Маркетингові стратегії

Размещено на http://www.allbest.ru/

Маркетингові стратегії

Вступ

Виводячи товар на ринок будь-яка фірма чи підприємство стикається з дією як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Для досягнення поставлених цілей підприємство повинно правильно оцінити свої сильні і слабкі сторони, можливості і загрози ринку. Єдиним засобом досягнення корпоративних цілей (щодо обороту, прибутку, доходу на інвестиції) є задоволення потреб споживачів.

Сучасні компанії існують не в площині, а в просторі і це вимагає задовольняти потреби не лише споживачів, а й постачальників, урядових установ. Зростає вплив таких груп, як акціонери, кредитори, співробітники (персонал), громадскість - соціальна відповідальність бізнесу.

Об'єктом дослідження є поняття „стратегія фірми”.

Одним з головних завдань кожної фірми є стратегічне планування.

Стратегічне планування - це управлінський процес досягнення та підтримування стабільної рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації і нових ринкових можливостей.

Стратегічним планам притаманний загальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації. Стратегічне планування передбачає розробку стратегії, як основного планового документу.

Стратегія -- це узагальнена модель довгострокового курсу дій у вигляді сукупності визначених перспективних цілей (пріоритетів) і способів (рішень) їх досягнення, в якій співставлено намічені цілі та можливості їх реалізації. маркетинговий інструмент розробка стратегія

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрппшм середовищем фірми.

Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться організація. Обрана стратегія повинна співпадати з цілями та завданнями організації. Основна задача маркетингової стратегії полягає у переміщенні фірми з нинішньої позиції на ринку на більш сильну.

Особливості поняття "стратегія ":

- стратегія є основою для розробки конкретних програм і стратегічних планів на різних рівнях управління;

- носить системний характер і тому має складну внутрішню структуру, тісно пов'язану із оточуючим середовищем;

- визначає основні напрямки і шляхи досягнення довгострокових цілей, тобто має багатоцільовий характер;

- співставляє поставлені цілі і можливості їх здійснення у вигляді сукупності різного роду ресурсів;

- розробляється з використанням узагальненої, неповної і недостатньо системної інформації;

- має час від часу оновлюватись в залежності від динамжи стану явища чи процесу;

- надає можливість налагодити дійовий контроль за реалізацією поставлених у стратегії цілей.

Метою дослідження є виявлення проблем і перспектив розвитку Івано-Франківського ОДП ДАК „Хліб України”. Оскільки фінансове становище організації бажає бути кращим, то вироблення довгострокової стратегії є головним завданням фірми. Нормальна робота підприємства не можлива без визначення стратегії. На кожному підприємстві розробляється своя стратегія, завданням якої є вивід фірми на більш сильну ринкову позицію.

I. Теоретичні засади формування маркетингової стратегії

Основна задача маркетингової стратегії полягає у переміщенні фірми з нинішньої позиції на ринку на більш сильну. Це здійснюється, по-перше, шляхом адаптації фірми до зовнішніх сил: конкуренції, змін на ринку, розвитку технологій, по-друге, завдяки перетворенням всередині самої фірми через приведення наявних ресурсів до намічених цілей.

Практикою уже вироблено основні підходи до розроблення маркетингових стратегій. Процес вибору стратегії охоплює наступні основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії;

5) виконання стратегії.

1). Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в якому стані знаходиться організація та які стратегії реалізує.

Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.

Можна виділити шість кроків проведення аналізу портфеля продукції:

1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;

2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибутковість, темпи росту ринку, ступінь розповсюдженості ринку у світі;

4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:

- доля ринку;

- зростання долі ринку;

- відносна доля ринку по відношенню до природної марки;

- лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відношенню до лідера).

При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм приведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;

5) збір та аналіз даних, які проводяться в багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіші напрями:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику та ін.;

- конкурентна позиція фірми;

- можливості та загрози фірми, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;

- ресурси та кваліфікація кадрів, які розглядаються з позиції наявності у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;

- побудова та аналіз матриць портфеля продукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівцтво може зробити прогноз із питань майбутнього стану матриць та відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми;

6) розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до мети, що стоїть перед фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні характеристики стану продукції, що прогнозується:

- чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?

- чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей ?

- чи дуже вразливий портфель у випадку появи негативних тенденцій ?

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких з точки зору конкуренції ?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі не є інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішнень.

3). Вибір стратегії

Вибір стратегії проводиться керівництвом на основі аналізу ключових чинників, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основними ключовими чинниками, які повинні бути враховані під час вибору стратегії, є:

1. Сильні сторони галузі та сильні сторони фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. В цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то треба опиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен бути стратегією концентрованого зростання або стратегією інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. Їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба покинути цю галузь, або запровадити стратегію скорочення.

Маркетингові стратегії пов'язані із товарами, ціноутворенням, рекламою, просуванням (включаючи продаж) і розподіленням, тобто розробляються відповідно до структури маркетинг-мікс.

Дж. Вествуд наводить інший підхід до розробки маркетингових стратегій: він пропонує розробляти стратегії по кожному з основних елементів маркетинг-мікс. Деякі приклади конкретних стратегій і тактичних способів наведено нижче.

