Разработка основных направлений по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия

43,2

26,0

24,1

-17,2

-1,9

60,2

92,6

9. Численность работников, чел.

160

137

113

-23

-24

85,8

99,3

10. Среднемесячная зарплата, руб.

4500

4800

5300

300

500

106,7

110,4

11. Производительность труда, тыс. руб./чел

101,4

181,9

224,5

80,5

42,6

179,4

123,4

12.Фондооотдача ОПФ руб./руб.

14,1

19,2

20,1

+6,0

+0,9

136,2

104,7

13.Фондоемкость ОПФ, руб./руб.

0,07

0,05

0,05

-0,02

-

71,4

100

14.Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел

23,4

29,3

32,5

+9,1

+3,2

125,2

110,9

15.Фондорентабельность, %

1,74

4,07

1,52

+2,33

-2,55

в 2,3 раза

37,3

Результаты оценки абсолютных показателей финансовой устойчивости ЗАО «РОМАНА» приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «РОМАНА» за 2009-2011 гг. тыс. руб.

Показатель	На конец года	Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011	2010 г. от 2009г.	2011г. от 2010г.
1.Капитал и резервы	21219	22774	22882	+1555	+108
2.Внеоборотные активы	17895	20655	19297	+2760	-1358
3.Наличие собственных оборотных средств	3324	2119	3585	-1205	+1466
4.Краткосрочные кредиты и займы	18943	22528	23522	+3585	+994
5.Общая величина запасов и затрат	26789	27161	28075	372	914
6.Излишек (+), недостаток(-) собственных оборотных средств	-7339	-25042	-24490	+17703	-552
7.Излишек(+), недостаток (-) общей величины собственного оборотного и заемного капитала	-23397	-25042	-24490	+17703	-552
8. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат	-21571	-2514	-968	-19057	-1546
9.Трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости	(0;0;0)	(0;0;0)	(0;0;0)

Данные таблицы 3 показывают, что финансовое состояние общества за анализируемый период перешло к четвертому типу устойчивости трёхкомпонентный показатель финансовой ситуации равен: S=(0; 0; 0) в 2009-2011 гг.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что предприятие имеет недостаток собственных и привлеченных источников средств для формирования запасов и относится к четвертому типу финансовой устойчивости - кризисное финансовое состояние.

Это обусловлено тем, что значительная доля источников собственных средств направлялась на приобретение основных средств и других внеоборотных активов.

Финансовая устойчивость предприятия может быть восстановлена путем:

- обоснованного снижения суммы запасов и затрат;

- ускорения оборачиваемости капитала в оборотных активах;

- пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

Результаты оценки относительных показателей финансовой устойчивости общества сведены в таблице 4.

Таблица 4 - Относительные показатели финансовой устойчивости ЗАО «РОМАНА» за 2009-2011 гг.

Показатель	На конец года	Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011	2010 г от 2009г.	2011г. от 2010г.
1.Коэффициент автономии(Ка)	0,32	0,32	0,34	-	+0,02
2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,70	0,65	0,68	-0,05	+0,03
3.Коэффициент обеспеченности собственными средствами(Кс.с.)	0,07	0,04	0,08	-0,03	+0,04
4.Коэффициент маневренности (Км)	0,16	0,09	0,16	-0,07	+0,07
5.Коэффициент финансирования (Кфин)	0,45	0,46	0,52	+0,01	+0,06

Коэффициент автономии не соответствует нормативному значению за все годы анализируемого периода.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько привлечено заемных средств, вложенного в активы. Нормативное значение данного коэффициента < 1. В обществе данный коэффициент соответствует нормативному.

В то же время коэффициент обеспеченности собственными средствами продолжает увеличиваться с 0,7 в 2009 г до 0,6 в 2011 г.

Коэффициент маневренности в течение 2010 г. не соответствовал нормативному значению. В 2009 г. и 2011г. коэффициент маневренности был равен 0,16. Коэффициент финансирования за анализируемый период не соответствует нормативному значению - во все годы находится на низком уровне и в 2011 г. и поднялся до 0,52 против 0, 46 в 2010 г.

Таблица 5 - Показатели ликвидности баланса предприятия ЗАО «РОМАНА» за 2009-2011 гг. тыс. руб.

АКТИВ	На 31.12.2009 г.	На 31.12.2010 г.	На 31.12.2011 г.	ПАССИВ	На 2009 г.	На 2010 г.	На 2011 г.
А1	1300	1356	1399	П1	19259	21568	26877
А2	19786	20567	22964	П2	-	-	-
А3	26345	26789	27161	П3	2000	2000	2000
А4	16567	17895	20655	П4	21219	22774	22882

В результате сопоставления активов и обязательств по балансу выявляется несоответствие в первой пропорции, свидетельствующее о недостаточности денежных средств как 2009 г. так и на 2011 г. оплаты срочной кредиторской задолженности, при соблюдении остальных балансовых пропорций.

Собственный капитал на конец периода больше труднореализуемых активов, что необходимо для соблюдения минимального условия его финансовой устойчивости.

Причины столь стремительного сокращения по группе А1, особенно по отношению к предыдущему периоду, заключается в том, что на конец года предприятие, высвободило все свои краткосрочные инвестиции.

