Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

• Фінансова стратегія фірми
• План
• 1. Етапи процесу формування стратегій
• 2. Фінансова стратегія фірми
• 3. Стратегія зростання
• Задача
• Використана література

1. Етапи процесу формування стратегій

Інноваційний маркетинг є частиною стратегічного менеджменту й органічно вписується в "концепцію діаманта" (Diamond Concept), автором якої є відомий американський економіст Майкл Портер [4]. Відповідно до цієї концепції при зростаючім ступені конкурентності ринків, на яких працює фірма, головною заставою її конкурентоспроможності, підтримки і поліпшення фінансового стану, стає інноваційнність. Вона розуміється як здатність на основі наявних власних технологій (чи доступу до технологій, що здобуваються за ліцензіями, створюваними на замовлення) і комерційних ноу-хау в сферах збуту і постачання постійно освоювати випуск і продавати нові, що відповідають попит}⁷, продукти. При цьому також мається на увазі освоєння нових процесів (при необхідності одночасно з новим технологічним обладнанням), що спираються на пропозицію доступних і дешевих ресурсів. Перше дозволяє виграти продуктову конкуренцію, друге дає можливість без втрат у прибутковості успішно брати участь у ціновій конкуренції (рівень конкурентоспроможності виробу (РКС.

Інноваційність фірми, будучи ніби "ядром" діаманта, повинна при цьому бути посилена "обмежена" дотриманням деяких додаткових умов -- відтворюваністю конкурентних переваг фірми, конкурентоспроможністю суміжників і постачальників комплементарних товарів і послуг, достатнім рівнем вимогливості споживачів на цільових сегментах підприємства і постійних інновацій у господарському поводженні компанії.

Маркетингова стратегія підприємства значною мірою залежить від набору різних функцій за життєвим циклом продукції. Найбільш типовий варіант: підприємство виконує функції виробництва продукції і збут\', частково -- функцію НДДКР з виробництва продукту і дуже обмежено -- з розвитку технологічної системи. Чим вища складність продукції, що випускається, тим у більшій мірі функція НДДКР належить зовнішнім організаціям. Таким чином, схема "НДДКР -- виробництво -- маркетинг" реалізується підприємствами не цілком [5].

При спеціалізації підприємства з продукт виробництва і стадіях його життєвого циклу характерні дві типові структури:

а) підприємство охоплює всі стадії життєвого циклу продукції, що випускається ним. Така структура характерна, зокрема, для виробничих систем машинобудівних галузей, що випускають продукцію у вигляді однорідних технічних систем середньої складності.

б) підприємство спеціалізується за тим чи іншим етапом (стадії) життєвого циклу. У цьому випадку на кожній стадії життєвого циклу продукт надходить у спеціалізовані, порівняно відособлені, науково-виробничі структури. У таких структурах він виступає в різних якостях:

* на стадії дослідження і проектування -- як досвідчений зразок (досвідчена партія);

* на стадії виготовлення -- як кінцевий продукт (предмет праці):

* на стадії звертання -- як споживча вартість;

* на стадії споживання -- як засіб праці чи засіб задоволення суспільних потреб, властивості якого підлягають цілеспрямованому використанню, збереженню і відновленню. Такі структури характерні для багатьох виробничих систем, що випускають різноманітну продукцію. Тому що підприємства-товаровиробники в таких структурах не мають власної системи розвитку, обмежуючись роботами з модернізації продукту на основі базових моделей, модифікації технології й організації праці на новому обладнанні, їх технічний розвиток здійснюється зовнішньою системою розвитку.

У керівництва такого підприємства неминуче виникнуть питання: яку продукцію робити тільки самим, а на яку продукцію доцільно продавати ліцензії, коли варто продавати ліцензії, як довго робити продукт, на який продана ліцензія, на своєму підприємстві?

Імовірно, що рішення з цих питань будуть прийматися на основі ринкових інтересів підприємства з обліком наявного в нього портфеля нововведень. Варто допускати можливість рефлексивної взаємодії підприємств при продажу і купівлі ліцензій, тим більше, що далеко не кожне нововведення приводить до комерційного успіх}'. З досвіду американських фірм комерційний успіх часто досягається лише в 10% початих проектів. Така картина дає привід для рефлексивних ігор з конкурентом, наприклад, демонструється перспективність невдалих проектів, щоб втягнути в їхню розробку свого суперника (рефлексивний підхід розглядається нижче в п. 10.4).