ТОВАР

Стратегія: зміна товарного портфелю.

Тактичні способи:

* Пропозиція єдиної товарної лінії.

* Розширення товарної лінії з метою охоплення більш широкого ринку.

* Розробка товарів, зорієнтованих на різні ринки.

* Розробка різних модифікацій товарів під різними найменуваннями для конкретних ринків.

* Придбання нових товарів, що доповнюють наявні, через поглинання інших компаній.

Стратегія: зміна дизайну, якості або характеристик товарів.

Тактичні способи:

* Придбання іміджу постачальника якісних товарів.

* Удосконалення зовнішнього вигляду товару, що дозволить покупцям відрізняти його від продукції конкурентів.

* Пошук нових сфер застосування наявних товарів шляхом поліпшення їх характеристик чи надання їм ексклюзивних якостей.

ЦІНА

Стратегія: зміна цін, строків або умов поставок певних груп товарів на окремих сегментах ринку.

Тактичні засоби:

* Зниження цін на товар і отримання максимального прибутках на додаткових ділянках ринку.

* Встановлення високої ціни на товар і використання малої націнки на додаткових ділянках ринку.

* Використання різних цін на різних ринках.

* Розробка стратегії, яка враховує політику ціноутворення конкурента.

* Встановлення ціни, нижчої за лідера ринку.

* Зниження ціни товару з метою максимізації прибутку.

Стратегія: політика знижок.

Тактичні способи:

* Пропозиція знижок за обсяг замовлень з метою стимулювання придбання більшого числа товарних одиниць.

* Пропозиція ретроспективних знижок у залежності від обсягу закупівель у поточному році.

* Пропозиція перспективних знижок у залежності від обсягу закупівель у наступному році.

ПРОСУВАННЯ

Стратегія: зміна організації продажів.

Тактичні способи:

* Посилення якості торгового персоналу.

* Реорганізація торговельних представництв у певних регіонах.

* Введення системи преміювання у залежності від обсягу продажів.

* Набір додаткового числа торговельних працівників.

* Інтенсифікація зусиль щодо зростання продажів найбільш доходних товарів.

2. Інструменти розробки стратегій

ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” - найбільший комбінат на ринку зерна та зернопродуктів області.

Комбінат сьогодні знаходиться в непростому фінансовому становищі. Спричинене воно заборгованістю перед державою та оптовими постачальниками матеріально- технічних ресурсів. Ця ситуація зумовлена тим, що в 1997-1999рр. ДП „Івано-Франківський КХП” неухильно виконував численні урядові рішення, видачі продовольчих, фуражних і насіннєвих позичок, реалізовувала міжнародні угоди та одержала в спадок борги інших державних інституцій. Хоча комбінатові теж винні. Зокрема агропромислові підприємства не повернули компанії за товарне кредитування майже 530 мільйонів гривень. Щоправда, ця цифра останнім часом тяжіє до зменшення внаслідок визнання деяких боргів безнадійними.

Для відновлення плато- та кредитоспроможності подібних комбінатів України, Кабінет Міністрів схвалив план досудової санації і прийняв розпорядження про її реструктуризацію, створивши для цього урядову комісію з представників Мінекономіки, Мінагрополітики, Мінфіну, Державної Податкової Адміністрації та Фонду держмайна України. Після реформування комбінати повинні стати провідним оператором на вітчизняному ринку зерна, впливаючи на механізм ціноутворення через заставні й прямі закупки збіжжя на експорт, реалізовувати за кордон зерно з подальшим збільшенням обсягу реалізації.

Реструктуризація передбачає трансформацію бізнесу компанії, уточнення її правового статусу і проведення за результатами цих заходів міжнародного аудиту з метою залучення іноземних інвестицій. Одним з найбільш нагальних питань реконструкції є режим правового використання майна компанії, тобто одержання дозволу на його іпотечне кредитування при господарських операціях у ролі державного оператора на ринку зерна.

Основним завданням реструктуризаці є реорганізація компанії з виділенням державного підприємства „Агентство з питань реструктуризації підприємств агропромислового комплексу”. Підпорядкують його Мінагрополітики як агента держави для стягнення заборгованості з агропромислових підприємств за різними видами зобов'язань. Передбачається, що ДАК „Хліб України” передасть Агентству частину своєї заборгованості, забезпечену дебіторською заборгованістю, а також певне майно, яке не має стратегічного значення для подальшого розвитку компанії. Окрім того Мінфін передасть на баланс Агентства борги підприємств АПК, які не є персоніфікованими. Найголовніше завдання Агентства - персоніфікація переданої заборгованості, відновлення за нею правонаступництва та розробка програми реструктуризації боргів. Це потрібно для їх повернення, а в разі прийняття політичного рішення - підготовки документів для списання.