Если проанализировать состояние этого актива, то можно отметить, что наибольший удельный вес приходится на расчетные счета.

Особенность деятельности анализируемого предприятия заключается в том, что все средства с расчетного счета списываются в порядке очередности. Это значит, что, если даже кредиторы выставят требование к погашению возникших обязательств, не все они получат свои средства.

Сопоставление А2 и П2 также дает оценку текущей платежеспособности на ближайшее время. На второй и третьей группах условие А2 > П2, и А3 > П3 выполняется за весь анализируемый период

Существуют разные мнения по поводу того, какие конкретно показатели требуется рассчитывать, но в отношение трех основных мнение единое. К ним относятся: коэффициент абсолютной ликвидности (Кла), коэффициент критической ликвидности (Клк), коэффициент текущей ликвидности (Клт) или текущая платежеспособность.

Исходя из этого можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную.

Таблица 6 - Показатели платежеспособности ЗАО «РОМАНА » за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	На конец года	Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011	2010г от 2009г.	2011г. от 2010г.
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	003	0,03	0,03	-	-
2.Коэффициент быстрой ликвидности	0,46	0,47	0,49	+0,01	+0,02
3.Коэффициент текущей ликвидности	1,04	1,04	1,04	-	-

По рассчитанным показателям относительной ликвидности видно, что предприятие является неплатежеспособным по всем параметрам. Коэффициент абсолютной ликвидности в течение трех лет не изменился, также на низком уровне. Коэффициент текущей ликвидности не изменился за 3 года и равен 1,04.

В качестве рекомендаций можно предложить предприятию снижать краткосрочные обязательства и повышать долю собственного капитала.

Из данных, приведенных в таблице 7 видно, что за исследуемый период коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2011 г. уменьшился по сравнению с 2010 г. 1,1 оборота, а период оборачиваемости сократился в 2011 г. против 2009 г. на 2,2 дня и против 2010 г. на 4,7 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился в 2011 г. против 2009 г. на 1,1 оборота и против 2010 г. на 0,7 оборота, а продолжительность оборота увеличилась с 41,2 дня в 2009 г. до 46,6 дня в 2011 г., т. е. на 5,4 дня.

Таблица 7

Показатели деловой активности ЗАО «РОМАНА» за 2009-2011 гг.

Показатель	Годы	Темп изменения %
	2009	2010	2011	2010. от 2009г.	2011 г. от 2010г.
Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг тыс. руб.	190948	227510	157188	+36562	-70322
Средняя годовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	20567	22964	17854	2397	-5110
Средняя годовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб.	21568	26877	20069	+5309	-6808
Оборачиваемость дебиторской задолженности, количество оборотов	9,3	9,9	8,8	0,6	-1,1
Период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни	39,3	36,8	41,5	-2,5	4,7
Оборачиваемость кредиторской задолженности, количество оборотов	8,9	8,5	7,8	-0,4	-0,7
Период оборачиваемости кредиторской задолженности , дни	41,2	43,1	46,6	1,9	3,5

Данные оценки финансовых результатов ЗАО «РОМАНА» сведены в таблице 8.

На основании таблицы 8 можно сделать вывод, что у предприятия значительно уменьшается выручка от продажи товаров, услуг, продукции в 2011 г.

По итогам 2011 г. предприятие получило прибыль в размере 374 тыс. руб., что на 246 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г.и на 5449 тыс. руб. меньше чем в 2010 г.

Таблица 8 - Показатели финансовых результатов ЗАО «РОМАНА» » за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.	2010 г. к 2009г.	2011 г. к 2010 г.
1. Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг тыс. руб.	190948	227510	157188	+36562	-70322	119,1	69,1
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб.	151344	173861	122306	+22517	-51555	114,9	70,3
3. Прибыль от продажи, тыс. руб.	3328	9278	2395	+5950	-6883	в 2,8 раза	25,8
4. Прочие доходы, тыс. руб.	538	444	345	-94	-99	82,5	77,7
5. Прочие расходы, тыс. руб.	1191	1679	1774	+488	+95	140,9	105,7
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2010	7237	1774	+5227	-5463	в 3,6 раза	24,5
7. Текущий налог на прибыль	32	-	-	-32	-	-
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	620	5823	374	+5203	-5449	в 9,4 раза	6,4

Необходимо отметить, что в 2010 г. прибыль по сравнению с 2009 г. увеличилась в 9,4 раза за счет продажи продукции.

2.2 Исследование системы управления ЗАО «РОМАНА»

Позиция управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовать данная организация.

Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.

Важным элементом в решении задач по совершенствованию управления и повышению его эффективности является оптимизация структуры управления, упорядочение и уточнение содержания работы управленческих служб и отделов.

Структура управления организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое

Делая анализ структуры управления ЗАО «РОМАНА» можно сделать вывод, что структура классическая с линейным и функциональным управлением. Это наиболее распространенная схема управления. В данной модели линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными работниками.

Для решения основной цели деятельности ЗАО «РОМАНА» получение прибыли, объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления акционерным обществом к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на предприятии и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения предприятия на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

- обеспечение качества товара по хорошей цене;

- выполнение требований экологического законодательства.

