Основы стратегического планирования в гостиничном бизнесе

35

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Основы стратегического планирования в гостиничном бизнесе

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность стратегии и стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3 Характеристика предприятия ООО «Золотые пески»

1.4 Стратегическое планирование на предприятии ООО «Золотые пески»

1.5 Предложение по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Золотые пески»

Глава 2. Расчётная часть

Заключение

Список используемых источников

стратегическое планирование гостиничный бизнес

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы заключается в том, что многие предприятия гостиничного бизнеса нуждаются в качественном стратегическом планировании своей деятельности на рынке. Из - за быстрого роста предприятий гостиничного бизнеса, возрастает уровень конкуренции на рынке, что требует от игроков тщательного планирования деятельности своего предприятие, которое бы позволило предприятие не просто существовать, а успешно работать на рынке. К сожалению, на сегодняшний день мало предприятий гостиничного бизнеса в Нижегородской области, которые бы в полной мере использовали в своей деятельности стратегическое планирование, а если и используют, то не всегда добиваются поставленных целей стратегического планирования.

Изучением проблемы стратегического планирования в гостиничных предприятиях занимались Филипп Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Они первые, кто заговорил об интересах потребителей, которые пользуются услугами транспортных компаний, гостиничных предприятий, предприятий развлечения и общественного питания (например, транспортная компания Greyhound).Данная проблема до конца не изучена, так как сложно предсказать, как изменятся потребительские предпочтения в сфере услуг гостиничного бизнеса в будущем. Ведь как известно, успешным предприятие является то, которое правильно изберёт свою стратегию и разработает отличный план её достижения, т.е. стратегическое планирование в целом.

Цель работы состоит в том, что бы на конкретном примере рассмотреть все этапы стратегического планирование и понять, как нужно эффективно использовать и достигать цели выбранной стратегии для успешного ведения гостиничного бизнеса.

Задачами работы является:

- изучить сущность стратегии и стратегического планирования;

- рассмотреть этапы стратегического планирования;

- проанализировать стратегическое планирование на ООО «Золотые пески»;

- разработать рекомендации по стратегическому планированию на предприятии ООО «Золотые пески».

Практическое значение стратегического планирование является залогом успешного ведения гостиничного бизнеса. Стратегическое планирование должно стать неотъемлемой частью любого гостиничного предприятия, ведь только сильные игроки могут выжить в столь жёсткой конкурентной борьбе на мировом рынке.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Планирование деятельности гостиничных предприятий слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничного предприятия. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

1.1 Сущность стратегии и стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»[8, с. 24].

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание -- заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.[2, с. 21]

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели. Ориентиры -- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой -- станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[8, с. 65]

Стратегия -- понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.[2, с. 12]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ансофф(1972), Шелден и Хаттон (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. [2, с. 35]

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.[5, с. 36] В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.1.



Рис.1.2.1. Этапы стратегического планирования

Первым этапом стратегического планирования является анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.[5, с. 37]

Вторым этапом стратегического планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.[5, с. 38]

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.[5, с. 40]

Четвёртым этапом стратегического планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.[5, с. 42]

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.[5, с. 43]

1.3 Характеристика предприятия ООО «Золотые пески»

Общество с ограниченной ответственностью «Золотые пески» образовано 28 апреля 2004 года.

Юридический адрес ООО «Золотые пески» 603029, Нижний Новгород, Памирская, дом №11. ИНН 5258080627, КПП 525801001, ОРГН 1085258007416, Р/с 40702810400000000522 в КБ «Верхне-Волжский нефтебанк», БИК 042220715, К/с 30101810300000000715, Директором ООО «Золотые пески» является Фабрикова Л.В.

Фактический адрес ООО «Золотые пески», 606005, Нижний Новгород, Нестерова, дом 3, офис 2. Контактный телефон: 431-30-18, факс: 419-90-60.

Частная форма собственности.

Уставный капитал ООО «Золотые пески» составляется из стоимости вкладов его участников (п. 1 ст. 90 ГК РФ). При этом участниками ООО «Золотые пески» могут быть граждане и юридические лица, но общее число участников не должно быть более пятидесяти (п. 1, 3 ст. 7 закона № 14-ФЗ).