При визначенні структури власної системи розвитку перед дивер-сифікованою фірмою постає питання, що розробляти самим, а що впроваджувати на основі придбання ліцензії на використання технології, розробленої іншою організацією? Не виключено, що найближчі цілі можуть бути досягнуті більш ефективно у випадку придбання ліцензій. Але як це позначиться на перспективах подальшого розвитку?

Варто рахуватися з тим. що в технологічних системах і продуктах власної розробки легше забезпечити конструктивну і технологічну наступність і тим самим забезпечити ефективність наступних нововведень у діючий виробничий процес. Ліцензійні технології надовго пов'язують підприємство з їхніми розроблювачами. тому вибір партнера доцільно здійснювати з урахуванням тривалості співробітництва. Можливо, кращі умови для такого співробітництва можуть бути створені взаємним придбанням ліцензій, керуючись мотивами кооперації і максимізації загального успіху.

Орієнтація розроблювача не на конкретний продукт, а на потреби приводить до істотних змін в уявленнях розроблювача про характер перетворення його науково-технічного потенціалу в меті бізнесу, тому що сам науково-технічний потенціал здатний формувати нові цілі. Продукт при такім поданні перетворюється лише в носія (образ) технології, а його параметри визначаються в результаті приведення технології у відповідність із самою потребою.



Якщо розроблювач знаходиться в складі підприємства, його зв'язки зі споживачами здійснюються через підрозділи маркетингу, що полегшує розроблювану розуміння цілей бізнес}'. У цьому випадку НДЦКР і маркетинг є головними джерелами ідей. Коли ж розроблювач знаходиться поза підприємством, він сам повинен зайнятися вивченням потреб і стану ринку. Коло учасників висування ідей звужується.

Однак підрозділи маркетингу прив'язані до існуючих споживачів, ринків і продуктів. І орієнтація розроблювача тільки на їхні вимоги може утруднити здійснення радикальних нововведень, коли потенціал нової техніки дозволяє створювати зовсім нові продукти для нових ринків. У цьому випадку велику волю дій мають організації розроблювачів. що знаходяться поза підприємством.

При здійсненні радикальних нововведень і продажу ліцензій на нові проекти стає актуальним маркетинг нових розробок. Функціональні взаємозв'язки за кінцевим продуктом усередині підприємства здійснювані за схемою: "НДЦКР -- виробництво -- маркетинг", доповнюються взаємозв'язками за новими проектами, що виходить за межі підприємства за схемою: "НДЦКР -- маркетинг -- споживач розробки" .

Доцільність збуту ідей і нових технологій не завжди очевидна. Більш очевидне використання а, що дозволяє підприємству реаіізувати стратегію максимізації власної вигоди: відібрати найкращі проекти для реалізації всередині підприємства і запропонувати зовнішнім споживачам нововведень менш ефективні проекти, що являють собою, проте, для них інтерес: при впровадженні наступних нововведень успішно реалізовувати вже апробовану технологію. У загальному випадку підприємство в цій схемі більш вільне у виборі стратегії

При продажу технологій можливі наступні стратегії:

А. Стратегія посилення своїх позицій на ринку за рахунок продажу технологій як єдиної можливості досягнення успіху. Ця стратегія застосовна до нововведень високої радикальності як в оцінці ліцен-зіара. так і в оцінці ліцензіата. У продукції і технології підприємства-ліцензіата здійснюються радикальні перетворення. Реалізація такої стратегії вимагає ринків нових технологій, високого імідж}' ліцензіара, а також визначення доцільного класу ліцензії й умов ліцензування.

Б. Стратегія продажу технологій, що не підсилюють конкурента. Така стратегія може поширюватися на нововведення, що не вносять корінних змін, але для підприємства-ліцензіата придбання такої технології може виявитися радикальним як в галузі продукції, так і в галузі технологічної системи.

