Теоретические основы логистики

7. Назовите операционные логистические решения.

8. Разработайте логическую схему стратегического планирования деятельности предприятия по производству автомобильных шин.

2.3 Разработка логистической стратегии

Разработка логистической стратегии начинается с принятия решения высшим менеджментом предприятия в плане интеграции цепей поставок данной продукции, создания центра координации и управления цепями поставок, формирования команды менеджеров и экспертов, а также внедрение методологии интегрированного управления цепями поставок.

Организация и внедрение логистики как единой интегрированной цепи поставок осуществляется в соответствии с определенной логистической иерархией, состоящей из пяти элементов, представленной на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Логистическая иерархия в интегрированной логистике

Разработка стратегии - процесс творческий, ориентированный в большей степени на цели, чем на процессы. Подчинение процессов стратегии означает, что сначала надо выстроить стратегию предприятия и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого сформировать организационную структуру предприятия, которая обеспечивала бы эффективное исполнение бизнес-процессов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Схема разработки логистической стратегии

Логистическая стратегия определяет основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе. Она задает общую структуру цепи поставок и направление логистической деятельности, способствует оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики - предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Проектирование логистической стратегии организации осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рис. 2.2. Согласно приведенной схеме проектирование логистической стратегии включает следующие этапы:

1. Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать, какими средствами будут достигнуты поставленные цели.

2. Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии - заявления о целях управления цепями поставок.

3. Исследование внешней и внутренней среды бизнеса с целью определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.

4. Выбор фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.

5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Наиболее эффективным методом анализа внешней и внутренней среды, а также текущих логистических видов деятельности является логистический аудит. Различают внешний и внутренний аудит. Внешний аудит занимается анализом типа потребителей, их требованиями по вопросам цены, качества и сервиса, мест их нахождения, изучением конкурентов, их деятельности и образцов продукции, а также исследованием тенденций в отрасли, экономических, социальных и политических ограничений.

В процессе анализа внешней среды проектная команда должна учитывать следующие факторы, которыми организация не может управлять:

потребители - их ожидания, демографические характеристики;

конкуренты - число, сильные стороны, легкость выхода на рынок;

акционеры - их целевой доход на инвестиции, цели, требуемая прибыль;

группы заинтересованных лиц - их цели, степень поддержки;

рыночные условия - размер, место расположения, стабильность;

технология - настоящая, направления развития, темпы инноваций;

правовые ограничения - профессиональные ограничения, правовая ответственность;

экономический климат - темпы роста, темпы инфляции и безработицы, объем ВВП;

социальные условия - уровень и качество жизни населения, разные стили жизни потребителей, изменение запросов, явно выраженные тенденции;

политические условия - стабильность, масштабы государственного контроля и регулирования, отношения с органами власти.

В процессе внутреннего аудита анализируются структуры цепи поставок, размещение складов, объем запасов, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов и порядок их обработки, способы транспортировки грузов, текущие экономические и финансовые показатели деятельности организации. В результате внутреннего аудита выявляются слабые места в цепи поставок, требующие совершенствования.

Внутренняя среда оценивается с учетом следующих факторов, которыми организация может управлять:

потребители - их запросы, лояльность, взаимоотношения с ними;

сотрудники - их квалификация, опыт, лояльность;

организация - структура, взаимоотношения, гибкость;

продукты - качество, репутация, инновационность;

финансы - капитал, долги, потоки наличных денежных средств;

сооружения - мощность, возраст, надежность функционирования;

технология - используемая в настоящее время, планируемая;

маркетинг - опыт, репутация;

процессы - структуры, используемая технология, гибкость, риски;

поставщики - партнерство, гибкость, услуги;

другие активы - знания, опыт, инновации, патенты.

Одним из ключевых стратегических решений является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Специалисты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важнейших критериев обеспечения логистических преимуществ:

1. Затраты - минимизация общих логистических издержек, способствующих снижению цены продукции и росту прибыли организации.

2. Качество - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

3. Обслуживание потребителей - высокая скорость реагирования на запросы потребителей и надежность поставок в отношении количества заказанной продукции.

4. Временные параметры - своевременная доставка продукции заказчику и передача информации обо всех стадиях продвижения продукции.

5. Технология - разработка и использование современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.

6. Гибкость - выпуск продукции по требованию заказчика или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.

7. Место расположения - предоставление товаров и услуг в наиболее выгодном для потребителя месте.

8. Инвестиции - минимизация инвестиций в логистическую систему путем использования складов общего пользования и торговых посредников.

На практике невозможно реализовать все представленные направления одновременно. В табл. 2.1 представлены основные стратегии, на основе которых будет сформулирована комплексная логистическая стратегия.