Агентству буде надано право продавати фінансовим посередникам (банкам) частину заборгованості агропромислових підприємств з відповідним дисконтом. Перебіг таких операцій контролюватимуть фахівці Мінагрополітики, Мінфіну та Мінекономіки з питань європейської інтерації України. Хоча видається доцільним надалі зосередити в Агентстві всю боргову роботу з підприємствами АПК. Такий підхід зумовлений тим, щоб за простроченими вимогами з боку держави у сільгосптоваровиробників був один кредитор, а не кілька.

Проектом оновлення компанії передбачено не лише реструкцію її балансу, а й глибинну видозміну бізнесу, зокрема бізнес-процесів та організаційних форм. Приміром, основним фінансовим локомотивом комерції має стати власний експорт зерна, переорієнтація значної частини виробничих потужностей на закупівельно-логістичну діяльність. Економічно вигідно також відновити на противагу давальницькому власне виробництво борошна, інтегрувавши його з виготовленням і збутом хлібобулочних і макаронних виробів через консорціуми та довготривалі угоди зі споживачами. [12]

Зміни на краще при виготовленні повно раціонних комбікормів у компанії очевидні, але недостатні. Тому необхідно забезпечити тісну співпрацю з тваринниками, птахівниками, риборозплідниками. Необхідно замикати технологію комбікормового виробництва на замовниках. Адже чимдалі багато господарників усвідомлює, що згодування окремих кормових компонентів малоефективне, оскільки не дає змоги збалансувати раціони тварин за поживними та біологічно активними речовинами відповідно до їх потреб. Справа ця видається взаємо корисною. Споживачі комбікормів істотно зменшують витрати на одиницю продукції, а наші підприємства зможуть завантажити свої потужності і раціонально використовувати відходи зерновиробництва.

Ситуація, як видно, не проста і потребує правильного підходу, особливо щодо реструктуризації інвестицій. Домінантою тут має стати зосередження всього державного майна на балансі ДАК „Хліб України” та централізація амортизаційних відрахувань. У такий спосіб можна сформувати поточний інвестиційний ресурс для кризового відновлення основних фондів. Передбачається згадане майно передати дочірним підприємствам в оренду.

Для того, щоб компанія не програвала, прибуток від експорту зернових та інших ефективних комерційних програм необхідно спрямовувати передусім на оновлення експортної портової та залізничної інфраструктури підприємств ДАК „Хліб України”, заміну основих фондів елеваторів, відновлення нормативу обігових коштів. Не можна ігнорувати й залучення інвестицій для будівництва імпортозамінюючих та експортних потужностей.

Без сумніву, компанія матиме до себе належну повагу лише в тому разі, коли консолідує експорт зерна та подолає його фрагментарність. Водночас необхідно докласти усіх зусиль, щоб протидіяти демпінгу, поєднати зусилля державних структур та експортерів. Необхідно проводити активну експасію на закордонних продовольчих ринках. При цьому, звичайно, не треба забувати і про внутрішні зернові проблеми, зокрема участі у заставних закупках збіжжя, впровадженні складських свідоцтв, насіннєвому страхуванні та комерційному страхуванні товаровиробників.

Майбутнє компанії та її дочірних підприємств не можливе без відновленя ринкової вартості ДАК „Хліб України”. Тобто, накопиченні чистих активів, зосередження функцій фінансового управління в центральному апараті компанії.

Усі ці кардинальні зміни тісно пов'язані з комплексом антикризових заходів на підприємствах оновленням їх основних фондів, маркетинговим інтегруванням. Особливо відповідально треба поставитися до приведення системи управління компанією у відповідність з міжнародними стандартами, навчання кадрів компанії ефективно працювати в ринкових умовах.

Щодо підтримки українського експорту, то, зокрема підприємствам ДАК „Хліб України” доведено завдання на закупівлю зерна для експорту та обслуговування вивізних вантажопотоків, непогано реалізується і власна програма експорту збіжжя - наприкінці грудня 2002 року вона становила майже 300 тисяч тонн. Крім того, з огляду на окремі доручення Кабміну дочірні підприємства до Нового року закупили вже 2 мільйони тонн зерна. Щоправда, 90% цього обсягу придбали за рахунок торгового фінансування - виконання замовлення експортерів за їх кошти. З цією проблемою тісно пов'язана і інша - можливості ДАК „Хліб України” як експортера не задіяні через її критичний фінансовий стан та положення законодавства, за яким майно компанії не може бути предметом застави.

Минулого року компанія зареєструвала дочірне підприємство „Хлібекспорт”. На цей рік воно має довести експорт зернових на умовах ФОБ до 1 мільйона тонн. І для цього є об'єктивні передумови. Зокрема розгалужена мережа з 81 підприємств ДАК „Хліб України” і значні потужності Одеського та Миколаївського портових елеваторів, які щомісяця можуть відвантажувати на експорт 200 тис. т зерна. До кінця нинішнього маркетингового року ДП „Хлібекспорт” планує освоїти схеми експортних поставок на умовах СІФ, а також бути присутнім на зарубіжних зернових ринках з перспективою освоєння форвардної торгівлі зерном. Ці наміри є реальними, бо до українського збіжжя вже не один руїік виявляють підвищений інтерес країни Північної Африки, Близького Сходу Західної Європи, зокрема Іспанія, Португалія, Італія.