Для решения вышеперечисленных целей требуется от всего управленческого персонала предприятия максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно - экономических и социально - психологических факторов соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров на основе установления и соблюдения квалификационных требований к ним, четкого распределения обязанностей работников, повышения уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело

Ведение бухгалтерского учёта в организации осуществляется главным бухгалтером предприятия.

Для обеспечения сохранности имущества, соблюдения законности и целесообразности финансово-хозяйственной деятельности, а также достоверности учетных и отчетных данных в организации администрацией осуществляется внутрихозяйственный контроль. Определен и утвержден график инвентаризации.

В ЗАО «РОМАНА» применяется автоматизированная форма бухгалтерского учета, программа 1:С Предприятие, версия 8.2.

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией организации, возглавляемой главным бухгалтером.

Предприятие осуществляет налоговые платежи в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды: Пенсионный фонд, Фонд социального страхования и Российский фонд обязательного медицинского страхования.

Учетный аппарат организации сосредоточен в главной бухгалтерии и в ней осуществляется ведение всего синтетического и аналитического учета.

Анализ системы управления финансами ЗАО «РОМАНА» проведем по следующим показателям:

1. Анализ организационной структуры предприятия.

Распределение и содержание функций управления на предприятии отображено в таблице 9.

Таблица 9 - Функции управления ЗАО «РОМАНА»

Функции управления	Описание функций
Планирование	Стратегический план деятельности организации (на 1 год) разрабатывается генеральным директором на основании сбытового плана, разрабатываемого коммерческим директором. Оперативное планирование осуществляется начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером.
Организация	Положение об организационной структуре разрабатывается и утверждается генеральным директором.
Мотивация	Сотрудники предприятия получают ежемесячно фиксированные оклады и квартальные премии по итогам работы предприятия. У менеджеров по сбыту оклады отсутствуют, система оплаты труда - процент от продаж.
Контроль	Осуществляется на уровне отделов - начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером, на уровне предприятия - генеральным директором.
Развитие человеческих ресурсов	Отбор персонала осуществляется начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером, утверждается генеральным директором. Ежегодно проводится аттестация персонала.

Проведенный анализ выявил следующие недостатки в системе управления предприятием (таблица 10.)

Таблица 10

Отрицательные стороны системы управления ЗАО «РОМАНА»

Проблема	Возможные позитивные моменты	Негативные моменты
Огромное число связей, замкнутых непосредственно на коммерческого директора и начальника административно-хозяйственного отдела.	«Доступность» менеджеров среднего звена предприятия. Экономия фонда оплаты труда. Возможность менеджеров среднего звена вникать в детали.	Перегрузка менеджеров среднего звена. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником. Недостаток времени для решения неотложных и стратегических вопросов.
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений (положения о структуре отделов, утверждение или не утверждение в должности сотрудников) у руководителей среднего звена.	Экономия фонда оплаты труда.	Подавление инициативы Лишний расход времени Не оперативность решения вопросов
Слабые горизонтальные связи между подразделениями.	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства.	Возможно дублирование действий и усилий. Нет ориентации на интегрированный конечный результат. Большие сроки и низкое качество прохождения информации.
Коммерческий директор, начальник административно-хозяйственного отдела и главный бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы управления предприятием.	Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и экономических отделов.
Система мотивации труда слабо коррелирует с деятельностью конкретных сотрудников	Отсутствие у сотрудников зависти к высокой оплате труда коллег по работе	«Уравниловка», отсутствие у сотрудников стимула показывать высокие результаты в труде. Высокая текучесть кадров в отделе сбыта из-за невыгодной системы оплаты труда.
Отсутствует система планирования карьеры сотрудников.	Экономия фонда оплаты труда.	Слабая нематериальная мотивация. Высокая текучесть кадров.

При составлении стратегического плана используется необходимая информация из следующих внутренних и внешних источников:

- бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);

- внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров);

- информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);

- специализированные газеты, журналы;

- издаваемые законы и акты, указы Президента;

- отраслевая статистика.

Стратегический план предоставляется на утверждение генеральному директору предприятия, который при необходимости вносит в него коррективы.

На каждое рабочее место на ЗАО «РОМАНА» разработана и утверждена должностная инструкция согласно единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и квалификационного справочника должностей руководителей. Качественный состав штата ЗАО «РОМАНА» по уровню образования представлен на диаграмме рисунке 6.

Рисунок - 6 Качественный состав персонала ЗАО «РОМАНА» по уровню персонала

Уровень образования в ЗАО «РОМАНА» высокий. Весь управленческий персонал и специалисты, а также руководители имеют высшее образование (48,72 %).

Оценка персонала в ЗАО «РОМАНА» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Программа социального развития в ЗАО «РОМАНА» включает социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями. В таблице 11 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации.

Таблица 11 - Система стимулирования персонала в ЗАО «РОМАНА»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную заработную плату
2.	Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)
3.	Свободное время	Предоставление работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
4.	Трудовое стимулирование	Командировки
5.	Программы выплат	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
6.	Медицинские мероприятия	Страхование работников компании, профилактические вакцинации.
7.	Корпоративные мероприятия	Проведение новогоднего вечера, поздравление с 8 мартом.

В системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.

В следующем разделе проведем оценку эффективности маркетинговой деятельности предприятия.