Таблица 2.1 Основные логистические стратегии и их характеристики

Название	Цели	Принципы и задачи формирования
«Тощая» стратегия	Эффективные операции с позиции минимума затрат ресурсов, отходов производства, времени выполнения заказов и объема запасов	Ценность - проектирование продукции, имеющей ценность для потребителя Передача ценности - проектирование наилучшего процесса для производства продукции. «Вытягивание» - выпуск продукции только на основе заказа потребителей Стремление к совершенству - поиск возможностей устранения непроизводительных затрат всех видов ресурсов, например, отказ от неэффективных операций, упрощение перемещений, устранение лишних звеньев логистической цепи, размещение мощностей ближе к потребителям
Динамичная стратегия	Оперативность и гибкость, обеспечивающие высокое качество обслуживания потребителей	Стремление к полному удовлетворению запросов потребителей на основе анализа изменения рыночного спроса Обязательный послепродажный сервис, важность наличия удовлетворенных потребителей Устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока Поддержка репутации организации, обеспечивающей высокое качество и ценность как условия для повторных сделок Подготовка будущих сделок при сохранении контактов со своими настоящими и потенциальными клиентами и партнерами
Стратегия взаимодействия на основе партнерства предприятия с поставщиками и заказчиками	Увеличение эффективности интегрированной цепи поставок	Упрощение - выбор специализированных видов деятельности, ключевых компетенций Совершенствование управления материальными и сопутствующими потоками Стандартизация и автоматизация логистических операций, способствующая повышению эффективности и производительности Поток ценности - эффективное управление интегрированной цепью поставок Быстрое принятие логистических решений за счет оптимизации управленческого персонала. Широкое использование передовых методов электронного обмена данными и логистических информационных систем

Указанные стратегические направления не исключают, а дополняют друг друга, поэтому можно проектировать цепи поставок, которые одновременно будут динамичными, интегрированными и конкурентоспособными.

Проектирование логистической стратегии - сложный процесс, требующий системного подхода для повышения его эффективности. Американский специалист Д. Уотерс дает следующие рекомендации для системного подхода к разработке логистической стратегии.

1. Проведите внешний логистический аудит. Он показывает факторы, позволяющие добиться успеха в этой среде, и устанавливает значимость каждого из этих факторов.

2. В ходе внутреннего аудита проведите анализ стратегии высшего уровня с точки зрения логистики, что позволяет задать общие цели логистики, определить ее стратегическую сфокусированность и сформулировать логистическую миссию.

3. Разработайте общие характеристики цепи поставок, позволяющие обеспечивать лучшую доставку требуемых товаров и услуг.

4. Установите конкретные цели, показывающие, как можно реализовать каждый вид логистической деятельности.

5. Создайте наиболее подходящую организационную структуру, встройте в нее контрольные механизмы и системы, обеспечивающие эффективную работу цепи поставок.

6. Проведите бенчмаркинг, то есть сравните вашу логистику с лучшими образцами, изучите показатели работы организаций-лидеров, выберите параметры для сравнения фактических показателей с запланированными (оптимальными), а также с результатами работы конкурентов.

7. Реализуйте стратегию на практике, задав условия, в которых будут приниматься решения логистического характера на более низких уровнях.

8. Отслеживайте фактические показатели, постоянно стремитесь к совершенствованию, реализуйте стратегические цели к установленным датам, обеспечьте получение обратной связи.

В процессе проектирования стратегии необходимо непрерывно думать о ее реализации, рассматривать практические следствия выбираемых методов и приемов. Стратегия становится эффективной, когда она реализована. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные действия, направленные на их достижение. Политику реализации стратегии разрабатывает команда менеджеров с применением цикла, или колеса Деминга, представленного на рис. 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Колесо Деминга

Концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях, представленных в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Области принятия решений при реализации стратегии

Стратегические решения	Содержание
Проектирование интегрированной цепи поставок	Определение числа и типа элементов, входящих в логистическую инфраструктуру, их дислокация
Организация и управление цепями поставок	Определение ключевых и поддерживающих процессов в цепи поставок, количества и типа логистических посредников, а также стратегических взаимоотношений между ними
Управление запасами в цепи поставок	Определение моделей контроля и регулирования запасов от поставщика до конечных потребителей
Логистический сервис	Идентификация основных типов и параметров сервиса
Информационное обеспечение логистического управления	Определение информационных и телекоммуникационных каналов, связывающих участников цепи поставок и технологий

Вопросы и задания

1. Определите последовательность организации и внедрения интегрированной логистики.

2. Опишите этапы разработки логистической стратегии.

3. Что такое внешний и внутренний аудит?

4. Какие стратегические фокусы деятельности организации учитываются при формировании логистической стратегии?

5. Дайте характеристику основных логистических стратегий.

6. Разработайте логическую схему проектирования логистической стратегии.

7. Определите области принятия решений при реализации стратегии.