Уставный капитал ООО не может быть меньше 100 минимальных размеров оплаты труда (исходя из МРОТ, установленного на дату представления документов для регистрации ООО). Это предусмотрено пунктом 1 статьи 14 закона № 14-ФЗ. Уставной капитал ООО «Золотые пески» составляет 250 000 рублей.

Вкладом в уставный капитал ООО «Золотые пески» являются:

- деньги;

- ценные бумаги;

ООО «Золотые пески» предоставляет своим гостям следующие услуги:

- проживание в гостиничных номерах категорий от одноместного номера до люкса;

- ресторан на 60 мест;

- 2 бара;

- европейская и русская кухня;

- проведение корпоративных праздников;

- свадьбы.[7]

Анализ выручки за 2010 год в ООО «Золотые пески» представлен в табл. 1.3.1.

Таблица 1.3.1. Анализ выручки ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года.

Месяц	Продукция кухни(т.рублей)	Продукция Бара(т. рублей)	Услуги проживания(т. рублей)
Январь	400	99	840
Февраль	380	74,25	150
Март	480	132	840
Апрель	800	202,95	1800
Май	1600	330	4800
Июнь	2800	825	7500
Июль	4800	1155	9900
Август	5000	1320	9900
Сентябрь	2400	577,5	4000
Октябрь	1600	330	3420
Ноябрь	400	107,25	1800
Декабрь	260	49,5	500
Итог(2010)	20920	5202,45	45450
Итог(2009)	19720	4507,8	36360
Итог(2008)	18203,2	4263,6	30451,5

Итог: Выручка (2010)= 71572,45 т. рублей.

Выручка (2009)= 60587,8 т. рублей.

Выручка (2008)= 52918,3 т. рублей.

Из этого можно сделать вывод, что объём произведённых услуг за три года вырос на 18654,15 т. рублей.

Расходы в ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года представлены в табл. 1.3.2.

Таблица 1.3.2. Расходы в ООО «Золотые пески» в период с 2008 по 2010 года.

Месяц	Расходы в т. рублей
Январь	3000
Февраль	3000
Март	3500
Апрель	3500
Май	3700
Июнь	4500
Июль	4500
Август	4500
Сентябрь	3700
Октябрь	3500
Ноябрь	3000
Декабрь	3000
Итог (2010)	43400
Итог (2009)	34720
Итог (2008)	29078

Чистая прибыль (2010) = 71572,45 - 43400 =28172,45 т. рублей.

Чистая прибыль (2009)= 60587,8 - 34720 = 25867,8 т. рублей

Чистая прибыль (2008)= 52918,3 - 29078 = 23840,3т. рублей

Из этого можно сделать вывод, что прибыль увеличилась на 12400,65т. рублей

Рентабельность = полученная прибыль/затраты ? 100

Рентабельность (2010)= 28172,45/43400* 100 = 65%

Рентабельность (2009) = 25867,8/34720*100= 75%

Рентабельность (2008) = 23840,3/29078*100 = 82%

Из этого следует вывод, что рентабельность предприятия упала на 17%. Это связано с тем, что гостиничный комплекс увеличил объём предлагаемых услуг и расширил отельную базу заселения, что привело к дополнительным расходам. В прочим, стоит отметить, что рентабельность предприятия на высоком уровне.

Организационная структура предприятия представлена на схеме 1.3.1.



Схема 1.3.1. Организационная структура в ООО «Золотые пески»

1.4 Стратегическое планирование на предприятии ООО «Золотые пески»

Обычно в больших гостиничных комплексах вопросами стратегического планирования занимаются специальные отделы по стратегическому планированию.

На предприятии ООО «Золотые пески» стратегическим планированием занимаются менеджеры, генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер. Но стоит отметить вклад каждого работника в реализации стратегии гостиничного комплекса.

Основная цель гостиничного комплекса - это получении категории 4 звезды для гостиницы и расширение. Данная цель была поставлена с учётом работы менеджеров, анализирующих внешнюю и внутреннюю среду. Так как данная гостиница относится к отелем высшего класса и основная клиентская база приходится на бизнес-туристов, менеджеры предложили на очередном совместной собрании поставить цель «расширения клиентской базы и получение 4*».Для достижения этой цели на совместной совещании руководства гостиницы было решено применить две стратегии, которые дополняют друг друга - это «развитие товара (услуги)» и «развитие рынка».