Експортний потенціал ДАК „Хліб України” необхідно вдосконалювати через заготівлю, створення міжнародних сертифікованих лабораторій, оптимізацію залізничних, морських перевезень і ліквідацію вузьких місць на портових елеваторах.

Кінцева мета - фінансове оздоровлення ДАК „Хліб України”, відновлення її платоспроможності та перетворення компанії в ефективну ринкову структуру.

Ринки. Ринок - це сукупність потенційних та наявних покупців товару. Ці покупці мають спільні потреби чи запити, які можна задовольнити шляхом обміну.

Основним ринком збуту продукції є внутрішній ринок обласного центру та прилеглих населених пунктів.

Реалізація продукції підприємства здійснюється наступним чином:

Споживачі. Основними споживачами борошна є хлібокомбінати, мініпекарні по виготовленню хлібобулочних виробів, низько- та середньо оплачувані верстви населення обласного центру і прилеглих населених пунктів. Основним споживачем комбікормів є, насамперед, селянські спілки, приватні підприємства, фізичні особи. Більшу частину продукції, близько 70%, зокрема борошна, реалізується міському хлібокомбінату, ДКВП „Залізничник”, ВАТ „Біл і К”, які в свою чергу виготовляють хлібобулочні вироби для кінцевих споживачів міста та області. Решта розподіляється між давальниками сировини (зерна) та на пряму реалізується окремим споживачам в малих кількостях (50-100 кг). Щодо реалізації комбікормів то основними споживачами є птахофабрики області такі як „Рогатинська”, ”Авангард”, рибні господарства, селянські та фермерські господарства для яких виготовляються комбікорми за відповідними рецептами.

Конкуренція. Відповідно до концепцій маркетингу, успіх матиме те підприємство, яке створить вищу споживчу якість і задовольнить споживача краще, ніж конкуренти.

Тому маркетологу недостатньо просто адаптувати свої товари до потреб цільового ринку. Він повинен досягти стратегічної переваги, позиціонуючи свої товари і послуги так, щоб вони здавалися споживачам привабливішими, ніж пропозиції конкурентів.

Не існує єдиної стратегії боротьби з конкурентами, яка б могла задовольнити потреби різних компаній. Кожна компанія повинна враховувати масштаби своєї діяльності та місце у галузі в порівнянні з конкурентами.

Головними конкурентами ДП „Івано-Франківський КХП” по випуску борошна і комбікормів в Івано-Франківській області є аналогічні підприємства:

1. Рогатин	ВАТ „Хлібодар”
2. Калуш	ВАТ „Калуш реал база хлібопродуктів”
3. Городенка	Хлібоприймальне підприємство
4. Коломия	Комбінат хлібопродуктів
5. Галич	ДП „Галицький комбінат хлібопродуктів”

На сьогоднішній день ці підприємства практично не працюють і не виступають сильними обласними конкурентами у виробництві та реалізації борошна та комбікормів.

Певна кількість борошна виробляється на сільських міні млинах та завозиться комерційними структурами з інших областей України.

Щодо конкурентів з інших областей, то можна сказати, що вони охоплюють більшу частину роздрібного ринку борошна в нашому місті. Їхня продукція здебільшого кращої якості, різної розфасовки, дешевшої оптової ціни, що дозволяє насичувати наш ринок. Цього вони досягають за рахунок нових млинів, технологій переробки зерна, яке в свою чергу обходиться їм дешевше в доставці та кращої якості самого зерна. Так як в нашій області зернових культур вирощується дуже мало, то комбінат змушений закуповувати зернові в інших регіонах України, що, відповідно збільшує ціну борошна та комбікормів.

Конкурентноздатність підприємства здійснюється через:

- диференціювання ціни;

- систему скидок, пов'язаних з покупцем;

- сприятливу доставку і умови доплати.

Також слід постійно спостерігати за конкурентами, за їх товаром, якістю продукції, асортиментом, по можливості знати їхню потужність, технічне забезпечення, співвідношення ціни і якості. Тобто підприємство повинно постійно бути забезпеченим інформацією про ситуацію на ринку.

Отже, на даний момент ДП „Івано-Франківський КХП” не може конкурувати в роздрібній торгівлі у нашому регіоні в повну силу з оновленими комбінатами центральної та східної України.

Канали збуту. Основними каналами збуту є пряма і постійна реалізація борошна різних гатунків Івано-Франківському хлібзаводу, ДКВП „Залізничник”, ВАТ Біл і К”, які в свою чергу виготовляють хлібобулочні вироби та реалізують кінцевим споживачам.

Щодо комбікормів, то вони також на пряму реалізуються птахофабрикам, фермерським господарствам, рибгоспам та незначна кількість реалізується малими партіями (100-300 кг.) окремим споживачам.

Інфраструктура. В ДП „Івано-Франківський КХП” налічується 8 вантажних, 2 легкових автомобілів, 3 автобуси. Цей автотранспорт використовується в основному для потреб комбінату. Легковий транспорт обслуговує адмінперсонал, автобуси доставляють працівників комбінату на роботу та з роботи При потребі надаються транспортні послуги замовникам. Вартість цих послуг залежить від ціни палива, яка не є стабільною, і складає 2,5-2,8 грн. за 1 км. пробігу автомобіля.

