планируют покупку компьютера, то есть выбор данного приза обуславливает привлечение нужной целевой аудитории.

Рекламную кампанию планируется повести на радиостанции, имеющей наибольшую аудиторию слушателей.

По данным статистики на данный момент самой популярной является радиостанция «Юнистар».

Рассчитаем затраты на рекламную кампанию.

Затраты на радиорекламу составили 9950000 руб. Подсчет проводили следующим образом:

З_{рад.рекл.}= 8*10*120000 + 350000 = 9950000 руб.

где 8 - число запусков программы в течение двух недель, 10 - длительность программы, мин., 120000 - цена 1 мин прокрутки рекламы, руб., 350000 - цена изготовления программы, руб.

Так как будет проведен розыгрыш 8 купонов на скидку, то минимально объем продаж после рекламной кампании составит:

П = 1950000*(1-0,25) *8 = 11700000 руб.,

Где 1950000 руб. - средняя цена компьютера, 8 - минимально количество проданных в результате рекламной кампании компьютеров, (1-0,25) корректировка стоимости компьютера с учетом скидки на купоне.

Следовательно, рекламная кампания даже с учетом минимального объема продаж является эффективной.

Следующий пункт рекламной кампании - наружная реклама. Предлагается использовать щиты 3*6 м и перетяжки. На щитах, как правило, размещается имиджевая реклама, на растяжках - информационные сообщения о распродажах, новых коллекциях и проч. Место для щитов выбираем на основе опыта и здравого смысла. Операторы предоставляют компании карту города с расположением щитов, и менеджеры сами выбирают районы. Точное количество щитов в компании не раскрывают, но известно об одной уловке при размещении наружной рекламы: костяком наружной рекламы являются щиты в центре и вдоль проспекта, где много машин и часто бывают пробки, в этих районах они висят всегда. Другую часть щитов каждый месяц переносят с места на место, чтобы у людей создавалось впечатление, что рекламой ООО «БелТехСистем» увешан весь город.

Таблица 9. Расходы на наружную рекламу, тыс. руб.

Период	Вид рекламы и размещение	Расходы
Январь	Щит (3 шт.), центр	3780
Февраль	Щит (3 шт.), центр	3780
Март	Щит (3 шт.), 3 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.)	4090
Апрель	Щит (3 шт.), 3 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.)	4090
	Изготовление рекламных материалов	4520
Итого	20260

Примечание. Источник - собственная разработка

Эффективность наружной рекламы - 25-32% [47], следовательно, увеличение товарооборота от рекламы по формуле (3.1):

20260*(1,25/1,32) = 25325/26743 руб. Среднее значение: 26034 тыс. руб. руб.

Посчитаем все затраты на рекламу: 9950+20260=30210 руб.

Предполагаемый минимальный объем продаж от всех рекламных мероприятий:

11700+26034 = 37734 тыс. руб.

Эффективность рекламной кампании:

Следовательно, эффект от рекламной кампании - 25%, что является доказательством того, что все проведенные рекламные мероприятия целесообразны.

В денежной сумме это составит: 40055*0,25 = 10014 тыс. руб.

Следует также заметить, что внедрение новых рекламных мероприятий не значит отказа от традиционно применяемых кампанией - печатной и Интернет-рекламой на сайте ООО «БелТехСистем».

Внедрение технического обслуживания техники после продажи. Из анализа конкурентов ООО «БелТехСистем» видно, что некоторые из них имеют конкурентное преимущество перед ООО «БелТехСистем». Это преимущество - обеспечение технического обслуживания техники после продажи.

Компьютеры относятся к технике 1 категории надежности и рассчитаны на 10-12 лет работы. За первый год эксплуатации обычно выявляются все скрытые недостатки любого компьютера. ООО «БелТехСистем» будет предоставлять эту услугу в течение гарантийного срока - один год. Это обслуживание проводится в соответствии с договором два раза в год - весной и осенью по установленному графику. Пользователь по телефону может уточнить время приезда мастера, когда это для него удобно. Специалисты проверяют работу компьютера во всех режимах. При необходимости чистят соответствующий блок, который может оказаться неисправным. По истечении гарантийного срока техобслуживание будет производиться за плату.