2.4 Проектирование конфигурации цепи поставок

Общее управление цепями поставок называют инжинирингом, сущность которого в постоянном проектировании процессов - определение входов и выходов и последовательности действий организации в цепи поставок. При этом проектная команда организации разрабатывает и определяет:

структуру цепей поставок, их подсистем и элементов, включая ресурсы и ожидаемые результаты ее функционирования;

последовательность и координацию бизнес-процессов;

критерии и методы, обеспечивающие эффективность функционирования

цепей поставок;

ресурсы, необходимые для поддержки взаимосвязанных бизнес-процессов;

мониторинг, обеспечивающий анализ функционирования цепей поставок;

меры по совершенствованию деятельности цепи поставок.

В процессе планирования структуры цепи поставок организация прежде всего решает вопросы выбора длины, ширины и мощности цепи поставок. Длина цепи поставок определяется числом уровней или посредников, через которые материальные ресурсы перемещаются от начала их производства до места назначения. Ширина цепи поставок - это число параллельных маршрутов, по которым может перемещаться продукция до конечных потребителей, например, число магазинов розничной торговли, где можно приобрести конкретный товар. На выбор длины и ширины цепи поставок влияют такие факторы, как степень контроля над логистикой, качество услуг, время выполнения заказа и затраты.

В настоящее время наблюдается тенденция - стремление к более коротким цепям поставок, исключающим число традиционных звеньев (уровней) посредников, к прямым поставкам продукции потребителю. Это приводит к сокращению затрат времени и денег, повышению качества обслуживания, усилению контроля производителя над логистическими процессами. Например, в Европейском союзе компании разных стран стали пользоваться услугами единого логистического центра вместо услуг национального склада.

Мощность цепи поставок - это самое большое количество материальных ресурсов, которое может пройти через нее за определенный промежуток времени, например, мощность супермаркета - 300 покупателей в час. Общая мощность цепи определяется той ее частью, у которой самая низкая мощность. Здесь в цепи возникает «узкое место», которое затрудняет выполнение стратегии. Менеджеры должны стремиться к повышению мощности на узком участке цепи до такого уровня, чтобы общая мощность цепи поставок соответствовала общему спросу потребителей.

Структура, или конфигурация, цепи поставок задает число участников разного типа: производственных предприятий, торговых организаций, складов. Следующий вопрос, на который нужно получить ответ: где лучше всего разместить каждый из этих элементов, чтобы быть поближе либо к потребителям, либо к заказчикам. Размещение связано с отысканием лучших оптимальных, с позиции общих логистических затрат, географических точек для разных элементов цепи поставок. Принятие решений по размещению элементов цепи поставок осуществляется в иерархической последовательности:

1. Выбор географических регионов.

2. Выбор страны или территории.

3. Выбор города или поселка.

4. Выбор конкретного места размещения.

При выборе региона и страны предполагаемого места действия организации необходимо учитывать следующие факторы:

место размещения потребителей и место размещения поставщиков;

общность языка, культуры и законов, отношение общественности;

политические факторы, отношение органов власти к бизнесу организации;

прямые затраты на производство, включая заработную плату, закупку материалов и накладные расходы;

косвенные затраты, включая оплату коммунальных услуг, выплату местных налогов и социальные отчисления.

Выбор города или поселка рекомендуют проводить на основе анализа его экономической и социально-демографической обстановки, в некоторых случаях - на основе житейского опыта по принципу: «размещайте там, где подобные операции уже успешно выполняются».

При принятии решения о выборе места расположения поставщиков и потребителей проектная команда рассматривает следующие три варианта:

а) место размещается возле потребителей, что позволяет добиваться высокого качества обслуживания и иметь низкие затраты на перевозку продукции потребителям;

б) предприятие размещается возле поставщиков, что обеспечивает низкие затраты на поступающие транспортные потоки, но дает высокие затраты на исходящие;

в) компромиссный вариант - предприятие может размещаться в какой-то точке между поставщиками и потребителями, что обеспечивает достаточно низкие затраты при высоком качестве обслуживания потребителя.

Для выбора лучшего компромиссного варианта используется простая модель «вычисления центра тяжести поставок и спроса». Координаты такого центра тяжести определяются следующим образом:

; , (2.1)

где Х0, Y0 - координаты центра тяжести места расположения предприятия; Хi, Yi - координаты каждого поставщика и потребителя; Wi - ожидаемый спрос от i-го потребителя или ожидаемые поставки от i-го поставщика.

Если скорость доставки более важна, чем расстояние, то в данной модели можно заменить расстояние временем или использовать величину затрат.

Для определения оптимального места размещения элементов цепи поставок на основе вариантов а или б применяются: модель калькуляции затрат или модель начисления баллов. Модель калькуляции затрат предполагает вычисление общих затрат на ведение деятельности для каждого возможного места размещения по формуле (2.2) и отыскание из них самого дешевого варианта.

