Внутренняя среда и маркетинговая стратегия предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Иерархия маркетинговых стратегий предприятия; специфика базовой (корпоративной) и бизнес-стратегии торгового предприятия

2. Анализ внутренней среды организации: сущность и основные направления; матрица стратегических ресурсов фирмы

3. Задача

Список используемой литературы



1. Иерархия маркетинговых стратегий предприятия; специфика базовой (корпоративной) и бизнес-стратегии торгового предприятия

Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент -- менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень -- корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй -- бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий -- функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень -- операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная (базовая) стратегия. Корпоративная стратегия -- это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании -- определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую -- устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация -- эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена.

Бизнес-стратегия или деловая стратегия. Бизнес-стратегия -- это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности и конкурентоспособности на рынке. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают. Бизнес-стратегия включает:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия -- это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической позиции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet). Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании. Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.

За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руководством (советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подразделения в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных корпорациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Функциональная стратегия. Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании. Компании нужны стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий.

Операционная стратегия. Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы.

Операционные стратегам дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

Чем крупнее предприятие, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию компании. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот.

Критерии успешной стратегии. Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей -- прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиций компании.

Есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но не вместо них.

2. Анализ внутренней среды организации: сущность и основные направления; матрица стратегических ресурсов фирмы

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Внутренняя среда - это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы - организации.

Для того, чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности. Для этого существует анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого проявляются как сильные, так наиболее слабые его стороны. В ходе этой работы анализируются финансовая сторона компании, производственная и маркетинговая деятельность, работа отделов сбыта и поставок, согласованность работы всех подразделений предприятия и так далее.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решения на предприятии.

Методы анализа маркетинговой среды компании заключаются, в первую очередь, в выявлении основных факторов, которые имеют на нее влияние. Это:

Определение основных влияющих групп с помощью экспертной оценки.

Конкретизация и оценка внешних факторов.

Выделение наиболее существенных факторов.

Выявление степени влияния этих факторов на предприятие.

Разработка мероприятий по снижению их негативного влияния или нежелательного воздействия.

Разработка прогнозов развития внешней среды на планируемый период.

Анализ внутренней среды предприятия может включать следующие позиции:

Уровень организации менеджмента.

Наличие проведения маркетинговых исследований на предприятии.

Изучение потребительского спроса.

Изучение методов продвижения продукции.

Наличие производственной базы.

Система обучения персонала.

Система мотивации.

Анализ внутренней среды предприятия целесообразно проводить по следующим направлениям:

A) Производство

1. Объем, структура, темпы производства.

2. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.

3. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.

4. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.

5. Местонахождение производства и наличие инфраструктуры.

6. Экология производства.

Б) Организационная структура и менеджмент

1. Организация и система управления.

2. количественный и профессиональный состав работников.

3. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда.

4. Уровень менеджмента.

5. Фирменная культура.

В) Маркетинг

1. Исследование рынка, товара, каналов сбыта.

2. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.

3. Нововведения.

4. Коммуникационные связи и информация.

5. Маркетинговый бюджет и его исполнение.

6. Маркетинговые планы и программы.

Г) Финансы

1. Финансовая устойчивость и платежеспособность.

2. Прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам).

3. Собственные и заемные средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется более достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может производиться по следующим конкретным направлениям:

по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход);

по рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции предприятия с точки зрения оборота и дохода);

по отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях);

по потребностям (кто является постоянным потребителем продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей).

Определяя ресурсы как возможности достижения целей, мы должны, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. В общепринятом понимании возможность - это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами.

При каких условияx и при каких обстоятельствах необходимо действовать фирме, чтобы достичь тех или иных стратегических целей? Являются ли эти условия одинаковыми для всех перечисленных выше элементов внутренней среды (технических, технологических, пространственных и др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной стратегической цели?

Постановка этих вопросов обусловлена действием по крайней мере двух закономерностей: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй - соответствующее влияние условий внутренней среды на предельные возможности фтирмы.

Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адекватно «отвечать на вызов внешней среды» являются:

- способность фирмы к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;

- способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

- способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

- способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния;

- способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

- способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;

- способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости внутренней среды;

- способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К условиям (или способностям), позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести:

- способность обеспечить внутреннюю гибкость фирмы за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования;

- способность обеспечить внутреннюю гибкость фирмы за счет использования в производстве плодотворной технологии;

- способность обеспечить внутреннюю гибкость за счет формирования адекватного изменению целей фирмы кадрового потенциала;

- способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей;

- способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

- способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы к планируемой доли захвата рынка;

- способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

- способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную пол­ноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако, даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция фирмы (табл. 1). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы (то есть ответ на вопрос: «Что мы собой представляем сегодня?»), но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей (то есть ответить на вопрос: «Что нужно сделать для обеспечения устойчивого положения фирмы на рынке»).

Таблица 1 Матрица стратегических ресурсов фирмы

Составляющие стратегического потенциала фирмы	Ресурсы
	Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организационной структуры управления	Информационные	Финансовые
1. Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами
2. Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей
3. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы
4. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния
5. Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках
6. Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса
7. Способность к обеспечению независимости фирмы от конъюнктуры товарных, финансовых пи рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС
8. Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования
9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования
10. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии
11. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала
12. Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС
13. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка
14. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка
15. Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы
16. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы



В графах матрицы 3-9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.

Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать соответствующие критерии, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы.

маркетинговая стратегия анализ внутренняя среда

3. Задача

Предприятие рассматривает вопрос о целесообразности вложения 1800 млн. руб. в проект, который может дать прибыль в первый год 1000 млн.руб., во второй - 800 и в третий год - 600 млн. руб. При альтернативном вложении капитала ежегодный доход составит 10%. Стоит ли вкладывать средства в этот проект?

При решении задачи воспользоваться формулой расчёта чистой текущей стоимости проекта (NPV).

Решение:

Денежный поток за время осуществления проекта показывает полную сумму средств, образующихся на счете предприятия за время осуществления проекта. Однако он ничего не говорит об эффективности проекта, т. к. в нем затраты и результаты разновременны и, следовательно, несопоставимы.

Для нахождения показателя интегрального эффекта (ЧДД), денежные потоки для каждого года реализации проекта суммируются и приводятся к моменту времени начала реализации проекта с помощью коэффициента дисконтирования:



CF1 CF2 CFN

NPV = -----+------+...+------

(1+D) (1+D)2 (1+D)N

Где D -- ставка дисконтирования. Она отражает скорость изменения стоимости денег со временем, чем больше ставка дисконтирования, тем больше скорость.

В случае оценки инвестиций формула расчета записывается в виде:

CF1 CF2 CFN

NPV = -C +-----+------+ ... +------

(1+D) (1+D)2(1+D)N

Где CF0 - инвестиции сделанные на начальном этапе.

Величина CFK/(1+D)K называется дисконтированным денежным потоком на шаге K.

Множитель 1/(1+D)K, используемый в формуле расчета NPV, уменьшается с ростом K, что отражает уменьшение стоимости денег со временем.

Итак:

NPV = -1800 +1000/(1+10/100)1+800/(1+10/100)2+600/(1+10/100)3= -1800+ 909 + 826 + 751 = 220,4 млн.руб.

Ответ: средства в данный проект вкладывать стоит, т.к. NPV >0 и составляет 220,4 млн.руб.



Список используемой литературы

Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учебное пособие. М.: Дело, 2009.

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

Дж. Р. Эванс, Б. Берман Маркетинг. - М., Экономика, 2010.

Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Куденко Н.В. Стратегический маркетинг. Учебник для вузов экономических специальностей. - М.: ИНФРА-М, 2010.

Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - М: 2009.

Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. В.М. Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2009.

Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Секерин В.Д. Маркетинг: Учебно-практическое пособие - М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2010.

Ф. Котлер Основы маркетинга. - М., 2005.

Фатхуддинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008.

Размещено на Allbest.ru