2. Фінансова стратегія фірми

Однією з ведучих умов створення підприємством власних підрозділів технічного розвитку є наявність технічних фахівців високого рівня кваліфікації. Як показало вивчення рівня кваліфікації фахівців підприємств легкої промисловості, цей рівень різний для фахівців різних професій [5]:

* кваліфікація конструкторів технологічного устаткування знаходиться на середньому рівні галузі чи нижче середнього рівня:

* конструкторів-модельєрів -- на рівні передових підприємств галузі, а в ряді випадків -- на рівні передових іноземних фірм;

* технологів -- на рівні передових підприємств галузі чи на середньому рівні галузі;

* організаторів виробництва -- на середньому рівні галузі.

Це означає, що на підприємствах легкої промисловості власними силами успішно можуть зважуватися питання створення нових моделей (структур) продукції: досить успішно може здійснюватися модернізація технологічних процесів: менш успішно -- нововведення в галузі організації виробництва і найбільше труднощі будуть мати місце в здійсненні модернізації технологічного устаткування і впровадженні нового обладнання.

Розбалансованість рівня кваліфікації фахівців різних професій, знижує сприйнятливість підприємства до нововведень: менш кваліфіковані фахівці в меншій мірі зацікавлені (чи взагалі не зацікавлені) у нововведеннях, чим більше кваліфіковані, тому що реалізація нововведень створює складності в їхній роботі і вони побоюються, що не зможуть перебороти виникаючі труднощі.

Недостатній рівень кваліфікації своїх конструкторів технологічного устаткування чи їхня відсутність змушує підприємства орієнтуватися на зовнішніх розроблювачів, навіть при розв'язанні завдань модернізації устаткування.

Організація власної системи розвитку дозволяє реалізувати стратегію мобілізації внутрішнього науково-технічного і виробничого потенціалу на основі розробленої підприємством програми НДДКР.

Стратегія підприємства, як відомо, це комплексний план досягнення місії організації, а стратегія управління являє собою господарську політику, розроблену на основі передбачення майбутнього розвитку, характеру і наслідків виробничо-господарської діяльності шляхом визначення і прогнозування результатів, потрібних ресурсів, засобів і методів менеджменту. Стратегія управління в умовах ринкових відносин розглядається як могутній управлінський інструмент, за допомогою якого сучасна організація протистоїть умовам, що змінюються, насамперед агресивного зовнішнього середовища.

З усіх стратегій основних підсистем організації виділяється одна ключова стратегія (продуктово-маркетингова), за допомогою якої задасться й істотно детермінується весь процес розробки інших приватних стратегій організації, а також її корпоративної стратегії, в цілому.

Таку логіку побудови стратегії можна назвати логікою первинного виділення ведучої ключової стратегії-підсистеми з наступною споживачем. Стратегія інтенсивного маркетингу здійснюється для формування попиту і стимулювання збуту за допомогою комплексу засобів, таких як високі ціни і великі витрати на рекламу, щоб створити сприятливе відношення потенційних споживачів до продукції.

Для великих фірм характерна стратегія широкого проникнення на нові ринки при високих витратах на формування попиту і стимулювання збуту. "Зняття вершків" -- часто використовувана стратегія підвищених цін на нові товари на перших стадіях життєвого циклу товару на ринку.

Пріоритетною для великих підприємств України виступає формування стратегії фірмового товар}', що допускає забезпечення високої якості товару, стійкий рівень цін. можливість повсюдно придбати товар, навіть при значному віддаленні від центрів продажу, попередню домовленість про покупку. Поняття "фірмовий товар" також пов'язується з його надійністю у використанні, варіантністю пропонованих послуг, простотою способів доставки.

Таким чином, стратегія дає підстав}' для використання конкретних маркетингових інструментів, засобів і методів забезпечення умов для досягнення обсягу продажів і частки ринку відповідно до цільових орієнтирів організації.