2.3 Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия ЗАО «РОМАНА»

Функции по управлению маркетинга выполняет маркетинговый отдел основными задачами, которых являются:

- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;

- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей;

- обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;

- контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Структура маркетингового процесса завода зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Структура маркетингового процесса ЗАО «РОМАНА »

Маркетинговая деятельность ЗАО «РОМАНА» опирается на работу следующих структур (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, технического обслуживания поставляемой продукции.

В ЗАО «РОМАНА» действует довольно развитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят отдел по продажам и отдел по логистическим цепям, которые подчиняются начальнику службы сбыта.

В распоряжении начальника отдела продаж находятся менеджер по продажам и специалисты отдела продаж. Эта группа заключает договоры на продажу своей продукции, следит за их выполнением и расчётами с потребителями продукции.

Другая группа работников, руководит которой начальник отдела логистики, занимается доставкой этой продукции до потребителей, транспортировкой её из цехов готовой продукции на склад, хранением, упаковкой и т. д.

Содержание функций сбыта готовой продукции в рамках завода включает следующие направления: планирование, организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов. Развитие ассортиментной политики предприятия является залогом коммерческого успеха предприятия и импульсом его динамичного развития. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя продукции, которая обладает определённой потребительской ценностью, удовлетворяет вкусы покупателя и приносит прибыль.

Продвижение продукции в ЗАО «РОМАНА» осуществляется с помощью сформированных и освоенных каналов сбыта.

Канал сбыта - это организации, занимающиеся продвижением и обменом товаров; их деятельность характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями. Канал сбыта может выполнять следующие функции: установление контактов с потребителями, транспортировка и складирование товаров, финансирование, как поставщиков, так и потребителей, оказание разнообразных услуг потребителям и др.

На сегодняшний день ЗАО «РОМАНА» использует в своей деятельности следующие каналы сбыта:

1. Производитель - потребитель.

2. Производитель - розничный торговец - потребитель.

3. Производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель.

4. Производитель - оптовый торговец - мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель.

Исходя из проведенной оценки, можно сделать следующий вывод. На сегодняшний день на заводе мало внимания уделяется планированию сбытовой деятельности, что свидетельствует о ее несовершенстве. В рыночных условиях решение о комплектации ассортимента продукции предприятия являются первостепенными, так как от принятого решения зависит результат деятельности предприятия, а именно - получение прибыли.

Поэтому ассортиментная политика предприятия должна иметь экономическое обоснование, что будет способствовать принятию рациональных управленческих решений.

Ассортиментная политика завода должна формироваться с учётом наличия необходимых производственных ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства, ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций, степени риска, связанного со спросом, рыночной конъюнктурой, динамикой цен и т. п.

В настоящий момент ЗАО «РОМАНА» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

В таблице 12 приведены показатели конкурентного преимущества ЗАО «РОМАНА», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 12 - Показатели конкурентного преимущества ЗАО «РОМАНА»

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Доля рынка	4	выше среднего
Реализация стратегических целей	2	Недостаточная
Отличительные особенности продукции	4	Существенные
Приверженность потребителей (доверие)	5	Высокая
Динамика привлечения	3	Средняя
Среднее	3,6	выше среднего
Вектор	Среднее -6 = 3,6 - 6 = -2,4



По результатам таблицы 12 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4.

В таблице 13 представлена оценка показателей привлекательности рынка.

Таблица 13 - Показатели привлекательности рынка

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Скорость роста	5	высокая
Потенциальная прибыльность	5	высокая
Концентрация конкурентов	5	высокая
Среднее	5

На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ЗАО «РОМАНА».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Конкурентная позиция ЗАО «РОМАНА»

Таким образом, ЗАО «РОМАНА» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах.

Данное положение характеризуется привлекательностью рынка г. Чебоксары устойчивым финансовым положением ЗАО «РОМАНА», которое ограничено нестабильной внешней средой.

Для оценки эффективности службы маркетинга на предприятии рассчитаем следующие показатели:

Таблица 14 - Показатели эффективности службы маркетинга ЗАО «РОМАНА»

Показатели	Годы	Изменение (+,-)
	2009	2010	2011	2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.
1. Затратоемкость службы маркетинга, руб.	1,38	1,45	1,48	0,07	0,03
2. Прибыль в расчете на 1 работника службы маркетинга, тыс. руб. на 1 чел.	2183,7	3296,5	3517,0	1112,8	220,5
3. Рентабельность маркетинга, %	1,19	1,73	1,76	0,54	0,03

Произведенные расчеты показывают положительную динамику роста вышеприведенных показателей. Это характеризует положительно работу маркетинга предприятия ЗАО «РОМАНА».

Представляется, что такая оценка эффективности маркетинга должна проводиться на предприятии ежегодно в целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, а также в целях аттестации специалистов службы маркетинга и, соответственно, для принятия решений о повышении их квалификации.

Маркетинговое исследование анализируемого предприятия - целенаправленный сбор, анализ и интерпретация информации с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений, относящихся к конкретной рыночной ситуации. Они необходимы для принятия правильных управленческих решений.

На практике применяются различные виды маркетинговых исследований, классификация которых осуществляется по ряду признаков, которая представлена в таблицу 15.