Общие переменные затраты = операционные издержки + затраты на поступающий транспортный поток + затраты на исходящий поток. (2.2)

На рис. 2.4 показано, как меняются затраты на перевозку от числа элементов инфраструктуры. Зная составляющие общих затрат, можно определить оптимальное число элементов логистической инфраструктуры.

Если нельзя получить точные данные по затратам, то используется более простая модель начисления баллов. Она предполагает учет всех факторов, важных для размещения элементов. Специалисты предлагают полный список таких факторов на разных уровнях принятия решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Определение оптимального числа элементов инфраструктуры

На уровне региона или страны:

наличие квалифицированного персонала;

политическая стабильность, общее отношение к бизнесу;

сильные стороны экономики и тенденции;

климат и экология, качество жизни населения;

места расположения основных поставщиков и потребителей;

инфраструктура, особенно транспортные и коммуникационные элементы.

На уровне города или территории:

численность населения и тенденция его изменения;

число конкурентов, их мощь и места расположения;

наличие доступных мест и отношение общественности;

местные регулирующие акты и ограничения на производство;

На уровне конкретного места:

количество проходящего транспорта и его тип;

легкость доступа и парковки, организации, работающие по соседству;

общие затраты на место размещения и его потенциал.

Процедура оценки места расположения элементов цепи поставок по балльной системе включает следующие шаги:

1. Составить перечень факторов, которые имеют отношение к принятию решения.

2. Присвоить каждому фактору максимально возможный балл, отражающий его значимость (не более 20).

3. Рассмотреть каждое место расположения по очереди и оценить баллы по каждому фактору в пределах от нуля до максимально заданного.

4. Сложить отдельные баллы по всем факторам для каждого места расположения и определить место с наивысшей суммой баллов.

5. Обсудить результаты и принять окончательное решение в соответствии с избранной логистической стратегией.

Вопросы и задания

1. Опишите процесс планирования структуры цепи поставок.

2. Что такое длина, ширина и мощность цепи поставок.

3. Разработайте процедуру принятия решений по размещению элементов цепи поставок.

4. Какие факторы учитывают при выборе региона и страны предполагаемого места действия организации?

5. Какие методы используются для определения оптимального места размещения элементов цепи поставок?

6. Составьте логическую схему оценки места расположения элементов цепи поставок. Проведите анализ графика, представленного на рис. 2.4.

2.5 Логистические концепции и технологии

Эффективность функционирования интегрированных цепей поставок обеспечивает информационная логистика, которая организует поток данных, сопровождающий материальный поток от поставщика до конечного потребителя. С помощью информационной логистики происходит замена физических запасов продукции на всех стадиях движения материального потока надежной информацией. Основными задачами информационной логистики являются: информационное обслуживание материального потока, изучение и анализ инновационных логистических концепции и технологий, а также внедрение разработанных на их основе базовых логистических информационных систем.

Логистическая концепция предприятия - это неотъемлемый элемент современного управления. К основным логистическим концепциям и технологиям относятся:

1. JIT (Just-In-Time) - «точно в срок» основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда в них возникает потребность у логистических партнеров в цепи поставок. JIT-технология характеризуется следующими признаками:

минимальными (нулевыми) запасами МР и ГП;

небольшими объемами производства и поставок;

прочными связями с надежными поставщиками и перевозчиками;

эффективной информационной поддержкой;

высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Одна из основных проблем JIT - это неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами. Например, несчастный случай или поломка оборудования могут привести к остановке производства и тем самым вызвать проблемы во всей цепи поставок.

2. RP (Requirements /resource Planning) - «планирование потребностей/ ресурсов» предназначена для определения потребности в материальных ресурсах, необходимых для реализации заданной производственной программы.

3. DDT (Demand Driven Techniques) - «технология реагирования на спрос» является модификацией концепции RP в плане улучшения реакции производителя на изменение потребительского спроса. Реализация данной концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи оперативной информации об объемах продаж заданной номенклатуры товаров оптовикам, а от них - производителям. Последние, по данным прогноза спроса, непрерывно и плавно пополняют запасы товаров непосредственно у розничных продавцов или через оптовых посредников.

4. LP (Lean Production) - «стройное, скудное или тощее производство», требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство, а также меньше запасов и меньше времени на выпуск единицы продукции. Это достигается за счет сокращения числа операций технологического процесса, таких как входной контроль качества материалов, их складирование и ожидание следующей операции. Неслучайно, девизом LP-процесса является «убрать бесполезные операции». В управлении цепями поставок концепция LP означает освобождение предприятий от ряда функций и видов деятельности и передачу их специализированным логистическим посредникам в режиме аутсорсинга. Для реализации данной концепции предъявляются высокие требования к поставщикам материальных ресурсов, которые должны удовлетворять ожидания производителей в отношении цены и качества материальных ресурсов.

5. TBL (Time Based Logistics) - логистика в реальном времени требует тесной координации запросов между логистикой, производством и маркетингом организации, а также с другими участниками цепи поставок (поставщиками, перевозчиками); обеспечивает снижение затрат на хранение запасов по всей цепи поставок и повышение уровня обслуживания потребителей.