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності (результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях І планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

де Л -- прибуток організації; P_t -- ціна одиниці продукції; Q_t -- кількість проданих одиниць продукції; п -- загальна кількість реалізованої продукції; /₄ -- ціна одиниці і-го чинника виробництва; x_t -- загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі; m -- сума чинників виробництва; FC -- фіксовані платежі; R -- середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити; В -- загальна сума одержаних кредитів; Т -- ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття «ефект менеджменту» дає змогу визначити зміст категорії «критерій ефективності управлінської діяльності». Поняттям «критерій» позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

3. Стратегія зростання

Більш ніж двадцятилітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування на найбільших фірмах підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак до кінця 70-х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина в тіму, що в більшості компаній упровадження стратегічного планування здійснювалася в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування як і раніше головна увага приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур керування фірмами, орієнтованими на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму пошуку “золотої середини” між централізацією і децентралізацією владних функцій.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити систему стратегічного керування, що характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.

Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів стратегічного планування і керування на практиці, розвивалися эволюционно, у міру розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного керування використовують:

групи нововведень;

програмно-цільовий підхід;

матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур керування організаціями.

У ній повною мірою реалізуються принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізації процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості керування;

забезпечення адаптивності керування;

залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури керування з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу (мал.1, див. Додаток). В основу організаційної структури керування АТ покладена концептуальна модель диверсифицированной організації, орієнтованої на стратегічне керування. Цей підхід припускає децентралізацію керування організацією і дозволяє:

Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі;

Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі;

Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, зв'язаної з оперативним керуванням виробництвом;

Підвищити оперативність прийнятих рішень;

Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноспособность фірми.

Верхній рівень керування в даній моделі представлений типовою структурою керування АТ (чи іншою структурою, що відповідає організаційно-правовій формі фірми). В міру переходу на нову структуру керування істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керуванні економікою і фінансами організації в цілому.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і додання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою чи напрямок групу напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинен мати свою власну генеральну мету, порівняно незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філію, групу цехів чи окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрямок як у коротко, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керуючого-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного керування в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні керування і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

Сильна центральна служба планування, що розробляє стратегії для всієї організації і її підрозділів;

Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;

Децентралізована служба стратегічного планування, у якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії цілком покладається на керівників СГП.

Вибір тієї чи іншої структури стратегічного планування визначається багатьма факторами: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

У розглянутій моделі організаційної структури керування СГП займають середній рівень влади, через який реалізується стратегічне керування. На нижньому поверсі керування знаходяться центри прибутку (ЦП), створювані на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізується оперативне керування виробництвом. Усі ЦП можна підрозділити на 2 групи: ЦП, що ввійшли і не ввійшли до складу СГП.

ЦП, включені до складу СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно зв'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямків діяльності. Ці ЦП функціонують на правах хоз. розрахунку різного ступеня самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не ввійшли СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділу, безпосередньо підлеглі керівництву організації, що діють на умовах хоз. розрахунку.

Розглянута структура керування припускає поступове “переливання” кадрів керівників і фахівців з вищої ланки керування в СГП і ЦП. Це зв'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій керування СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їхніми кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, у першу чергу, в області економіки і фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішнім середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного керування. Рішення цієї задачі варто здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного керування з наступною обов'язковою їх ув'язуванням у добре структуровану і формалізовану систему.

Задача

маркетингова фінансова стратегія підприємство

Існує проект інвестування коштів в готельний сервіс. Планується вкласти 100 тис.грн під 10%. Ця інвестиція генеруватиме річні доходи протягом 4 років в таких розмірах Р1 = 15 000 грн. Р2 = 25 000 грн. Р3 = 50 000 грн, Р4 = 75 000 грн. Визначити чистий приіедений ефект (NPV) і за визначеним результатом проект ухвалити або відхилити

NPV =

Сума надходжень від інвестицій становить: 15000+ 25000+50000+75000 = 165 000

NPV = 165000/(1+0,1)⁴ - 100000 = 165 000 / 1,464 - 100 000 = 12704,9 Отже проект приймаємо.

Використана література

1 О.С. Виханский. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.

2 Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. “менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 1993.

3 Котлер Филипп. Основы маркетинга. М. : Прогресс, 1993.

4 Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995

5 Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

Размещено на Allbest.ru