Таблица 15 - Классификация маркетинговых исследований на предприятии ЗАО «РОМАНА»

Признаки классификации	Виды исследований
Метод проведения исследования	Кабинетные Внекабинетные
Характер и цели исследования	Поисковые Описательные Аналитические
Вид собираемой информации	Количественные Качественные

Наиболее распространенным методом сбора первичной маркетинговой информации является опрос. Он используется примерно в 90 % исследований. Опросы классифицируются по ряду признаков (табл. 16).

Таблица 16 - Классификация опросов, которые используют специалисты предприятия ЗАО «РОМАНА»

Признак классификации	Виды опросов
Источник (носитель) первичной информации	Массовые Специализированные (экспертные)
Частота опроса	Точечные (разовые) Повторные
Степень охвата	Сплошные Выборочные
Форма опроса	Анкетирование Интервьюирование (прямое и опосредованное, например по телефону)

Примеры проведенного опроса приведены в приложениях.

Также используется экспертная оценка, наблюдение и эксперимент.

Направления маркетинговых исследований определяются выбором изучаемых объектов.

В настоящий момент специалистами ЗАО «РОМАНА» проведены предварительные маркетинговые исследования потенциальных рынков сбыта продукции своего предприятия. Производимая продукция реализуется на внутреннем и внешнем рынках. В дальнейшем, предполагается увеличение объёмов сбыта на российском рынке на 2-5 %.

Основные факторы, влияющие на уровень и природу спроса, связаны с ценой товара, уровнем доходов, а также ценой и доступность замещающих товаров.

Ближайшими конкурентами анализируемого предприятия являются малые предприятия.

Слабая технологическая база, малые производственные мощности цехов и отсутствие высококвалифицированных специалистов не позволяет данным предприятиям выпускать высококачественную продукцию.

Так установлено, что ЗАО «РОМАНА» имеет ряд положительных преимуществ по сравнению со своими конкурентами:

1) широкий ассортимент и высокое качество продукции;

2) устойчивые связи с поставщиками сырья и потребителями продукции;

3) опыт работы и высокий профессионализм специалистов предприятия;

4) учитывает требования и пожелания торговой сети и своего покупателя.

Выдержать жесткую конкурентную борьбу ЗАО «РОМАНА» может только в условиях постоянного повышения качества продукции, разработки и производство нового ассортимента продукции, проведения взвешенной ценовой политики, управлением маркетингом, создания собственной товаропроводящей сети.

Для того чтобы определить, насколько эффективно и благотворно влияет функционирование службы маркетинга на деятельность фирмы, необходимо провести внутреннее исследование, которое должно содержать в себе мнения работников ЗАО «РОМАНА», руководителей принимающих решения от которых зависит деятельность предприятия.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа, изучение работы менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации.

Вторым этапом было анкетирование, которое происходило по следующей схеме:

1. Определение целей и задач.

Цель анкетирования заключается в получение ответов на такие основные вопросы: как маркетинговая службы влияет на успешность деятельности организации; каковы положительные и отрицательные стороны в работе маркетинговой службы; как службы маркетинга повлияла на известность «РОМАНА» в Чувашии, что укажет на необходимость дополнительного развития завода, через реорганизацию службы маркетинга для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта реорганизации маркетинговой службы, либо его отклонении.

Данный вопрос является важным для ЗАО «РОМАНА» так как он также покажет эффективность функционирования службы маркетинга через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг.

2. Разработка анкеты происходила по трем направлениям.

Так как опрашивались служащие предприятия, принимающие управленческие решения и менеджеры, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета.

У каждой из анкет были свои дополнительные цели. Анкета для управленцев должна выявить причины, по которым они не реорганизовали маркетинговую службу с целью повышения эффективности деятельности предприятия, узнать их мнение по данному вопросу (приложение 2). Анкета для менеджеров предприятия должна показать уровень удовлетворенности ожиданиям от деятельности маркетинговой службы в вопросах увеличения объемов продаж.

3. Устранение недостатков перед исследованием.

Анкеты были опробованы, каждая на 10 респондентах (за исключением управляющего персонала), для того, чтобы выяснить, насколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить.

4. Обработка результатов - происходила с помощью ПК, программы Excel.

5. Анализ полученных результатов, составление вывод.

После того, как данный проект был представлен всем членам организации, было проведено их анкетирование с делением на группы: управленцев и сотрудников.

Данные анкетирования представлены ниже на рисунках 9 и 10.

В результате опроса управленцев были получены следующие результаты.

Управленцы считают, что:

- реорганизация службы маркетинга повлечет за собой более четкое распределение обязанностей между работниками 33,3 %;

- увеличение конкурентоспособности 100 %;

- увеличение количества клиентов 100 %;

- увеличение расходов 100 %;

- наличие профессионального подхода 100 %;

- нововведения 66,6 %;

- проблемы с поиском профессиональных сотрудников 33,3 %;

- увеличение конфликтности в коллективе 66,6 %;

- опасение совершения ошибки 66,6 %;

- первоначальный сбой в уже налаженной работе 33,3 %;

- боязнь перемен 33,3 %.

- готовность реализации проекта 66,6 %.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма представленная на рисунке 9.

