Основы управления теорией человеческих потребностей и ее применение в маркетинге

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания.

5. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х годов ХХ века Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 2).

Таблица 2.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Теория мотивации Портера - Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

3.2 Проект совершенствования системы мотивации на предприятии «Люком»

Проведенный анализ системы мотивации труда на предприятии «Люком» позволил нам сделать следующие выводы: мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно неплохо. Самое главное мотивационное звено - это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике мотивацией персонала занимается директор, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет его мотивирование.

Исходя из вышеизложенного во 2 главе можно сделать следующие выводы :

Мотивационная система предприятия «Люком», хотя и представлена широко, но находится в растущем состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;

Мотивационная политика фирмы окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;

У персонала есть достаточная квалификация, но нет опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии.

В итоге при отличном уровне организации работы мотивирование персонала не достаточно развито.

Поэтому нами сделан вывод о том, что для повышения мотивационной деятельности персонала необходимо:

1. Представить мотивационную систему в структуре управления.

Для усовершенствования на предприятии «Люком» мотивационной деятельности и создания мотивационной системы мы рекомендуем образовать «отдел управления и организации труда». (см. рис. № 6)

Генеральный директор

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отдел Финансовый Торговая Отдел управ-

Маркетинга Отдел сеть ления и труда

Модель организационной структуры Торгового центра «Люком»

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел позволит собрать необходимую информацию, ресурсы и полномочия для внедрения мотивационной системы на предприятии «Люком».

Создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов мотивационного звена, также наделить определенными полномочиями персонал.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала

- социально-психологическую диагностику коллектива

- анализ и регулирование групповых отношений

- исследование производственных и социальных конфликтов

- и соответственно управлять занятостью

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

- маркетинг кадров

- планирование и контроль деловой карьеры

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников

- управление трудовой мотивации

- разработку правовых и трудовых отношений

- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

- вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, за счет определения стратегии и требований системы мотивации, а также условий для её целенаправленного внедрения.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Мы считаем, что нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В частности необходимо материальное и психологическое поощрение.

Обязательно нужно предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки., т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Мы предполагаем, необходимо оптимизировать систему оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать ). Можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, для того, чтобы работник предприятия «Люком» знал, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление его приносящие пользу фирме «Люком» всемерно поощряются со стороны руководства.

Мы думаем, что необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Рекомендуем, внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Мы предлагаем провести мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятии. В их число входят, например приобретение сотрудникам акций предприятия, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природой бизнеса. Большое значение, мы думаем, будет иметь страхование собственности сотрудника (например, жилья, автомобиля и т.д.). Крупнейшая страховая премия, которую оплатить компания будет являться страховым взносом.

2. Усовершенствовать работу персонала на еще более высокий уровень.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание. Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу, активное участие в общественной жизни предприятия.

С этой целью установить основные положения для вовлечения работников в работу, а именно:

1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

2) повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с продажей товаров;

3) развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

Мы считаем, что планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала на предприятии. Необходимо больше внимания уделять планированию карьеры, что позволит сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Поэтому, мы рекомендуем разрабатывать программы профессионального роста на основе тщательного анализа работы, что станет сильным мотивирующим действием для персонала «Люком». Основанием для составления плана развития карьеры должно быть наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

- заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

- заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

- психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

3. Внедрить инновационные методы мотивации.