Стратегия, которая будет рассмотрена в данной работе, реализуется с 2008 года. Так же следует отметить, что на данном предприятии стратегия обладает таким свойством, как двойственность, т.е. если рассматривать её по модели Игоря Ансоффа, можно отметить такие две стратегии, как:

- развитие товара (услуги);

- развитие рынка.[6]

При реализации стратегии «развития товара» в гостиничном комплексе появились такие новые услуги, как:

- обслуживание в номер;

- обслуживание банкетов;

- появление новых видов активного отдыха;

- развитие меню, которое ежегодно увеличивается;

При реализации стратегии «развития рынка» гостиничный комплекс за 3 года смог распространить информацию о себе кроме Нижегородской области в таких городах, как:

- Москва;

- Санкт - Петербург;

- Казань;

- часть зарубежных городов таких, как Лондон, Нью - Йорк, Берлин.

Для реализации стратегии «развития товара» были приняты следующие меры:

1. повышение квалификации работников в сфере обслуживания. Это достигается путём курсов для менеджеров гостиницы и специальных курсов для администраторов отеля и работников ресторана и кухни.

2. развитие меню происходит за счёт обучения шеф - повара и поваров ресторана, так как в самом начале в ресторане гостиницы была представлена только европейская кухня. С течением времени к 2010 году в ресторане появляется русская кухня в русской печи. Но на данном этапе работники кухни не собираются останавливаться, и к концу 2011 года в ресторане будет предложена азиатская кухня.

3. администраторы ресторана обучаются курсам, которые направлены на правильное формирование меню банкетов и психологических курсов по взаимодействию с клиентами гостиницы и гостей с улицы.

Для реализации стратегии «развития рынка» в гостиничном комплексе были приняты следующие меры:

1. велось активное обучение менеджеров по маркетингу, которые в последствии разработали сайт гостиницы, где сейчас очень часто постоянные клиенты оставляют свои отзывы, так же гостиничный комплекс, часто обсуждаемая тема различных журналов, касающихся проведения корпоративных вечеров для компаний. Гостиничный комплекс стал предоставлять свои буклеты с информацией о гостинице, постоянным клиентам стали делать дисконтные карты и дарить памятные подарки. Всё это было достигнуто к 2010 году, благодаря активной работе менеджеров по маркетингу.

2. в гостиничном комплексе был построен 4 жилой этаж, что позволило увеличить номерной фонд на 10 номеров. Для этого была потрачена часть прибыли гостиничного комплекса. Так же в гостиничном комплексе на побережье был построен летний ресторан, что так же увеличило число посадочных мест с 45 до 100. Это позволяет гостиничному комплексу одновременно обслуживать большое число посетителей сразу. Эстетические аспекты нового оформления гостиницы позволяет её сравнивать с европейскими гостиничными комплексами. Стоит отметить, что главными лицами в реализации этих изменений являются заместитель директора, директор, менеджеры и естественно расчётной частью занимался и занимается главный бухгалтер.

3. гостиничный комплекс обновил базу спортивных снаряжений и техники, в их число вошли: яхты, гидроциклы, квадроциклы, водные лыжи, виндсёрфинг, лодки, катамараны, мотоциклы, профессиональный теннисный корт, спортивная площадка, и сейчас ведётся строительство большого бассейна.

Стоит отметить, что все проделанные действия для выполнения стратегии были сделаны с учётом анализа внешней и внутренней среды, так как менеджеры по маркетингу изучали особенности потребностей рынка и конкурентную ситуацию на нём. Гостиничный комплекс к концу 2010 года получил звание «гостиницы категории 4*». За это время клиентская база гостиничного комплекса к концу 2010 года (начиная с 2008 года) увеличилась в два раза. Были проделаны огромные работы для достижения этого результата, и на данном этапе гостиница смогла закрепить свои конкурентные позиции на рынке гостиничного бизнеса.