В результате опроса менеджеров ЗАО «РОМАНА» были получены следующие результаты:

- согласны взять дополнительные официально оформленные обязанности 85,0 %;

- служба маркетинга не повлияет на эффективность лично моей работы 15,0 %;

- считают, что со временем прибыль увеличится 86,0 %;

- считают, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж 90,0 %;

- расходы возрастут, но в течение года окупятся 51,0 %;

Рисунок 9 - Мнение управленцев в отношении реорганизации службы маркетинга ЗАО «РОМАНА»

- считают, что расходы возрастут, но в течение полугода окупятся 49,0 %;

- уверены в необходимости реорганизации службы маркетинга 90,0 %.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма (рис. 10).

При подведении результатов, после опроса управленцев, можно сказать, что они считают, что расходы увеличиваются, но вместе с тем большинство согласны на внедрение проекта. Анкетирование менеджеров показало, что их мнение следующее: реорганизация службы маркетинга приведет к положительным результатам, увеличит прибыль и объемы продаж, а также будут более четко определены обязанности каждого сотрудника, каждый будет заниматься своим делом.

Рисунок 10 - Мнение менеджеров в отношении реорганизации службы маркетинга в ЗАО «РОМАНА»

Исследование мнения клиентов ЗАО «РОМАНА» о функционировании организации.

Исследование мнения потребителей о деятельности ЗАО «РОМАНА» по схеме схож с предыдущим исследованием.

Опрос клиентов, проведенный в августе 2011 г., показал, что из 120 опрошенных респондентов преобладающее число - частные лица 70%, а оставшиеся 30 % - организации. При подведении итогов анкетирования, можно сделать следующие выводы:

Отношение к ЗАО «РОМАНА» положительное, качество предоставляемых услуг и продукции устраивает.

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

- отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

- ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

- отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

- недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

- отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

- отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием.

Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

Таким образом, при анкетировании управленцами и менеджерами ЗАО «РОМАНА» большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации маркетингового отдела предприятия и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом.

Таким образом, на предприятии существуют необходимость и возможности для совершенствования системы конъюнктурно-экономических исследований, активизируется использование и поиск этих возможностей для цели приспособления деятельности к концепции маркетинга.

Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий. Но, хотя на предприятии в настоящее время система соответствующих стандартов, эффективность маркетинга на ЗАО «РОМАНА» не изучается систематически, в связи с этим намечена тенденция в сторону субъективных суждений о необходимости и результатах маркетинговой деятельности.

На предприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаяся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль над эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, т. е. основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.

Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

Данные выводы позволяют с уверенностью говорит о необходимости расширения штата маркетинговой службы, что является одной из форм реорганизации данной службы на предприятии.



2.4 Экономико-математическое моделирование

Важным направлением в исследовании закономерностей социально - экономических процессов является изучение общей тенденции развития. Прогнозирование - это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт и текущие допущения на счет будущего в целях его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, то результатом станет картина будущего, которую можно использовать как результат планирования.

Существует много методов прогнозирования, среди которых можно выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего.

Изменение уровней рядов динамики обусловливаются влиянием на изучаемое явление ряда факторов, которые неоднородны по силе, направлению и времени их действия. Постоянно действующие факторы оказывают на изучаемые явления определяющее влияние и формируют в рядах динамики основную тенденцию развития (тренд). Воздействие других факторов проявляется периодически.

Различные результаты действия постоянных, периодических и разовых причин и факторов на уровни развития социально-экономических явлений во времени обусловливают необходимость изучения основных компонентов ряда динамики: тренда, периодических колебаний, случайных отклонений.

Особенностью изучения развития социально - экономических процессов во времени является то, что в одних рядах динамики основная тенденция роста проявляется при визуальном обзоре исходной информации, в других рядах динамики общая тенденция развития непосредственно не проявляется. Она может быть выражена расчетным путем в виде некоторого теоретического уровня.

При изучении в рядах динамики основной тенденции развития (тренда) решаются две взаимосвязанные задачи:

- выявление в изучаемом явлении наличия тренда с описанием его качественных особенностей;

- измерение выявленного тренда, т. е. получение обобщающей количественной оценки основной тенденции развития.

На практике наиболее распространенными методами статистического изучения тренда являются:

- укрупнение интервалов;

- сглаживание скользящей средней;

- аналитическое выравнивание.

Метод укрупнения интервалов применяется для выявления тренда в рядах динамики колеблющихся уровней, затушевывающих основную тенденцию развития. Главное в этом методе заключается в преобразовании первоначального ряда динамики в ряды более продолжительных периодов.

Для статистического изучения тренда применяется сглаживание методом скользящей средней. В основу этого метода положено определение по исходным данным теоретических уровней, в которых случайные колебания погашаются, а основная тенденция развития выражается в виде плановой линии.

Применение в анализе рядов динамики методов укрупнения интервалов и скользящей средней позволяет выявить тренд для его описания, но получать обобщенную статистическую оценку тренда посредством этих методов невозможно. Решение задачи - измерения тренда - достигается методом аналитического выравнивания.

Основным содержанием метода аналитического выравнивания в рядах динамики является то, что основная тенденция развития Yt рассчитывается как функция времени:

Y = f(t) (1)



Определение теоретических уровней Y(t) производится на основе адекватной математической функции, которая наилучшим образом отображает основную тенденцию ряда динамики.