6. EDI (Electronic Document Interchange) - технология «электронного обмена данными» между всеми звеньями цепи поставок с применением стандартного формата данных UN/EDIFAKT и локальных, региональных и глобальных телекоммуникационных сетей. Реализация EDI в организации способствует росту производительности всех звеньев цепи поставок, их способности к полной интеграции действий, а также упрощению документооборота, скорости обработки информации и снижению логистических затрат.

Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии.

Первая - кодирование товаров, позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемого материального потока идентификационную метку (штрих-код).

Вторая технология - это электронный перевод денежных средств (EFT). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, данная технология автоматически дебетирует банковский счет заказчика и кредитует поставщика.

Таким образом, EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет отслеживать их перемещение, а EFT отвечает за платежи. Преимущества применения EDI представлены на рис. 2.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 . Преимущества электронного обмена данными

7. DPP (Direct Product Profitability) - технология «прямая прибыльность продукта» отслеживает элементы добавленной стоимости каждого логистического посредника в цепи поставок и определяет чистую прибыль производителя. Основой функционирования DPP является технология автоматической идентификации продукции, тары, упаковки, грузовой единицы (контейнера, пакета) путем сканирования их штриховых кодов.

Машиночитаемый штриховой код - это определенная комбинация темных и светлых полос (штрихов или пробелов), с помощью которых кодируется, считывается и расшифровывается информация о товаре, его производителе, перевозчике, грузоотправителе и грузополучателе. В России утвердилась Европейская система кодирования EAN-13. Это тринадцатизначный цифровой код, размещенный на упаковке товара. Первые три цифры («флаг») указывают на страну происхождения товара (для российской продукции - 460), следующие четыре цифры - это индекс производственного предприятия, присваиваемый ассоциацией UNICKAN, еще пять цифр - код товара, в зависимости от его типа, размера, цвета и оформления. Последняя 13-я цифра - контрольная, обеспечивающая надежность штрихового кода и всей логистической информационной системы. Штриховые коды наносятся и на товарно-транспортные документы, идентифицирующие поставщика и перевозчика. Сканирование штриховых кодов позволяет получить оперативную информацию о логистической операции в момент и в месте ее совершения (на складе, транспорте, в магазине), а также ввести ее с помощью сканирующего устройства в логистическую информационную систему для последующей обработки.

Сканирование штриховых кодов обеспечивает также автоматизированный учет наличия и движения материальных ресурсов и готовой продукции на складе организации, электронную обработку товарно-транспортных и финансовых документов, а также позволяет повысить эффективность контроля качества продукции и логистического сервиса.

Вопросы и задания

1. Перечислите основные логистические концепции и технологии.

2. Дайте характеристику концепций JIT и RP.

3. Какие преимущества обеспечивает реализация концепции DDT?

4. В чем заключается смысл концепций LP и TBL?

5. Охарактеризуйте технологию EDI.

6. Назовите основные преимущества применения EDI.

7. Каково назначение технологии DPP?

8. Что такое штриховой код? Какова его структура?

9. Что обеспечивает сканирование штриховых кодов?

3. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЛОГИСТИЧЕСКИЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

3.1 Производственно-логистическая концепция

Важнейшим условием обеспечения оптимальности стратегии является коллегиальный подход к ее разработке. Это означает, что участники цепи должны коллективно согласовывать стратегические цели цепи поставок и способы их достижения.

Кроме того, стратегические цели деятельности цепей поставок должны быть гармонизированы с производственной и маркетинговой стратегиями деятельности предприятия. При этом возникает проблема взаимодействия логистических процессов с современными концепциями организации и управления производством.

При условии тесного сотрудничества участников цепи поставок возможно внедрение новой производственно-логистической концепции, основными постулатами которой являются следующие стратегические решения:

ориентация деятельности предприятия на потребности рынка;

ориентация не на производительность, а на бесперебойное продвижение материалов;

отказ от управления, согласно производственному плану, в пользу управления на основе заказов потребителей;

производство должно быть не дискретным, а непрерывным, мобильным;

замена производства экономически обоснованными партиями на производство партиями с учетом потребностей клиентов с минимальными затратами.

Для реализации этих решений необходимо:

участие первых руководителей предприятия в реализации логистических концепций и технологий JIT, RP, LP, EDI, DPP;

отказаться от локального образа мышления в пользу интегрированных решений и готовности к внедрению технических и организационных инноваций;

последовательное применение принципа интеграции к процессам продвижения материалов и готовой продукции на предприятии и за его пределами;

выработать стратегию, построенную на интеграции логистических процессов и жизненного цикла продукции;

создание системы сервисного обслуживания поставок ресурсов на основе международных стандартов, единых баз данных, технологий идентификации с участием государственных структур и частного капитала;

применение признанных во всем мире показателей оценки эффективности поставщиков, производственных предприятий и логистического сервиса.