Можно сказать, что данные стратегии были подобраны удачно, так как гостиничному комплексу удалось увеличить прибыль на 4332,15 т. рублей. Стоит отметить, что гостиничный комплекс не намерен останавливаться на достигнутом. Как утверждает генеральный директор Фабрикова Л. В.: «Нам ещё есть к чему стремится, ведь мы дружная команда и сможем добиться новых целей». Следует сделать вывод, что, наверное, главной составляющей успешной реализации стратегий на предприятии является слаженная работа всего персонала предприятия. Собрания по контролю и подведению итогов по осуществлении стратегических целей и действий гостиничного комплекса проходят раз в полгода. На них обсуждается такие вопросы, как: «что добился отель за эти полгода?», «какие недостатки и проблемы возникли при реализации данных стратегий?», «как экономические показатели изменились за этот период?», «какие отклонения обнаружены?», «как правильно работать в сложившейся ситуации на рынке?», «какие пути мы выбираем сегодня и как это отразится завтра?» и многое другое. Главным в данных собраниях считается выбор пути работы в данной сфере бизнеса, что позволит гостиничному комплексу быть конкурентоспособным в современной рыночной ситуации.

1.5 Предложение по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Золотые пески»

Данное предприятие обладает такой чертой, как сезонность, обычно в зимний период гостиничный комплекс снижает свою прибыльность в три раза. Это является слабой стороной данного предприятия. Здесь слабо работает программа маркетинга, так как данное предприятие не может найти пути для увеличения загрузки гостиничного комплекса, хотя в зимний период гостиница могла бы неплохо зарабатывать, но она не может предложить конкретных действий по предложению новых услуг, кроме снегоходов и лыж. Хотя особенно - то это не приносит прибыли.

Хотелось бы предложить данному гостиничному комплексу следующие стратегии по матрице БКГ. Для начала предложим и включим имеющиеся услуги и распределим их по матрице [3, с. 67]. Услуги представлены на схеме 1.5.1.

Схема 1.5.1. Матрица БКГ для ООО «Золотые пески»

По данной матрице можно сделать вывод о том, что:

1. из услуг знаки вопросов, компании можно выбрать наиболее выгодный вариант, так как реализация сразу четырёх услуг может потребовать значительных капиталовложений. Гостиничному комплексу необходимо разнообразить техническое оборудование (купить сноуборды) и так же можно посоветовать приобрести большие сани для семьи, так как в основном в зимний период отдыхают семьи, это было бы очень интересно для семьи кататься на больших санях со склонов.

2. для подержания звёзд данному гостиничному комплексу нужно постоянно заботиться о неизменном виде снегоходов, вовремя их заменять на новые и чинить. Так же гостиничный комплекс может предлагать для компаний развитие программ по прохождению верёвочных курсов зимой, ведь это будет очень интересно для самих фирм (гостиница имеет хорошую площадку для проведения этих курсов). Стоит отметить, что если у гостиницы будет собственный трамплин, то в гостиницу станут приезжать любители прыжков с трамплина и так же профессионалы.

3. в зимний период услуги ресторана становятся дойнами коровами, ведь именно в зимний время ресторан продолжает приносить хоть и не значительную, но прибыль. В данном случае ресторану можно порекомендовать просто в это время развивать своё меню, готовясь к летнему сезону.

4. лыжные прогулки в данной гостинице не находят своего применения, и поэтому получается, что они являются собаками. Гостиничному комплексу необходимо либо как - то изменить, сделать интересными эти прогулки, либо убрать их вообще. Можно порекомендовать разработать трассы для разных категорий лыжников, тогда посетителей гостиницы станет больше.

Важным при реализации данной стратегии является учёт потребностей посетителей гостиницы, ведь именно от них зависит прибыльность и успех деятельности гостиничного предприятия. Так же следует изучить деятельность конкурентов, которые занимаются аналогичным гостиничным бизнесом в зимний период времени, понять как в данных комплексах организуется деятельность по предоставлению услуг в зимний период. Данный план стратегии позволит гостиничному комплексу направлять денежные средства из дойных коров на развитие услуг «вопросов» и поддерживать на должном уровне «звёзд». Так же комплексу нужно рассмотреть вопрос с «собаками», так как если их модернизировать они могут вновь приносить прибыль предприятию.

В связи с этим анализом гостиничному комплексу можно порекомендовать следующие стратегии:

- Наращивание. Цель - увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с «вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке. В нашем случае этими звёздами могут оказаться: каток и катание на больших санях.