Важнейшей проблемой при применении метода аналитического выравнивания является подбор математической функции, по которой рассчитываются теоретические уровни тренда. От правильности решения этой проблемы зависят выводы о закономерностях тренда изучаемых явлений. На практике статистического изучения тренда различают следующие типы развития социально - экономических явлений во времени:

- равномерное развитие. Для этого типа динамики присущи постоянные абсолютные приросты. Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными абсолютными приростами отображается уравнением прямолинейной функции:

Y(t) = а + bt, (2)

где а и b - параметры уравнения; t - обозначение времени.

- равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными темпами прироста отображается функцией параболы второго порядка:

Y(t) = а + bt + сt2 (3)

Значение параметров а и b идентичны параметрам, используемым в предыдущей функции. Параметр характеризует постоянное изменение интенсивности развития (в единицу времени).

- развитие с переменным ускорением. Для этого типа динамики основная тенденция развития выражается функцией параболы третьего порядка:

Yt=a+bt+ct2+dt3 (4)

В данном уравнении параметр d отображает изменение ускорения.

- развитие по экспоненте:

Y(t) = abt, (5)

где а - темп роста (снижения) изучаемого явления в единицу времени, то есть интенсивность развития.

- развитие с замедлением роста в конце периода.

Основная тенденция развития в таких рядах динамики выражается логарифмической функцией:

Y(t) = а + b lg(t) (6)

При аналитическом выравнивании в рядах динамики можно применить и другие математические функции.

На практике целесообразно выбор функции осуществлять либо на основе анализа аналитических показателей ряда динамики, либо методом перебора ряда функций и выбора той, которой соответствует наименьшая ошибка аппроксимации.

Рассмотрим объем выручки, численности персонала и фонд оплаты труда на ЗАО «РОМАНА» за период с 01.01.11 г. по 01.02.12 г. Проанализируем динамику и определим перспективные значения этих показателей.



Таблица 17 - Показатели выручки, численности и фонда оплаты труда

Месяцы	Выручка, тыс. руб.	Численность персонала, чел.	Фонд оплаты труда тыс. руб.
Январь 2011 г.	311066	113	3867,8
Февраль 2011 г.	311123	112	4236,7
Март 2011г.	326789	112	4256,7
Апрель 2011 г.	328908	113	4678,3
Май 2011г.	334567	113	5678,4
Июнь 2011г.	345678	114	5689,9
Июль 2011 г.	347890	115	5732,4
Август 2011 г.	357896	116	5863,8
Сентябрь 2011 г.	358960	116	5978,2
Октябрь 2011 г.	358978	116	5984,6
Ноябрь 2011 г.	359754	117	6025,6
Декабрь 2011 г.	361789	118	6123,6
Январь 2012г.	362965	118	6220,6

Построим график динамики уровня ряда (для начала рассмотрим объем выручки). По виду графика принимается гипотеза, что модель описывается линейной зависимостью:

Y(t)=+ (7)

Для расчёта параметров модели ( и ) используем метод наименьших квадратов (МНК). Согласно этому методу они находятся по следующим формулам:

(8)

где - средние значения, здесь - фактические уровни ряда, n - число членов ряда, t - показатель времени.

Степень тесноты связи между переменными показывает коэффициент корреляции:

(9)

чем ближе к единице, тем теснее связь и если то гипотеза о линейности модели верна.

Далее проверим адекватность построенной модели, т. е. оценим его практическую значимость. Для этого воспользуемся F - критерием Фишера - Стендокера. Согласно этому критерию уравнение регрессии значимо на уровне значимости , если фактически наблюдаемое значение статистики:

, (10)

где - табличное значение;

F - критерия Фишера - Стендокера.

- сумма квадратов обусловленная регрессией.

- остаточная сумма квадратов.

(- выровненные (теоретические) значения т. е. значения полученные из уравнения регрессии при тех же t).



- общая сумма квадратов.

(11)

Так же значимость уравнения парной линейной регрессии можно показать, значимость коэффициента регрессии по t - критерию Стьюдента: коэффициент значим на уровне значимости , если фактически наблюдаемое значение статистики:

, (12)

где - табличное значение t - критерия Стьюдента,

- остаточная выборочная дисперсия.

Прогнозное значение определяется на основе экстраполяции линейной зависимости путем подстановки нового показателя времени в уравнение регрессии .

Доверительный интервал прогноза находится по формуле:

(13)



где - средняя квадратичная ошибка прогноза.

Вычисления производятся при помощи табличного редактора Excel, все исходные и расчетные данные представлены в таблице.