Внедряя данную услугу, ООО «БелТехСистем» планирует повысить объем продаж минимум на 10 единиц за год.

Расчет экономического эффекта от предложенного мероприятия проводим, исходя из планируемого повышения объема продаж и планируемого графика обслуживания. Также при расчете данного показателя не стоит забывать о том, что на данный момент на гарантии находится дополнительно 1507 компьютеров, уже установленных. Следовательно, чтобы избежать негатива со стороны постоянных клиентов, необходимо предоставлять услугу и данной категории клиентов.

Для расчета составим таблицу с исходными данными.



Таблица 10. Исходные данные к расчету

Показатель	Сумма, руб.
	1 единица	1557 единиц
Увеличение товарооборота от продажи	1950	19500
Затраты на техобслуживание:	395	3950
1. Оплата рабочим	145	1450
2. Отчисления от заработной платы	50	500
3. Расходы на транспорт	50	500
4. Затраты на материалы	150	1500

Примечание. Источник - собственная разработка

Годовой экономический эффект от данного мероприятия определим как разность между запланированным увеличением товарооборота и расходами на техобслуживание компьютеров, как тех, что планируется продать за год, так и тех, что уже проданы.

Э_г = Т - З = 19500 - 3950 = 15500 руб.

Составим сводную таблицу эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 11. Эффективность проектируемых мероприятий

Мероприятия	Единовременные затраты, руб.	Годовой экономический эффект, руб.
Рекламная кампания	30210	10014
Введение техобслуживания	4050	15500

Таким образом, в результате расчетов целесообразность внедрения данных мероприятий доказана.



Заключение

Сбытовая логистика, или логистика распределения - неотъемлемая часть общей логистической системы, обеспечивающая наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Она охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировка, складирование и др. Хорошо отлаженная, имеющая высококвалифицированных специалистов распределительная логистика в том виде, в каком она существовала в последние десятилетия прошлого века, уже не могла решать задач, стоящих перед растущей экономикой. Как организация процесса сбыта во всем его многообразии, логистика распределения была призвана стать органической частью всей системы производства, нацеленного на удовлетворение разнообразных потребностей заказчиков. Поэтому практическое развитие связей с другими элементами логистической системы (производственная, информационная логистика и другие) стало одной из центральных задач, стоящих перед распределительной логистикой.

Управление ООО «БелТехСистем» осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества. Тип организационной структуры имеет линейно-функциональный (штабной) вид.

За анализируемый период выручка от реализации увеличилась на 48316 млн. р. при этом рост себестоимости составил 37718 млн. р., что является отрицательным моментом в деятельности предприятия. Доля себестоимости в структуре выручки в период с 2008 по 2009 гг. снизилась с 78,78% до 77,66%, а за 2010 год выросла до 78,59%. Рост затрат в структуре выручки неблагоприятно влияет на деятельность предприятия.

Чистая прибыль за 2008-2010 гг. снизилась на 4398 млн. р., при этом за 2010 год снижение составило 4022 млн. р. или на 73,39%, т.е. почти в 2,5 раза.

В ООО «БелТехСистем» показатели рентабельности в основном являются невысокими, но в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению рентабельности всех показателей кроме рентабельности продаж.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «БелТехСистем» работал в течение 2008-2009 года, так как была получена большая по сравнению с 2010 года прибыль отчетного периода, а также доход от реализации и прибыль от реализации росли более быстрыми темпами, чем себестоимость реализованных товаров, работ, услуг и, следовательно, организация была в целом более прибыльной и рентабельной.

Основные логистические функции на предприятии ООО «БелТехСистем» выполняются управлением снабжения и логистики, в состав которого входит отдел логистики. В определенной степени выполнению логистических функций способствует также деятельность отделов экономического анализа, маркетинга.