- Удержание. Цель - сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли. В нашем случае - это услуги ресторана.

- Избавление. Цель - продать или ликвидировать эту услугу и потратить полученные от этого средства на что-то другое. В нашем случае - это лыжные прогулки. Но нужно использовать данную стратегию, если изменения в услуге не буду произволиться.[3, с. 75]

Данные стратегии могут помочь гостинице стать прибыльной и в зимний период времени, что поменяет слабую сторону гостиницы на сильную.

ГЛАВА 2. РАСЧЁТНАЯ ЧАСТЬ

Задача № 1

Товар 1. МЦ=НК/ЛК=76/82=0,92

СБ=НК/ЛК=55/79=0,7

Товар 2. МЦ=60/79=0,76

СБ=50/65=0,77

Товар 3. МЦ=95/104=0,91

СБ=70/89=0,79

Товар 4. МЦ=125/125=1

СБ=75/96=0,78

Товар 5. МЦ=85/58=1,47

CБ=60/52=1,15

Товар 6. МЦ=95/88=1,08

СБ=62/65=0,95

График

Выводы: Т2- конкурентное преимущество по себестоимости (МЦ ниже на 24%, СБ ниже на 23%);

Т3-нет конкурентного преимущества (МЦ ниже на 9%, СБ ниже на 21%)

Т1-нет преимущества (МЦ ниже на 7%, СБ ниже на 30%)

Т4-есть конкурентное преимущество (МЦ составляет 0%, СБ ниже 22%)

Т5-конкурентное преимущество (МЦ выше на 47%, СБ выше на 15%)

Т6-есто конкурентное преимущество (МЦ выше на 8%, СБ ниже на 5%, идеальная ситуация).

Из производства нужно исключить товар 2, так как максимальная цена на него ниже, чем у конкурента.

Задача № 2

К (кр.)=620000/220-140=7750 штук

ВР (порг.)=620000/(1-140/220)=1722222 рублей

Если П (бал.)=300000 рублей, то

300000=220х-620000-140х

920000=80х

х=11500 штук

Если Пер.Затраты=126 рублей, а Пост. Затраты=570000 рублей, то

П (бал.)=220*11500-570000-126*11500=511000 рублей

ВР (фак.)=11500*220=2530000, то

Запас фин. прочности = (2530000-1722222)/2530000*100%=32%

Ответ: К(кр.)=7750 штук, ВР(порг.)= 1722222 рублей, Q=11500 штук, ЗФП=32%, П (бал.)= 511000 рублей.

Задача № 3

Шаг t=0 -800/(1+0,12)⁰= - 800

t=1 200/1,12=178,57

t=2 250/1,25=200

t=3 350/1,4=250

t=4 150/1,57=95,54

t=5 150/1,76=85,23

ЧДД(12%)= - 800 + 178,57 + 200 + 250 + 95,54 +85,23=809,34-800=9,34

Шаг t=0 -800/(1+0,15)⁰= - 800

t=1 200/1,15=174

t=2 250/1,32=189,4

t=3 350/1,5=233

t=4 150/1,7=88,2

t=5 150/1,96=77

ЧДД(15%)= - 800 +174 + 189,4 + 233 + 88,2 + 77 = - 38,4

Шаг t=0 -800/(1+0,2)⁰= -800

t=1 200/1,2=167

t=2 250/1,4=178,6

t=3 350/1,7=206

t=4 150/2=75

t=5 150/2,4=62,5

ЧДД (20%)= - 800 + 167 +178,6 + 206 +75 + 62,5 = - 110,9

Дисконтированный срок окупаемости проекта

Ставка = 12%

Шаг	(Pt-Зt)/(1+E)t	Kt/(1+E)t	Баланс с нарастающим итогом
0	-	- 800	- 800
1	178,57	-	- 621,43
2	200	-	- 421,43
3	250	-	-171,43
4	95,54	-	- 75,89
5	85,23	-	+ 9,34

Срок окупаемости составляет 5 лет 11 месяцев.

Ставка = 15%

Шаг	(Pt-Зt)/(1+E)t	Kt/(1+E)t	Баланс с нарастающим итогом
0	-	- 800	- 800
1	174	-	- 626
2	189,4	-	- 436,6
3	233	-	- 203,6
4	88,2	-	- 115,4
5	77	-	- 38,4

Не окупается за 6 лет.