На основе данной концепции функционирует логистическая система управления заказами потребителей.

Вопросы и задания

1. Назовите постулаты производственно-логистической концепции.

2. Прокомментируйте каждый из этих утверждений.

3. Какие условия и действия необходимы для внедрения производственно-логистической концепции в организации?

4. Какие трудности могут возникнуть при ее реализации на российских промышленных предприятиях?

5. Определите временные границы внедрения производственной логистической концепции на отечественных предприятиях.

3.2 Система управления заказами

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами цепи поставок. Заказ потребителя - это своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции. Поэтому скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Управление заказами осуществляется в рамках цикла заказа. С позиции потребителя цикл заказа - это период времени с момента отправки заказа и до момента получения товаров. С позиции производителя/продавца цикл заказа - это период времени с момента получения заказа потребителя и до момента прибытия товаров к нему на разгрузку. Структура данного цикла представлена на рис. 3.1.

Управление заказами начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. Заказы поступают в организацию от потребителей по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Логистический цикл управления заказами

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр организации, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия.

Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа включает в себя:

1) время на оформление заказа в установленном порядке;

2) время на доставку или передачу заказа поставщику;

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг);

4) время доставки изготовленной продукции заказчику;

5) время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактический срок исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Это возможно при условии внедрения технологий EDI, TBL и DPP.

Оптимизация длительности логистического цикла заказов является крайне важной функцией деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ.

Вопросы и задания

1. Определите понятие «цикл заказа» с позиции потребителя и поставщика.

2. Опишите структуру логистического цикла управления заказами.

3. Охарактеризуйте процессы обработки заказа потребителя.

4. Какие процессы включаются в цикл выполнения заказа?

5. Что является главной задачей управления заказами на предприятии?

6. Разработайте структурную схему логистического цикла заказа по затратам времени.

3.3 Производственные системы

Система управления заказами инициирует работу производственной системы предприятия. Предприятие рассматривается как самостоятельная бизнес-единица и основное внимание уделяется операциям, связанным с входом и выходом материального потока. Организация материальных потоков внутри предприятия зависит от проблемы реализации продукции. В условиях дефицита, когда существует полная уверенность, что продукция будет реализована, большое внимание следует уделять вопросам высокой загрузки оборудования, увеличению производственных серий, сокращению номенклатуры выпускаемой продукции, увеличению запасов.

В этих условиях осуществляется выпуск продукции на склад в соответствии с разработанным на предприятии планом. Если же на первый план выходит проблема реализации продукции и непредсказуемости спроса, производство на склад заменяется в значительной степени производством на заказ. Становится невыгодным содержание больших запасов, и в то же время нельзя упускать возможность выполнения возникающих заказов. Поэтому важное значение приобретает быстрая адаптация производственной системы предприятия к изменениям внешней среды бизнеса, что обеспечивается возможностью ее логистики быстро менять состав выходного потока.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных систем осуществляется исходя из двух основных подходов. Первый подход представляет собой «выталкивающую» систему (Push system), представленную на рис. 3.2.

Он предполагает, что изготовление изделий начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается обработкой на другом конце производственной цепочки.

Рис. 3.2. Система с выталкиванием изделия, запущенного в производство

Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. При этом по завершении обработки на одном участке изделие передается на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Каждый участок имеет производственный план. Однако создать «жесткий» технологический процесс, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, невозможно. Поэтому на предприятиях всегда должен быть определенный производственный запас, который играет роль буфера и увеличивает гибкость системы. «Выталкивающие» системы известны под названием MRP - производственное планирование потребностей/ресурсов. Они характерны для традиционных методов организации производства.

Сокращению производственных запасов при одновременном увеличении гибкости производства способствует «вытягивающая» производственная система (Pull system), представленная на рис. 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Система с вытягиванием изделия, запущенного в производство

Эта система предполагает получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. На промышленных предприятиях план имеет только линия окончательной сборки, откуда информация о необходимости производить необходимые детали поступает на предыдущие участки посредством специальных карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа.

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. В месте складирования детали погружаются в автопогрузчик в количестве, указанном в карточках отбора. При этом с ящиков снимаются прикрепленные к ним карточки заказа, которые информируют о заказе на изготовление новых деталей в строго определенном количестве. План на участках формируется каждый день. Это обеспечивает гибкость системы.

«Вытягивающая» система называется KAНБAН. Обычно она сочетается с системой контроля качества. Эта система не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, что и ограничивает ее внедрение на предприятии. В табл. 3.1 приводятся характеристики данных систем.