Мы рекомендуем применять инновационные методы, которые на наш взгляд повысят мотивацию сотрудников Торгового центра «Люком». Больше внимание следует уделять, так называемым социальным мероприятиям, к которым можно отнести заботу о детях сотрудников или возмещение оплаты за обучение. Эти методы по своей природе используются ограниченным числом сотрудников, но весьма важны для них. Необходимо создать детский сад или подобрать конкретному сотруднику детский сад для его детей и предоставить максимально доступный объем информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Кроме того, руководство компании «Люком» может рекомендовать клубы и секции для занятий детей после школьных уроков. Весьма важна и финансовая поддержка со стороны руководства компании следует выделять ограниченную денежную сумму в качестве помощи. Можно включить в «мотивирующую часть» заработной платы сотрудника элемент дополнительной помощи на содержание детей. Установить гибкие графики работы для сотрудников имеющих детей до 12 лет. Еще одним видом образовательной поддержки будет являться разработка компанией «Люком» своих собственных образовательных программ (тренинг). Это могут быть занятия непосредственно на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производство невозможно без совместного участия трех основных факторов - земли, капитала и человека. В эпоху се6льскохозяйственной цивилизации человечество существовало продукцией от земли, в индустриальную эпоху роль доминирующего фактора производства взял на себя капитал. В настоящее время в третьем тысячелетии нашей эры общество входит в принципиально новую фазу своего развития. Определением эффективности экономики стал человек, мощь его интеллекта, крепость социальных и моральных принципов.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это и привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Следовательно, чтобы повышать эффективность производства, в первую очередь, нужно учитывать именно человеческий фактор, искать пути и мотивы его активизации, так как в хозяйственной деятельности человек не всегда рационален, он склонен к риску, непредсказуем, его поведение определяется множеством мотивов. Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка и определяют цену на рабочую силу.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в процесс работы. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Предприятие добивается успеха на рынке, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Но каким образом можно помочь самым разным людям, отличающимся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Для этого руководства предприятий использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

На предприятии в основном действуют только материальные стимулы труда. Конечно же, материальные стимулы более эффективны, чем не моральные, но при совместной деятельности эти стимулы будут двигать производительность труда на предприятии. Например: можно было бы на производственных совещаниях оценить профессионализм работника, путем вынесения благодарности; осуществлять чествование сотрудника в связи с днем рождения или иным значимым событием; так же вручать памятные подарки, чаще применять меры морального стимулирования публично.

Надо отметить, что при названных мерах морального стимулирования следует хорошо знать индивидуально-психологические и моральные характеристики людей, владеть технологией ритуала. Правильное применение материальных и моральных стимулов, усиливает интерес работников к качественному производству продукции, способствует повышению конкурентоспособности предприятия, занятию им прочных позиций на внутреннем рынке, успешному развитию своей производственно-коммерческой деятельности.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в Торговом центре «Люком» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2004. - №1. - С.50-52.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995.- 384с.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.// Экономист. - 2004. - № 4.- С. 28-31.

4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур.// Маркетинг. - 2003.- № 1. - С. 88-101.

5. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А. Мотивация персонала.// Методы качества менеджмента.- 2003. - № 11. - С. 14-19.

6. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2004. - №7. - С. 48-49.

7. Верхоглазенко В. Система мотивации персоналом.// Консультант директора. - 2004. - № 4. - С. 23-34.

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е издание.- М.: ИНФРА. - 2004. - 283с.

9. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Юрист, 1994.-248с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2000.

11. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1991. - 320с.

12. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич Управление персоналом и эффективность предприятия. - М.: Финансы и статистика. - 2000.- 213с.

13. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Юнити-Дана. - 2006. - 511с.

14. Егорин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, - 1997.

15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. - 2004. - 512с.

16. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004. - №1. - С.38-41.

17. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. - 2001. - № 10. - с.12-15.

18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент/Учебное пособие. - М.: «Дело в Сервис»,2000. - 304с.

19. Магомедов Г.Д. Менеджмент/ Учебное пособие. - Махачкала, 2007.

20. Магомедов Г.Д. Менеджмент.- Махачкала: Деловой мир,2007.

21. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации// Управление персоналом. - 1997. - № 7. - С.90.

22. Мескон М.Х., Альберт М. Основы Менеджмента: Пер. с анг. - М.: Дело, 1992. - 704с.

23. Мотивация персонала.// Вопросы экономики, - 1996. - №2. -с. 76-91.

24. Сапиро Е. Мотивация на рынке труда.// ЭКО. - 2001. - №3. - с.84.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие: - 2-е издание. - М.: Дело, 2002.- 270с.

26. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация.: Учебное пособие./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова. - М.: «Экзамен», 2005. - 336с.

27. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2002. - 352с.

28. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. - Уч. Пособие. - М.: Статистика, 1997.

29. Хлюнева М.В., Звезденков А.А. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 5. -с. 17-21.

30. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004.

Размещено на Allbest.ru