Ставка = 20%

Шаг	(Pt-Зt)/(1+E)t	Kt/(1+E)t	Баланс с нарастающим итогом
0	-	- 800	- 800
1	167	-	- 633
2	178,6	-	- 454,4
3	206	-	- 248,4
4	75	-	- 173,4
5	62,5	-	- 110,9

Не окупается за 6 лет.

Ответ: ставка, которая подходит для окупаемости за 6 лет = 12%

Задача № 5

Оцениваем ликвидность баланса

А₁= стр.250 + стр. 260

А_{1 н.г.}=10741 А_{1 к.г.}=18031

А₂=стр.240

А_{2 н.г.}=232799 А_{2 к.г.}=180583

А₃=стр. 210 + стр. 220 + стр. 230

А_{3 н.г.}=201303 А_{3 к.г.}=220600

А₄= стр. 190

А_{4 н.г.}=251813 А_{4 к.г.}=373820

П₁= стр. 620

П_{1 н.г.}=291984 П_{1 к.г.}=298189

П₂= стр. 610 + стр. 630 + стр. 660

П_{2 н.г.}=37363 П_{2 к.г.}=42295

П₃=стр. 590+стр. 640+стр.650

П_{3 н.г.}=51081 П_{3 к.г.}=162869

П₄=стр. 490

П_{4 н.г.}=316228 П_{4 к.г.}=289686

Условие	Конец года	Начало года
А1>=П1	18031<298189	10741<291984
А2>=П2	180583>42295	232799>37363
А3>=П3	220600>162869	201303>51081
А4<=П4	373820>289686	251813<316228

Не выполнение 1-го из 3-х неравенств свидетельствует о нарушении ликвидности баланса. Также нужно отметить, что не выполняется 4-е неравенство, говорит о несоблюдении минимальной финансовой устойчивости, т.е. необходимого запаса собственных оборотных средств.

Анализ рентабельности работы фирмы

Рентабельность (далее R) продаж = Прибыль от продажи/ Выручка от продажи

R_{п к.г.}=14847/486060=0,03

На 1 ед. реализованной продукции приходится 0,03 руб. прибыли, что на 43% меньше, чем на начало года

Чистая R= Чистая прибыль/Выручка от продаж

Чистая R_н.г.=23304/668293=0,03

Чистая R_к.г.=6994/486060=0,01

Экономическая R = чистая прибыль/ средняя стоимость активов

Эк. R_н.г.=23304/696656=0,03

Эк. R_к.г.=6994/793039=0,009

Показывает, что фирма получает 0,009 руб. на каждый рубль своего имущества, что на 30% меньше, чем на начало года.

R_{собственный капитал} = чистая прибыль/средняя стоимость собственного капитала

R_{соб.кап.н.г.}=23304/316228=0,07

R_{соб.кап.к.г.}=6994/289686=0,02

Показывает, что каждая единица вложенная собственником фирмы приносит 0,02 руб. чистой прибыли, что на 29% меньше, чем на начало года.

R_{перманентного капитала} = чистая прибыль/(средняя стоимость оборотного капитала + средняя стоимость долгосрочных обязательств)

R_п.к.н.г. = 23304/(316228+2342)=0,07

R_{п.к.к.г .}= 6994/(289686+40070)=0,02

Показывает, что эффективность использования капитала, вложенного в деятельность фирмы на длительный срок также снизилась.

Вывод: В целом R деятельности фирмы резко снизилась. Это связано со снижением выручки, соответственно и прибыли.

Оцениваем вероятность банкротства

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы/Краткосрочные обязательства

К_т.л.н.г. = 696656/378086=1,84

К_т.л.к.г. = 793039/463283=1,71

Коэффициент текущей ликвидности должен быть > 2 (норматив),

А в нашем случае коэффициент текущей ликвидности равен на начало года 1,84, т.е. на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится 1,84 руб. оборотных активов, а на конец года 1,71, т.е. наметилась тенденция к снижению. Это показывает неудовлетворительную текущую ликвидность.