У розпорядженні організації є складські приміщення місткістю 160 тис. т., за рахунок яких можна зберігати велику кількість зерна, доводити його до кондиції. До складів існують під'їзні шляхи та залізничні колії загальною довжиною 3,745 км. Склади готової продукції оснащені стрічковими транспортерами та автонавантажувачами, що прискорює і полегшує проводити відвантаження готової продукції.

Ці склади використовуються тільки для зберігання сировини та готової продукції і не пристосовані для будь-якого іншого застосування.

Для закупівлі великих партій зерна використовуються кредитні кошти, які оформляються в банківських установах, з подальшим погашенням цих кредитів після переробки та реалізації продукції.

Щодо рекламних заходів підприємства можна сказати, що вони не проводяться. Було виготовлено всього декілька рекламних щитів з інформацією про асортимент продукції комбінату. На мою думку цього недостатньо для ознайомлення потенційних споживачів з виробництвом підприємства. Реклама широко не використовується, мабуть, тому, що є конкретні цільові споживачі на основну продукцію комбінату.

Головна мета підприємства. Метою діяльності підприємства, як і будь-якого іншого, є одержання прибутку.

В минулому підприємство являло собою певну господарську ланку, яка виконувала роль посередника між владою та колгоспами. При прийнятті планів, уряд виділяв ресурси, розподіл яких ішов через ДАК „Хліб України”. У зв'язку з реструктуризацією колгоспи були розформовані на селянські спілки і приватні підприємства. Частину боргів цими організаціями ще не повернуто, а частина - визнана безнадійно втраченою. Тому ДАК „Хліб України” і її дочірні підприємства в минулому і по сьогоднішній день є збитковими.

Саме тому основною метою підприємства було і залишається вихід з кризового становища, дослідження проблем і перспектив розвитку.

Отже, основною метою ДП „Івано-Франківський КХП ” було і залишається оздоровлення свого фінансового становища. Це досягається за допомогою прийняття ефективних і правильних управлінських рішень.

Цілі в сфері маркетингу. Основним завданням, яким підприємство керується на даний час і в майбутньому - забезпечити „захват” долі ринку в області по пшеничному борошну вищого гатунку до 95%, житнього - 100 %, комбікормах - 85 %. Дані цілі досягаються наступним чином:

- забезпечення високої якості пшеничного та житнього борошна, комбікормів;

- встановлення доступних цін;

- орієнтація підприємства на реалізацію продукції через гуртову і роздрібну торгівлю.

Поставлені цілі не можливо виконати одразу. Це є довготривалий процес, який потребує постійного контролю. Одним із факторів, який впливає на результати роботи підприємства є кваліфікація кадрів.

Від професійної підготовки працівників залежить не лише процес виробництва, якість продукції, а й рівень використання технічних факторів.

Структура підприємства. Маркетингові функції властиві кожній фірмі незалежно від того, чи є на фірмі відділ маркетингу. Вибір певної організаційної структури маркетингової служби залежить від цілей фірми, умов зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспроможність покупців) та внутрішнього середовища (кількості продуктів, наявних каналів збуту, фінансові ресурси тощо). Варто зазначити, що формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно:

- відділ збуту;

- відділ збуту з маркетинговими функціями;

- спеціалізований відділ маркетингу;

- сучасний відділ маркетингу.

На даний час ДП „Івано-Франківський КХП” знаходиться на етапі відділу збуту, який відіграє важливу роль у структурі підприємства і займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій , таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав - адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається конкретним споживачам. В структурі підприємства є ще відділ по переміщенню сировини, який займається постачанням зернопродуктів з різних регіонів України для забезпечення міста та області в потребі борошна та комбікормів.

Остаточне рішення щодо діяльності цих відділів приймає керівник підприємства з погодженням із вищим керівництвом, зокрема з Держкомрезервом.

Продукт. ДП „Івано-Франківський КХП” здійснює таку діяльність:

- оптова торгівля зерном, борошном, крупами, комбікормом;

- оптова торгівля паливом, мінеральними добривами, гербіцидами;

- роздрібна торгівля продовольчими і не продовольчими товарами для населення;

- посередництво в торгівлі сільськогосподарською сировиною, паливом, хімікатами;

- дослідження ринку, реклама;

- впровадження нової техніки та технологій;

- здача в оренду (лізинг) обладнання, машин і механізмів, складських приміщень;

- технологічний контроль та аналіз зерна і продуктів його переробки;

- виробництво борошна, круп, комбікорму;

- організація і проведення семінарів. Виставок, ярмарків, презентацій; Підприємство виробляє:

- борошно пшеничне трьох ґатунків (вищого, першого, другого);

- житнє обдирного помолу;

- кукурудзяне борошно і крупи;,

- комбікорми розсипні та гранульовані (для ВРХ, свиней, риби);

- крупу (пшеничну, Полтавську №4, манну). Додаток № 2

Унікальність продукції ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” досягається за рахунок таких показників:

- висока якість продукції;

- доступні ціни;

- наявність складських приміщень;

- можливість зберігання великої кількості пшениці, доведення її до кондиції, сушка;

- постійна присутність на ринку.