Для управления логистическими процессами специализированное программное обеспечение не применяется.

Сбыт на рынке осуществляется посредством фирменной торговли.

За анализируемый период предприятие наращиваем объемы реализации товаров и сопутствующих услуг. В структуре выручки от реализации реализация мебели занимают 63%, окна и двери - 21%, пиломатериалы - 16%.

Коэффициент структурной активности получен равным 0,26. Это значение, подтверждаемое расчетами коэффициента изменений ассортимента продукции, является низким, так как чем активнее структурные преобразования на предприятии, тем выше уровень данного коэффициента. Это свидетельствует о том, что администрация предприятия недостаточно активно реагирует на изменение конъюнктуры рынка, что требует своевременного обновления ассортимента товаров.

Для совершенствования логистических процессов распределения предлагается провести несколько мероприятий по совершенствованию товарной политики предприятия, а именно:

1. Провести рекламную кампанию для стимулирования продаж компьютерной техники.

2. Внедрить техническое обслуживание техники после продажи.

3. Для стимулирования продаж ввести услуги кредитования покупателей банками с целью покупки бытовых сплит-систем.

4. Улучшить быстроту и эффективность расчетов с покупателями при помощи замены ККМ на POS-терминал, принимающий к оплате кредитные и накопительные пластиковые карты.

В результате реализации мероприятий будет получен экономический эффект в размере 25514 тыс. руб.



Список использованных источников

1. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М: Проспект, 2005.

2. Аникин Б.Я., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. - М.: Проспект, 2005. - 432 с.

3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина -- М.: Инфра-М, 2003.

4. Гаджинский, А.М. Логистика : учеб. / А.М. Гаджинский. - М. : Издат.-торговая корпорация «Дашков и К0», 2004.

5. Гайдаенко А.А., Гайдаенко О.В. Логистика. - М.: Кнорус, 2008. - 272 с.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебное пособие для студентов, обуч. по экономическим специальностям - 3-е изд., переработанное и дополненное - М.: Финпресс, 2008.

7. Голубков Е.П. Теория и методология маркетинга: настоящее и будущее. - М.: Дело и сервис, 2008.

8. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика. - М.: Гардарики, 2007. - 475 с.

9. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент - 12-е изд. - СПб.: Питер, 2009.

10. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер. - М.; СПб: Питер, 2004.

11. Логистика: Учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2000.

12. Логистика: учеб. / Под ред. Б.А. Аникина. - М. : ИНФРА-М,. 2004.

13. Логистика в малом бизнесе // http://www.dist-cons.ru/modules/logistic/section6.html

14. Марочкина, В.М. Основы финансового менеджмента на предприятии / В.М. Марочкина, Л.Г. Колпина, А.Г. Титкин. - Мн.: БГЭУ, 2000.

15. Месник Н.Ф. Маркетинг на предприятии: курс лекций - Минск: Современные знания, 2007.

16. Модели и методы теории логистики / Под ред. д. т. н., проф. В.С. Лукинского -- СПб: Питер, 2003.

17. Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика / Ю.М. Неруш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

18. Неруш Ю.М. Логистика. - М.: Проспект, 2007. - 517 с.

19. Николаева С.А. Анализ методов в измерении стоимости логистических услуг // Логинфо. -- 2003. -- № 11. -- С. 52.

20. Степанов В. Логистика. - М.: Велби, 2007. - 488 с.

21. Стратегический маркетинг : учеб. пособие / С.В. Разумова. Минск: БГЭУ, 2008. 375 с.

22. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов / Под общ. ред. Л.Б. Миротина. -- М.: Издательство «Экзамен», 2003.

23. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

24. Якусев Г. Логистическое предприятие: стратегия развития как научно-практическая проблема // РИСК. -- 2004. -- № 3. -- С. 18.

Размещено на Allbest.ru