Коэффициент быстрой ликвидности = (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность)/(доходы будущих периодов - резервы предстоящих платежей)

К_б.л.н.г.=(6203+4538+232799)/(378086-40485-254)=0,72

К_б.л.к.г.=(10954+7077+180583)/(463283-122799)=0,58

Норматив: 0,7-1. Но в нашем случае большую часть ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, т.е. которую трудно взыскать. Следовательно, предприятие не ликвидное.

С коэффициентов абсолютной ликвидности аналогичная ситуация, т.е. ниже норматива.

Норматив: 0,1-0,2

К_а.л.н.г.= (6203+4538)/(35355+291984)=0,03

К_а.л.к.г.= (10954+7077)/(40831+298189)=0,05

Таким образом все показатели ликвидности оказались ниже нормы, т.е. фирма не ликвидна.

Теперь рассчитаем коэффициент восстановления платёжеспособности

К_в.п.= (К_т.л.к.г. + 6/T*( К_т.л.))/2 = (1,71 + 6/12*(1,71-1,84))/2=0,82

Т.к. К_в.п.<1, то предприятие в ближайшее время не имеет реальной возможности восстановить платёжеспособность.

Задача № 6

1 вариант

П (бал.) = 500*10000+780*20000-100000-500*5000-780*12000=8640000 рублей

10000*А+20000Б-100000-5000А-12000Б=0

100000=5000А+8000Б

А=0,64Б, отсюда

100000=3000Б+8000Б

100000=11000Б

Б=9 штук, тогда А= 9*0,64=6

К (кр.)=9+6=15 штук

2 вариант

П (бал.) = 8000000+9600000-100000-4000000-5760000=7740000 рублей

100000=5000А+8000Б

Б=0,6А, отсюда

100000=5000А+4800Б

100000=9800Б

А=10, тогда Б=10*0,6=6

К(кр.)=10+6=16 штук

Выводы: в 1 варианте К(кр.) меньше, чем во 2 варианте (1 штука). П(бал.) в 1 варианте больше, чем во 2 варианте (900000 рублей). Из этого следует вывод, чем больше мы производим товаров Б, тем больше мы получаем прибыли.

Задача № 7

I. НДС

1. 530400 (с НДС)

530400/118*18=80908,47

2. 120200*18%=216363

Общая сумма НДС к вычету = 102544

3. 1350450*18%=243081

Сумма НДС к уплате в бюджет =243081

Далее уменьшаем на сумму НДС к вычету

243081-102544=140537

II. Прибыль

Расходы = (530400-80908)+120200=569692

Доходы = 1350450

Доходы - Расходы = 1350450 - 569692=780758

Налог на прибыль = 780758*20%=156151,6

ФБ(2%)=3123,02 Рег.Б(18%)= 153028,58

Ответ: Платежи НДС в бюджет составили 140537, общая величина платежа налога на прибыль - 156151,6, ФБ-3123,02, в РБ-153028,58.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующий вывод, что стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это -- непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы. Это было рассмотрено на примере гостиничного комплекса ООО «Золотые пески», ведь там удачно были выбраны две стратегии, которые позволили разработать новые услуги и увеличить значительно долю рынка.

Стоит отметить, что в современных условиях гостиничным комплексам просто необходимо использовать при совершении своей деятельности стратегическое планирование, так как конкуренция на рынке гостиничного бизнеса резко возрастает и комплексам, что бы успешно существовать, необходимо правильно избирать стратегию и качественно заниматься вопросами по реализации выбранной стратегии.

На конкретном примере было рассмотрено, как предприятие избирало стратегии и какими путями были достигнуты цели данных стратегий. В нашем случае гостиничное предприятие применило стратегии по «развитию рынка» и «развитию товара (услуги)», что позволило комплексу успешно функционировать на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия,- М.: Инфра-М, 2001.

2. Клайв Ридинг. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества, - М: Баланс Бизнес Букс, 2005.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга, - М.: Инфра-М, 2000.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М: Дрофа, 2001.

5. Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию, - М: Поколение, 2006.

6. Официальный сайт: Стратегическое планирование на предприятии [Электронный ресурс] - режим доступа : www.ereport.ru

7. Официальный сайт ООО «Золотые пески» [Электронный ресурс]- режим доступа: www.aquatori.ru

8. Роберт Каплан, Дейвид Нортан. Стратегическое единство, - М: Вильямс, 2006.

Размещено на Allbest.ru