На базі підприємства працює акредитована лабораторія, яка постійно контролює якість продукції.

Але якість продукції також залежить від властивостей сировини (зерна). Відповідно чим кращі якісні показники зерна, що перевіряються в лабораторії комбінату, тим якісніше виробляється борошно.

Наші обласні виробники зернових культур не в змозі забезпечувати комбінат високоякісними зерновими у великій кількості, бо, як відомо, більша частина території області є гірською місцевістю непридатною для вирощування зернових культур. На сьогоднішній день комбінат отримав для переробки 5,9 тис. тонн зерна середньої якості. Через несприятливі погодні умови давальницьке зерно не відповідає нормам і стандартам для виготовлення високоякісного борошна.

Тому, щоб забезпечити місто та область борошном, а відповідно і хлібом комбінат буде змушений закуповувати зерно кращої якості з інших регіонів України.

Ціна продукції. Ціни на продукцію вираховуються на підставі витрат фірми на виробництво і реалізацію продукції (середні витрати + прибуток), політика знижок, торгове кредитування, політика кондицій (визначення умов платежу та поставок). ДП „Івано-Франківський КХП” має всі можливості для прибуткового виробництва. Реалізація програми підприємства передбачає переробити 20000 т жита, 1500 т кукурудзи та 10100 т сировини для комбікормового виробництва. Внаслідок цього передбачається одержати:

Борошна: - пшеничного сортового - житнього обдирного - кукурудзяного обдирного	14400 т 2000 т 330 т
Крупи: - манної - Полтавської № 4 - кукурудзяної	200 т 400 т 1065 т
Комбікормів	10000 т
Висівок	4641 т

Всього по підприємству заплановано виробити продукції на суму 20585,7 тис.грн. і одержати 1831,4 тис.грн. прибутків, що дасть можливість гарантувати стабільну роботу підприємства. Додаток № 3, 4

Канали збуту. Для того, щоб виробити оптимальну стратегію необхідно як найефективніше організувати дослідження ринку з метою вивчення потреб споживачів, можливостей конкурентів, а також інших факторів, що діють на ринку. Важливим елементом дослідження ринку є інформаційне забезпечення, яке являє собою збір і переробку інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.

Підприємством проводилась політика проникнення, яка характеризується початковим низьким рівнем цін, які поступово можуть підвищуватись. Для подолання важкого становища було здійснено ряд заходів:

1. Збільшення обсягів виробництва комбікормів до 10,0 тис.т.

2. Використання потужностей борошномельного цеху на 42,6 %.

3. Введення в дію лінії помелу кукурудзи на борошно і крупу.

4. Перехід борошномельного цеху на 2-х сортний помел:

в/с - 30 %, 1/с - 45 %.

Ще одним чинником є стиль проведення стратегії. Необхідно, щоб стратегія співпадала з цілями підприємства, його діяльністю (крім випадків, коли іде повна або часткова реорганізація фірми).

Стратегія, яка проводилась підприємством, повністю відповідала його цілям і завданням, що допомогло покращити фінансове становище організації.

Ця стратегія ефективна і сьогодні, оскільки фінансове оздоровлення підприємства - це складний процес, який вимагає чіткого виконання завдань, і певного часу для досягнення бажаних результатів.

На сьогоднішній день підприємство заключає договори з сільськими виробниками про закупівлю зернових. Планується закупити 10 тис.т зерна.

Основним посередником на ринку зернопродуктів між виробниками зернових та комбінатами хлібопродуктів являється Державний комітет України з матеріального резерву. Він розпоряджається запасами зерна, розподіляючи їх по регіонах. Зокрема ДП „Івано-Франківський КХП” за рознарядками Держкомрезерву проводить закупівлю зерна для переробки та подальшої реалізації борошна виробникам хлібобулочних виробів, а також виробництва комбікормів.

Таблиця 1

Стратегія маркетингової діяльності фірми щодо показників „ціна-якість”

	Ціна
Якість		висока	середня	низька
	висока	Стратегія преміальних націнок	Стратегія глибокого проникнення	Стратегія завищеної ціннісної значущості
	середня	Стратегія завищеної ціни	Стратегія середнього рівня	Стратегія доброякісності
	низька	Стратегія пограбування	Стратегія показового блиску	Стратегія низької ціннісної значущості

Підприємство сьогодні орієнтується на високу якість продукції. Стратегією, за якою діє підприємство, є стратегія глибокого проникнення. (табл.1).

Підприємство постійно перевіряє якість товару не лише в ході його виготовлення.

Фірма контролює також і якість сировини (зерна, зернопродуктів), яка закуповується у постачальників, здійснюється постійний контроль за станом складських приміщень, устаткування, технікою і технологією виготовлення продукції. Крім того перевіряється якість виготовленої продукції.

Все це здійснюється за допомогою акредитованої лабораторії, яка знаходиться на території підприємства.

