Исследование и разработка стратегии интегрированного роста

Спустя несколько лет для PCs Limited настали тяжелые времена - не хватало средств, ресурсов и персонала. Майкл Делл пришел к выводу, что пора менять модель бизнеса - увеличить производственные мощности, пригласить квалифицированных менеджеров, создать эффективную инфраструктуру, удерживая при этом цены на прежнем уровне.

Вторая волна неудач постигла компанию в 1993 году: Dell сообщила, что во втором квартале потеряла 38 млн. долл. из-за использования рискованной стратегии страхования валютных рисков; кроме того, возникли проблемы с качеством ряда моделей компьютеров, производимых для Dell другими компаниями на контрактной основе. В том же году покупателям почему-то перестали нравиться лэптопы Dell. Компании пришлось взять кредит на 40 млн. долл. И заняться принципиальным изменением конструкции лэптопов; старая линия по производству лэптопов была закрыта, а готовые модели отозваны из продажи. В результате убытки компании на 30 января 1994 (конец финансового года) составили 36 млн. долл.

Из-за того, что продажи физическим лицам и домохозяйствам отличались высокими издержками и низкой прибылью, Dell Computer не особенно настойчиво пыталась занять эту нишу рынка, однако ситуация изменилась, когда продажи через Web-сайт Dell начали стремительно падать. Руководство заметило, что по мере того, как средняя по рынку продажная цена физическим лицам снижалась, доходы Dell росли: потребители, покупающие второй или третий компьютер, заинтересованные в мощных ПК с большим набором функций и свободно обходящиеся без технической поддержки, почти всегда выбирали продукцию Dell. Стало очевидно, что опытные пользователи оценили преимущества, связанные с приобретением машины у Dell: они могли заказать нужную конфигурацию и получить готовую машину в считанные дни. В начале 1997 года в компании было создано специальное подразделение продаж и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей, а также установлена линия для сборки ПК под заказ.

Компания первой стала внедрять технологии электронной коммерции и использовать Internet в своей повседневной деятельности и остается лидером в этом направлении. Новая цель компании - достижение «виртуальной интеграции»

Когда готовый компьютер клиента сходит с конвейера, на его жеский диск через локальную сеть устанавливается указанное клиентом программное обеспечение - на это уходит буквально несколько секунд. Это обходится клиенту всего лишь в 15-20 долл. - экономия значительная. Один из крупных клиентов Dell сообщил, что благодаря этой услуге Dell он ежегодно экономит 500 тыс. долл. 20. В 1997 году два миллиона компьютеров Dell из семи были отправлены клиентам с уже установленным программным обеспечением.

Premier Pages. Компания Dell создала настраиваемые, защищенные паролем Web-сайты, получившие название Premier Pages («Золотых страниц») и предназначенные для обслуживания примерно 40 тысяч корпоративных, государственных и институциональных клиентов компании во всем мире.

Идя навстречу пожеланиям потребителей, компания расширяет набор Web-средств обслуживания и поддержки клиентов.

Пользователи сайта сами выбирают наиболее удобный для себя способ получения интерактивной поддержки, в зависимости от своего опыта и уровня владения компьютером.

Dell Talk. Сетевой форум с более чем 100 тысячами зарегистрированных пользователей, в котором пользователь может обратиться к специалистам по информационным технологиям и обсудить с ними свои проблемы и затруднения.

В феврале 2000 года уже 40-45% всей деятельности, связанной с техническим обслуживанием, осуществлялось через Internet.

Локальная поддержка клиента. Среди заказчиков Dell есть очень крупные компании, способные оплатить работу специально выделенных сотрудников Dell на своей территории. Сотрудники компаний обычно с удовольствием принимают такую услугу, поскольку это позволяет им сосредоточиться на своей работе и не отвлекаться на проблемы поддержки и обслуживании.

Конференции пользователей. Чтобы поддерживать тесную связь с потребителями, Dell использует не только технологии продаж и технической поддержки, но и проводит регистрационные конференции, позволяющие интенсифицировать обмен информацией с пользователями. Самые крупные клиенты компании из Европы, Японии, США и азиатско-тихоокеанского региона входят в так называемый Платиновый совет (Platinum Council) Пользователям на подобных встречах предоставляется уникальная возможность обсудить свои проблемы с другими пользователями удодно и обменяться идеями с персоналом Dell. Специалисты Dell обнаружили, что информация, полученная от клиентов во время проведения различных форумов, помогает компании более эффективно прогнозировать тенденции спроса на продукцию Dell.

Для компании, которая хочет использовать огромный потенциал Internet и преуспеть в кардинальной перестройке своего бизнеса с учетом новых технологий, Майкл Делл сформулировал три правила.

1. Обеспечить клиенту интерактивное обслуживание, которое нельзя получить традиционным путем.

2. Работать эффективно.