Таблица 18 - Исходные данные для построения уравнения регрессии

Месяцы	t	Y	t^2	Y*t	Y^2	(t-tср)^2	Yт	(Yт-Y)^2
Январь 2011 г.	1	311066	1	311066	96762056	36	315615,6	20698860
Февраль 2011 г.	2	311123	4	622246	96864112	25	320274	83740801
Март 2011г.	3	326789	9	980367	1067 9105	16	324932,4	3446963
Апрель 2011г.	4	328908	16	1315632	10818047	9	32959,8	466215,8
Май 2011 г.	5	334567	25	1672835	11 193507	4	334249,2	100996,84
Июнь 2011г.	6	345678	36	2074068	11 949327	1	338907,6	45838316
Июль 2011 г.	7	347890	49	2435230	12102745	0	343566	2808976
Август 2011 г.	8	357896	64	2863168	12808954	1	348224,4	93539846
Сентябрь 2011 г.	9	358960	81	3230640	12885228	4	352882,8	36932359
Октябрь 2011 г.	10	358978	100	3589780	12886520	9	357541,2	2064394,2
Ноябрь 2011 г.	11	359754	121	3957294	12942294	16	362199,6	5980959,3
Декабрь 2011г.	12	361789	144	4341468	13 089128	25	366858	25694761
Январь 2012 г.	13	362965	169	4718545	13174359	36	371516,4	7312644,1
Сумма	91	4466363	819	32 112339	29377299	182	4131998	80257929
Среднее	7	343566	63	2470179,9	2259792,2	14	317846	6173686

Пользуясь данными расчетной таблицы и вышеизложенными формулами, получаем =310 957,2 =4658,4.

Отсюда искомое уравнение тренда:

Y(t) =310 957,2 + 4658,4·t,

которое в частности показывает, что с каждым месяцем объем выручки в среднем растет на 4658,4тыс. руб.

Подставляя в это уравнение значения t находим выровненные (теоретические) значения Y. На рисунке 11 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитаем прогноз по полученному уравнению на февраль 2011 г.

Коэффициент корреляции:

r = 0,94 > 0.7 т. е. связь между переменными сильная и гипотеза о линейности модели верна.

Значимость по F - критерию Фишера - Стендокера:

Qe = 80257929

Q =29377299 - (29377299 / 13) = 29377299 - 2259792 = 27117507

QR = Q - Qe = 27117507-80257929 = 19059578

F = 19059578 * 11 / 80257929 = 2,6 F0.05;1;11 = 3,4.

И т. к. F > F0.05;1;11 то построенное нами уравнение надежно, т. е. пригодно для практического применения.

Значимость коэффициента регрессии по t - критерию Стьюдента:

t = 8,7 t0.95;13 = 3,6

И т. к. t > t0.95;13 то коэффициент регрессии значим на уровне

= 0,05 т.е. и само уравнение значимо.

Прогнозное значение :

Yпр =310957,2 + 4658,4 * 14 = 4418618,4

т. е. в феврале 2012 года выручка предприятия будет составлять в среднем 4418618,4 руб.

Доверительный интервал прогноза:

397866,5 < Yпр < 4534676,8

т. е. с вероятность 95% выручка предприятия в феврале 2012 г. будет лежать в интервале от 397866,5. до 4534676,8 руб.



Рисунок 11 - Динамика выручки от продажи

Таблица 19 - Расчетные данные для показателя численности персонала

Периоды	t	Y	t^2	Y*t	Y^2	(t-tср)^2	Yт	(Yт-Y)^2
1 кв. 2011	1	113	1	113	140182	36	41275,516	14703516,66
2 кв. 2011	2	112	4	224	222538	25	44465,225	7337460,512
3 кв. 2011	3	112	9	336	407784	16	47654,934	262539345,7
4 кв. 2011	4	113	16	452	225378	9	50844,643	11361233,27
1 кв. 2011	5	113	25	565	165559	4	54034,352	178098410,6
2 кв. 2011	6	114	36	684	312313	1	57224,06	1793082,861
3 кв. 2011	7	115	49	805	398337	0	60413,769	7291246,207
4 кв. 2011	8	116	64	928	425364	1	63603,478	2613143,305
1 кв. 2011	9	116	81	1044	330797	4	66793,187	86084750,54
2 кв. 2011	10	116	100	1160	379653	9	69982,896	70004942,05
3 кв. 2011	11	117	121	1287	768164	16	73172,604	209450234,5
4 кв. 2011	12	118	144	1416	739703	25	76362,313	93000695,35
1 кв. 2012	13	118	169	1534	514691	36	79552,022	60996443,3
Сумма	91	785379	819	57790	5030469	182	785379	1005274505
Среднее	7	60413,76	63	444544	3869591	14	60413,769	77328808,07

Проведя аналогичные вычисления для значений численности персонала, получаем следующее значимое (r = 0,89) уравнение тренда:

Y(t) = 107,7+ 0,89t, исходя из которого можно сказать, что на предприятии в 2012 г. среднемесячная численность персонала составит в среднем Yпр =107,7 +0,89*14=120,1 чел.

Доверительный интервал прогноза: 109,89 < Yпр < 125,78 т. е. с вероятностью 95 % можно сказать, что на предприятии в 2012 году численность персонала будет лежать в интервале от 111 человек до 126 человек.

Рисунок 12 - Динамика среднесписочной численности персонала на предприятии

Далее проанализируем следующий показатель фонд оплаты труда.

Аналогичными методами можно показать, что данное уравнение значимо, следовательно, составленный на его основе прогноз будет верен.

Во втором квартале 2012 г. фонд оплаты труда в среднем будет находиться на уровне Yпр= 358,8 *1,19 ·t = 1235,52 тыс. руб.

Доверительный интервал прогноза: 11567,98 < Yпр < 13675,0, т. е. с вероятностью 95 % можно сказать, что фонд оплаты труда предприятия в 2012 г. будет лежать в интервале от 11567,98 тыс. руб. до 13675,0 тыс. руб.