Таблица 3.1 Сравнительный анализ производственных систем

Процессы	Тянущая система	Толкающая система
1	2	3
Производство	Ориентация производства на изменение спроса, заказов	Ориентация на максимальную загрузку производственной мощности
Оперативное управление производством	Децентрализовано. Производственные графики составляются только для стадии сборки	Централизовано. Графики составляются для всех цехов. Контроль осуществляют специальные отделы
Управление страховыми запасами	Отсутствие страховых запасов, складские площади почти не предусмотрены	Страховой запас постоянно поддерживается на определенном уровне
Управление запасами готовой продукции	Запасы практически отсутствуют из-за быстрой отправки готовой продукции заказчику. Излишних запасов не бывает, так как размер партии готовых изделий ориентирован на заказ	Запасы могут быть большими из-за несвоевременности изготовления продукции и несвоевременности отправки готовой продукции. Размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу
Контроль качества	Поставка качественных материальных ресурсов. Сплошной контроль качества осуществляет поставщик	Выборочный контроль на всех стадиях производства, что удлиняет производственный процесс
Распределительная стратегия	Размер партии готовых изделий равен размеру заказа. Ориентация на конкретного потребителя. Учет специфических требований заказчика. Послепродажный сервис	Размер партии готовой продукции соответствует плановому выпуску. Ориентация на «усредненного потребителя». Организация послепродажного сервиса

Результаты сравнительного анализа явно в пользу использования «вытягивающей» системы, в которой продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт, а сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в заказываемом объеме».

Основными преимуществами данной системы являются:

1. Отказ от избыточных запасов, наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.

2. Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров.

3. Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу.

4. Выполнение заказов с высоким качеством.

5. Сокращение простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

6. Снижение оптимальной партии ресурсов и партии обработки деталей за счет минимизации функции общих производственных затрат.

«Вытягивающая» производственная система работает в режиме JIT. Идея системы - производить отдельные детали к моменту сборки узлов, узлы и комплектующие - к моменту сборки изделия в целом, поставлять готовые изделия точно к моменту их реализации. Необходимые условия применения данной системы: высокий уровень автоматизации производственных процессов, высокое качество продукции, высокая производительность, ликвидация складских помещений, сокращение длительности производственного цикла, сведение к минимуму простоев в ожидании материалов, полная сбалансированность транспортных и производственных процессов. На основе данной системы в США была разработана новая интегрированная система организации производства, ориентированного на рынок, которая получила название «своевременное производство» или «4С», ее основными элементами являются:

1. Своевременная закупка материальных ресурсов (МР).

2. Своевременный запуск МР в производство.

3. Своевременная сборка готовых изделий и узлов.

4. Своевременная продажа готовой продукции.

В Японии на заводах «Тайота» применяется система управления « 5С»:

1. Сортировка - убрать ненужные предметы с рабочих мест.

2. Соблюдение порядка - обозначить место хранения нужных предметов.

3. Содержание в чистоте - тщательная уборка рабочих мест.

4. Стандартизация - формирование правил 1-3.

5. Соблюдение правил и внедрение необходимых мероприятий.

Внедрение системы «5С» в производстве обеспечивает повышение производительности и качества продукции, а также уровня мотивации работников.

Эффективность внедрения данных систем подтверждают ее результаты - «Семь 0», где 0 означает минимизацию всех параметров системы:

0 дефектов и 0 простоев; 0-й размер партии на рабочем месте;

0-й объем сверхнормативной продукции;

0-е потери времени и затрат на транспорт;

0 простоев при устранении неисправностей;

0-я длительность цикла (итог 6 первых пунктов).

При анализе эффективности производства организации, выпускающей продукцию широкой номенклатуры, применяют модель АВС-анализа. В процессе анализа вся номенклатура выпускаемых изделий делится на три группы в зависимости от доли каждого вида изделий в общем количестве и общей стоимости продукции. В группу А входят наиболее ценные, основные изделия в бизнесе фирмы, учет и контроль выпуска которых должен быть весьма строгим. В группу В включают изделия средние по стоимости и объему выпуска, которые требуют регулярного налаженного учета и контроля. В группе С находятся сравнительно дешевые изделия массового выпуска.

Вопросы и задания

1. Определите сущность «выталкивающей» производственной системы. Какие преимущества и недостатки имеет данная система?

2. Опишите принципы работы «вытягивающей» производственной системы. Какие преимущества и недостатки имеет данная система?

3. Проведите сравнительный анализ данных производственных систем.

4. Охарактеризуйте элементы систем управления «4С» и « 5С»? Какие результаты достигаются при внедрении данных систем на предприятии?

6. Перечислите принципы системы «Семь 0». Какие условия необходимы для ее реализации на практике?

7. Каковы результаты применения модели АВС-анализа в производстве?

3.4 Информационно-управляющие системы

Специалисты утверждают, что конкурентоспособность цепи поставок зависит от обмена информацией, добавляющей ценность. Более того, в ряде случаев, чтобы добиться большей эффективности цепи поставок, необходимо запасы продукции заменить запасами информации. Информация увеличивает гибкость цепи поставок с точки зрения того, как, где и когда можно использовать ресурсы для достижения конкурентных преимуществ.