3. Понять, что сжатие времени и пространства в отношениях между компанией, поставщиками и клиентами для ускорения проведения сделок - уникальный источник конкурентных преимуществ. (Майкл Делл убежден, что перевод бизнеса в режим реального времени невероятно повышает эффективность работы - позволяет сократить штат, уменьшить объем товарно-материальных запасов, снизить количество необходимой для функционирования недвижимости и ускорить продвижение новых товаров на рынок.)

Применяя эти правила, приобретала бесценный опыт и уникальные технологии. Компания Dell ведет интерактивный рейтинг своих поставщиков - производителей комплектующих по уровню соблюдения стандартов качества. Все эти сетевые средства помогают Dell достигать стратегических целей в качестве и надежности своей продукции, ускорению оборачиваемости товарно-материальных запасов и снижению издержек.

3.3 Прогнозирование спроса

Руководство компании считает, что точный прогноз спроса - ключ к минимизации издержек производства и сокращению товарно-материальных запасов, учитывая сложный и разнообразный ассортимент продукции компании. Dell поддерживает тесные контакты со своими корпоративными и институциональными клиентами, а индивидуальным покупателям продает компьютеры напрямую с помощью телефона и Internet, поэтому руководство постоянно получает самую свежую информацию о тенденциях спроса и знает, какая продукция популярна, а какая - нет. Более того, стратегия компании по сегментации рынка позволяет глубже понимать запросы потребителей, их постоянно меняющиеся требования и ожидания. Достоверная и актуальная информация о покупательских предпочтениях и доступ к планам закупок крупных клиентов позволяет Dell точно прогнозировать спрос. Кроме того, полученную информацию компания передает своим поставщикам, чтобы они также могли планировать производство. Компания стремится максимально эффективно управлять потоками информации о состоянии рынка и оперативно передавать ее к внутренние подразделения и внешним поставщикам.

Исследования и разработки. Руководство компании считает, что Dell обязана внимателено отслеживать все появляющиеся на рынке новые технологии и информировать о них клиентов. Специалисты компании нередко рассказывают клиентам о новых «релевантных технологиях», выясняют их потребности и проблемы, а затем помогают отыскать самое эффективное и экономное решение.

Реклама. Майкл Делл твердо верит в действенность рекламы и неоднократно подчёркивал ее значение при разработке стратегии компании. Благодаря его стараниям компания прибегла к сравнительной рекламе, привлекая внимание зрителей к высоким ценам. Делл требует, чтобы реклама компании была не мягкой и ненавязчивой, а напротив - информационно насыщенной и агрессивной.

Компания регулярно размещает рекламные материалы, посвященные своим компьютерам и ценам, в популярных компьютерных изданиях, например PC Magazine и PC World, а также в бизнес-изданиях - USA Today, Wall Street Journal и пр. В некоторых роликах фигурировал сам Майкл Делл, рассказывающий о значении прямых контактов с клиентами, о внимательной и предусмотрительной службе технической поддержки, а также о достоинствах прямой продажи и сборки под заказ. Один из слоганов рекламных акций Dell звучит так: Empower Your Business Through the Internet and Dell («Укрепи свой бизнес с помощью Internet и Dell).

Как и предполагал Майкл Делл, стратегия прямых продаж и сборки под заказ обеспечила компании значительное ценовое преимущество перед конкурирующими торговцами серверами. Dell предложила собственные серверы марки PowerEdge на 15-20% дешевле аналогичных продуктов от Compaq, IBM и Hewlett-Packard, которые распространяли свою продукцию через сети посредников и выплачивали соответствующую наценку. Майкл Делл и торговые представители компании в беседах с клиентами, не желающими покупать серверы Dell, советовали потребовать от других поставщиков снижения цен до уровня Dell, чтобы иметь возможность сэкономить. В первый же год работы компании на рынке серверов конкурентам пришлось снизить цены на это оборудование на 17%.

Dell выходит на рынок ПК с функциями Web. В декабре 1999 года Dell представила WebPC - новый класс персональных компьютеров с расширенными функциями, предназначенных для простого и быстрого доступа в Internet и рассчитанных на начинающих пользователей. В эту группу вошло три модели ценой от 999 до 2349 долл., каждая поставлялась с монитором, принтером, функциями технической поддержки и годовой подпиской на DellNet - службу доступа в Internet от компании Dell. Любой, даже совершенно неопытный, пользователь мог легко подготовить эту машину к работе в Internet. Системный блок был размером 15 х 27,5 х 25 см и массой чуть больше 3,7 кг.

Dell создает условия для эффективной реализации своей стратегии

Майкл Делл всегда считал, что без достойного воплощения тщательное планирование и хорошая стратегия - ничто. Для эффективной реализации своей стратегии компания выработала специальную политику и ряд тактических приемов. Особое внимание компания уделяет использованию последних данных в процессе ежедневного принятия решений: фраза «Факты - наши друзья» звучит в Dell постоянно и уже вошла в корпоративный фольклор. Для каждого направления бизнеса разработана подробная форма отчета о прибыли и убытках, а от менеджеров требуется умение принимать решения, базирующиеся на реальных фактах с учетом конечных целей компании.