Зараз підприємство націлене на підвищення та утримання якості своєї продукції, а також завоювання довіри споживачів, що у свою чергу призведе до збільшення частки ринку по зернопродуктах.

Отже, можна сказати, що основною маркетинговою концепцією, якою керується підприємство, є концепція удосконалення товару, яка має такий вигляд:

Дослідження можливостей підвищення якості товару

Виробництво товарів

Представлення товарів на ринку

Продаж товарів високої якості за відповідною ціною

Ця концепція передбачає те, що приділяючи увагу якості товару підприємство-виробник має на увазі, що споживачі зацікавлені у придбанні цих товарів, знають про наявність продукції конкурентів і роблять свій вибір, орієнтуючись на високу якість і погоджуючись платити за неї вищу ціну.

Дотримуючись цієї стратегії не можна забувати і про чинники, які впливають на вибір покупця. Необхідно знати, що вибір покупця залежить від його платоспроможності. Покупець може відказатися від високоякісної продукції, придбавши менш якісну, але за ціною, яка йому доступна. Тому підприємство повинно правильно встановити ціну на продукцію. З іншої сторони, не можна допустити дуже низький рівень цін, який призведе до збитків.

Не можна забувати і те, що основним стратегічним завданням ДП „Івано-Франківського КХП” є регулювання ринку зерна., вдосконалення вітчизняних стандартів на зерно та гармонізація його з міжнародними стандартами, раціональне використання збіжжя.

Збутовий персонал, стимулювання збуту. Як було вище сказано, на підприємстві існують відділи збуту та переміщення сировини. Керує роботою цих відділів одна людина і має в своєму підпорядкуванні двох спеціалістів. Відповідно до специфіки роботи комбінату як такого збутового персоналу немає. Тому що основна частина продукції реалізовується постійним споживачам згідно довгострокових договорів.

Щодо стимулювання збуту продукції можна відзначити те, що комбінат приймає участь у ярмарках, які щорічно восени. На цих ярмарках реалізується продукція комбінату в роздріб та малими оптовими партіями за відпускними цінами.

Логістика. Постачання сировини здійснюється частково з області, а основну частину зернопродуктів завозиться з різних регіонів України. Обласні сільгоспвиробники здають на комбінат зерно в рахунок розрахунку за раніше отримані паливо-мастильні матеріали та засоби захисту рослин. Залишок вони можуть отримати борошном або комбікормами. Але цієї кількості зданих зернових не вистачає для забезпечення міста та області борошном. Тому виникає потреба у закупівлі зерна. Ці поставки здійснюються на основі рішень Держкомрезерву. Вироблена продукція розфасовується (мішки по 50 кг.) та зберігається у тарному та безтарному складах.

Партії зернопродуктів, що постачаються на комбінат, є досить великими (1000 тонн).Поставки здійснюються залізничним транспортом у спеціалізованих вагонах і розвантажуються на комбінаті спеціальними розвантажувальними пристроями.

Готова продукція перевозиться вантажним (у мішках) або спеціалізованим (розсипна) автотранспортом. При потребі покупець може замовити автотранспорт і на комбінаті. Ці транспортні витрати коштують 2,6-2,8 грн. за 1 км. пробігу і можуть змінюватися відносно ціни на пальне. Маршрути автотранспорту підприємства розвізного характеру.

Розрахунки з постачальниками повинні проводитися на основі укладених договорів.

Загальна схема купівлі має такий вигляд:

на підприємство-постачальник направляється довірена особа підприємства-покупця, яка оглядає товар і приймає рішення про його купівлю;

на основі переговорів між постачальником та покупцем укладається договір, і це є дуже важливим моментом. Тому що на підставі договору підприємство може відстоювати свої права;

на основі повідомлення покупця уповноважена особа підприємства-постачальника виписує рахунок на оплату і даний рахунок підприємством-покупцем передається в бухгалтерію;

підприємство-покупець передає в банк розпорядження на перерахування коштів зі свого рахунка на рахунок постачальника відповідно до рахунка-фактури;

отримання підприємством-постачальником виписки банку, яка підтверджує надходження грошових коштів на рахунок.

Значну частину виробленої продукції підприємство реалізує покупцям та замовникам. Вони можуть розраховуватися з підприємством-постачальником за продукцію перед її отриманням (передоплата), в момент отримання (розрахунок готівкою) та після відвантаження (післяплата). Підприємства, які випускають продукцію, можуть іти на поступки своїм покупцям щодо терміну оплати. Протягом терміну, початком виникнення якого вважається дата відпуску продукції, а кінцем - дата оплати покупцем раніше отриманої продукції, на підприємстві-постачальнику на суму реалізованої продукції буде існувати дебіторська заборгованість. В бухгалтерському обліку для групування інформації про дебіторську заборгованість за товари та послуги призначений активний рахунок „Розрахунки з покупцями та замовниками”. По дебету даного рахунку відображається продажна вартість реалізованої продукції, яка включає ПДВ, акцизи та інші податки, збори (обов'язкові платежі), що підлягають перерахуванню до бюджетів та позабюджетних фондів та включені у вартість реалізації.