Основная логистическая стратегия организации «немедленного реагирования на потребности рынка» может быть реализована при условии наличия в организации логистической информационной системы (ЛИС). Это интерактивная структура, состоящая из персонала, оборудования и технологий, объединенных связанной информацией, используемой менеджерами для планирования, регулирования, контроля и анализа деятельности цепи поставок. Именно информация приводит в действие интегрированную цепь поставок, обеспечивая ей гибкость, открытость и согласованность управляющих решений, принимаемых на различных стадиях движения материального потока.

Логистические информационные системы делятся на три группы:

1. Плановые ЛИС - создаются на административном уровне управления и служат для принятия решений стратегического характера. С их помощью осуществляется планирование производства, общее управление запасами, управление данными и оптимизация общих логистических затрат.

2. Диспозитивные (диспетчерские) ЛИС - формируются на уровне управления цехом или складом для управления запасами на местах складирования, отбора товаров по заказам клиентов, их комплектации и отгрузке потребителям. 3. Исполнительные ЛИС - создаются на уровне оперативного управления, позволяют получать информацию о движении грузов в реальном масштабе времени и своевременно принимать управленческие решения в случае сбоя в цепи поставок.

Инвестиционные вложения в создание и развитие ЛИС, как правило, окупаются за короткий период времени (до года). Текущие издержки функционирования данной системы невелики по сравнению с теми выгодами, которые получают ее пользователи на различных уровнях управления предприятием.

В организационном плане ЛИС представляет собой совокупность программных модулей или подсистем, представленных в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Основные подсистемы организационной структуры ЛИС

Подсистемы	Функции
Управления процедурами заказов	Прием информации о заказе из различных источников, обработка и передача заказов конкретным звеньям ЛС, выполнение и контроль заказов
Научных исследований и связи	Обеспечение персонала логистики оперативной информацией, поступающей из внешней и внутренней среды, необходимой для принятия решений
Поддержки логистических решений	Создание и корректировка программных продуктов, базы данных и аналитических моделей, используемых для оптимизации задач и параметров цепи поставок
Генерирования выходных форм и отчетов	Формирование и печать отчетов по логистической деятельности

Функциональная структура ЛИС в зарубежной литературе традиционно представляется в виде пирамиды, разделенной на уровни управления в соответствии с реализуемыми функциями (рис. 3.4).

1. Технический - определяет взаимоотношения (трансакции) между функциональными подразделениями организации, ее партнерами и потребителями в плане: приема и обработки заказов, закупок и учета запасов, комплектования и экспедирования грузов, оформления транспортных документов, расчетов с партнерами и персоналом организации.

2. Тактический - предусматривает анализ маркетинговой, экономической и финансовой информации, разработку соответствующих прогнозов и принятие оптимальных управленческих решений.

3. Стратегический - определяет логистическую стратегию и политику ее достижения.

Рис. 3.4. Функциональная структура ЛИС

На базе организационной и функциональной структуры ЛИС функционируют следующие информационно-управляющие системы:

1. ERP (Enterprise Requirements Planning) - система «управления ресурсами предприятия» - результат совершенствования MRP-системы, позволяющий автоматизировать все бизнес-процессы в организации.

Данная система предоставляет cледующие возможности:

прогнозирование спроса, расчет производственной программы и планирование потребности в материалах;

размещение заказов и управление закупками материалов;

учет и движение производственных запасов, анализ их структуры;

расчет себестоимости продукции и формирование ее цены;

финансовое и кадровое планирование;

управление инвестиционными проектами и цепями поставок.

Внедрение данной системы обеспечивает инвестиционную привлекательность организации, ее конкурентоспособность и эффективность.

2. ОРТ (Оptimized Production Technology) - «оптимизированная производственная технология» предназначена для осуществления оперативного планирования (на смену, день и т.д.) производства и диспетчеризации хода выполнения планов. В данной системе решаются задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям и поиска альтернативных ресурсов для замены недостающих материалов. Применение ОРТ препятствует возникновению «узких» мест в логистической цепи поставок.

3. MES (Manufacturing Execution Systems) - система управления производством в реальном времени. Она позволяют оптимизировать производство и сделать его более рентабельным за счет высокого уровня организации производственной деятельности предприятия.

4. SAP R/3 - система управления движением материальных и финансовых потоков в организации. Она предусматривает ежедневное планирование материалов с автоматическим оформлением заказа на закупку и отправку его в электронном виде поставщику. Это позволяет сделать систему заказов более прозрачной и гибкой к изменениям программы заказчика. С помощью данной системы моделируются различные ситуации с запаздыванием заказов и поставок товаров, уровнем запасов, изменением параметров материальных потоков, а также разрабатываются функции решений. Она внедрена на крупных промышленных предприятиях в России и за рубежом.