В 2000 году конкуренция на компьютерном рынке усилилась. Еще в январе 2000 года один кз руководителей Gateway заметил: «Среда, в которой нам приходится работать, очень агрессивна и становится все агрессивнее». Давление со стороны конкурентов, с 1997 года постоянно возрастающее, вынудило многие компании изменить свои стратегии.

Попытки клонировать стратегии Dell Computer другими производителями посредниками

По словам одного отраслевого аналитика, «Dell - это всеобщий пример для подражания. С кем бы вы ни говорили, все разговоры сводятся к одному - Dell нужно догнать и перегнать»

Производители ПК расширяют свой бизнес

Для повышения доходов несколько ведущих компаний - производителей компьютерной техники в конце 1997 и начале 1998 года расширили ассортимент своей продукции и включили в него другие товары, кроме компьютеров. Резкое снижение цен на компьютеры привело к снижению доходов компаний и заставило таких производителей, как Dell, Compaq, Gateway, Hewlett-Packard и IBM, взглянуть на торговлю компьютерами как на базу для последующего расширения спектра товаров.

Dell, Gateway и некоторые производители компьютеров, работающие на внутреннем рынке, стали предлагать покупателям компьютеров и подключение к Internet. Тэд Вейтт, глава компании Gateway, сказал однажды: «Взаимоотношения с клиентами для нас важнее компьютеров. 5%-ная прибыль от продажи компьютера за 1,5 тыс. долл. дают нам 75 долл. Но если к этому добавить еще 3 долл. ежемесячно за доступ в Internet, то это еще 100 долл. в ближайшие 3 года. Ведь за 3 года на продаже одних компьютеров бизнес не сделаешь»». Производители компьютеров продают через свои сайты принтеры, сканеры, устройства для чтения zip-дисков, программные пакеты и прочие связанные с ПК товары, повышая свои доходы и чистую прибыль. Некоторые производители даже предоставляют компьютеры индивидуальны пользователям и семьям в аренду или продают в кредит с минимальным ежемесячным взносом, надеясь, что к моменту истечения срока аренды или выплаты кредита клиент захочет обменять старый компьютер на новый с доплатой [11, С. 520-560].

Заключение

Перед разработкой маркетингового плана специалистам по маркетингу необходимо воспользоваться как строгими научными процедурами, так и более интуитивными методами для того, чтобы изучить поведение потребителей, на которое влияют четыре вида факторов: культурные (культура, субкультура и социальное положение), социальные (референтные группы, семья, роли и статусы), личностные (возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, особенности характера и представление о самом себе) и психологические (мотивация, восприятие, обучение, убеждения и установки). Исследование этих факторов позволяет менеджменту компании-производителя получить представление о том, как привлечь покупателя и предоставить ему эффективное обслуживание.

Для того чтобы понять, как потребители принимают решение о покупке, необходимо определить, кто осуществляет приобретение товара и участвует выборе. Человек может быть инициатором покупки, влиять на конечный выбор, принимать решение о покупке, приобретать товар и использовать продукт. На исполнителей каждой из ролей могут быть направлены различные маркетинговые программы. Производители должны установить степень вовлечения потребителя в процесс покупки и тип покупательского поведения - комплексное поведение, поведение, сглаживающее диссонанс, привычное поведение и поведение, ориентированное на широкий выбор товаров.

Типичный процесс покупки состоит из следующих шагов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке и реакция на товар. Производитель должен понимать мотивы поведения потребителей и влияющие на них факторы. Отношение других людей, непредвиденные обстоятельства и осознаваемый риск могут изменить решение о покупке точно так же, как удовлетворение или недовольство потребителя продуктом и его действия после приобретения товара определяют успех или фиаско компании. Удовлетворенные покупатели будут и далее приобретать товары вашей компании, недовольные - перестанут покупать ваш продукт и посоветуют отказаться от него своим друзьям. Следовательно, производители должны обеспечить удовлетворение покупателя товаром на всех стадиях процесса покупки.

Компьютеры и различное программное обеспечение является на данный момент ведущим производственно-техническим товаром (продуктом), поэтому в качестве примера данной работы была взята компания DELL. Это мощная компания под руководством Майкла Делла, которая может служить примером воздействия над умами и мотивацией людей покупательского спроса по всему миру!

Компания «Dell» - это всеобщий пример для подражания, который может служить как настольная книга начинающих маркетологов.

Список использованных источников

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997 г. - 520 с.;

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во «Инфра-М», 2003. -220 с.;

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 736 с.;

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004. - 236 с.;

5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2004. - №2. - 12-15.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой.-М.: Прогресс, 1990. - 736 с.;

7. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 254 с.;

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 325 с.;

9. Николаич Д.А., Стратегии и структуры холдинговых компаний. // Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/

10. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 396 с.;

11. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.:Издательский дом «Вильяме», 2007. - 928 с.;

12. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менедж-мент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2003. - 336 с.;

13. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов.-М.: Изд-во «Зерцало», 2001. - 632 с.

Размещено на Allbest.ru