При реалізації продукції бухгалтерією підприємства-постачальника виписується відповідні первинні документи. До них належать: накладні, рахунки-фактури, товарні накладні. Один примірник залишається в бухгалтерії підприємства і є підставою для виникнення дебіторської заборгованості.

Пропозиції. На мою думку, щоб завоювати нові ніші збуту продукції на роздрібному ринку потрібно:

ввести в дію нову лінію по розфасовці продукції у тару малої місткості, тобто мішки, пакети вагою по 2,5,10 кг.;

потрібно організувати відділ маркетингу або ввести штатну одиницю маркетолога, який би організовував роботу по реалізації продукції на роздрібному ринку;

здійснити ряд заходів, що стосуються реклами підприємства та його продукції;

завдяки лабораторним результатам покращувати якість товару.

Я вважаю, що ці кроки покращать роботу ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів”. З виходом на нові ніші ринку збільшиться об'єм реалізації продукції, а відповідно і прибутки підприємства.

Висновок

В складних ринкових умовах та жорсткій конкуренції виживання підприємства можливе лише за умови визначення ефективної, дієвої та добре спланованої стратегії.

Підприємство повинно і в подальшому орієнтуватись на якість продукції, з метою „захвату” долі ринку і зростання її за рахунок прийняття правильних управлінських рішень.

При виготовленні повно раціонних комбікормів необхідно забезпечити тісну співпрацю з тваринниками, птахівниками, риборозплідниками. Необхідно замикати технологію комбікормового виробництва на замовниках. Споживачі істотно зменшують витрати на одиницю продукції, а підприємство зможе завантажити свої потужності і раціонально використовувати відходи зерновиробництва. Це стосується також і зерна, і інших зернопродуктів.

Тобто, стратегія підприємства повинна бути націлена на раціональне використання сировини, ефективне використання своїх потужностей (можливостей) і основне - на якість продукції.

Крім того, підприємство може покращити свій фінансовий стан за рахунок інших ресурсів. У розпорядженні організації є складські приміщення, за рахунок яких можна зберігати велику кількість пшениці, доводити її до кондиції.

Під час жнив, коли ціна на пшеницю низька, необхідно закупити якомога її більшу кількість. Пізніше, за рахунок підвищення цін, шляхом продажу можна отримати чималий прибуток. Це дасть змогу підприємству покращити своє фінансове становище.

Діяльність ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” спрямована на врегулювання ринку зерна. Закупівля зерна здійснюється за цінами з мінімальною рентабельністю, що не дозволить господарствам збанкрутувати.

Отже, основним завданням ДП „Івано-Франківського КХП” є оздоровлення його фінансового становища. Це можна досягти за рахунок здійснення таких операцій:

- закупівля та переробка зерна;

- оптова торгівля зерном, борошном, крупами, комбікормом;

- роздрібна торгівля продовольчими і не продовольчими товарами для населення;

- здача в оренду (лізинг) обладнання, машин і механізмів, сладських приміщень.

Список використаної літератури

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 1995 р.

2. Бойко В.І., Касьянова Н.Л. Обгрунтування раціонального розміщення виробництва зерна // Економіка АПК. - 2002 - №5 - с.9-13.

3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; стратегия менеджмента: 5 факторов упеха: Пер. С нем. - М.: АО „Интерэксперт”; Экономика, 1995. - (Практикум для человека).

4. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998 р.

5. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Навч. посібник для вузів. - К.: Лібра, 1996 р.

6. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. - Київ: Лібра, 2002 р.

7. Герасимчук В.Т. Маркетинг: Теорія і практика: Навч. посібник. - К.: Вища школа, 1994 р.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995 р.

9. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. Ред. В. Яцура. - Л.: Бак, 2001 р.

10. Єрмошенко М.М. Маркетинговий менеджмент: Навч. посібник - К.: НАУ, 2001 р.

11. Жик Е.М. Маркетинг: как завоевать рынок? - 1981р.

12. Зеновий та хлібопродуктовий товарообіг в Україні: Енциклопедичний довідник / В.Т. Александров, М.В. Гладій, Є.М.Лавров, І.М. Рішняк. - К.: АртЕк, 2000 р.

13. Коваль И. Как либерализировать сознание: Регулирование зернового рынка по старым рецептам // Киев. Ведомости - 2003. - 16 апр. - с.13.

14. Коваль И. Что есть зерно: Экспорт пшеницы из Украины падает в связи с сокращением внутренних запасов // Киев. Ведомости. - 2003. 12 февраля - с.12.

15. Маркетинг для менеджера / М.В. Вачевський, М.І. Долішній, В.Г. Скотний - Стрий: Просвіта, 1993р.

16. Нескорожений Б. В новых условиях: Внебиржовая торговля мукой в Украине // Посредник. - 1998. - 17 августа - с.43.

17. Пустовойтенко В. Чи будемо з хлібом: критична ситуація в АПК України // Україна і світ сьогодні. - 2003 - 26 квітень-9 травня - с.16.

18. Бойко В. Ринок зерна України // Економіка АПК. - 1999. - №1 - с.103-105.

Размещено на Allbest.ru