Маркетинговая деятельность фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Организация маркетинговой деятельности фирмы

1.1 Планирование маркетинга на фирме

1.2 Система контроля маркетинга на фирме

1.3 Организация службы маркетинга на фирме

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Маркетинг - это один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями "потребитель" "рынок".

С другой стороны маркетинг имеет общественное звучание, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение. Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий и организации, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровне. Это приводит к тому, что существует множество определений маркетинга, и что невозможно дать этому понятию единое, конкретное толкование.

Особенно важным является владение маркетингом для отечественных руководителей и специалистов. С развитием рыночных отношений в России формирование условий для применения отдельных приемов и методов маркетинга, но также для цельного использования данной концепции рыночного управления.

Проблема эффективной организации маркетинговой деятельности на современном этапе развития рыночных отношений, в условиях острой конкурентной борьбы, носит ярко выраженную актуальность.

Глава 1.Организация маркетинговой деятельности фирмы

1.1 Планирование маркетинга на фирме

Один из известных английских специалистов по управлению, К.Л. Хадсон, пишет в своей книге "Организация и управление предприятием":

"Планировать - значит разрабатывать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах в определенный период времени". Различают перспективное (стратегическое) и текущее (тактическое) планирование маркетинга в организации. Перспективный план становится основой деятельности и главным ориентиром для текущего планирования, задачей которого становится поэтапное движение к реализации стратегических целей. Причем следует помнить, что маркетинг требует творческого осмысления, приспособления отдельных положений теории и практики к реальностям внутренней и внешней среды маркетинга. Основой стратегического планирования считается построение дерево целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др.

Служба планирования маркетинга составляет два плановых документа - перспективный (стратегический) и текущий (тактический) планы деятельности. Первый объединяет проекты и целевые программы изменения научно-производственной и маркетинговой деятельности, второй предусматривает финансовое и материальное обеспечение текущей научно- производственной и маркетинговой деятельности.

Маркетинговая (или рыночная) стратегия показывает, как могут быть реализованы цели деятельности предприятия. Она не только определяет продуктово - ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции организации. Причем в организациях с маркетинговой ориентацией разработка маркетинговой стратегии является отправной точкой в процессе планирования деятельности предприятия. Поэтому выбираемые варианты стратегии должны быть полностью реалистичны относительно ресурсных возможностей.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

* определяет цели, основные принципы я критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

* задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

* устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

* определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и

* обязанности организационно-структурных подразделений организации и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. В начале рекомендуется провести анализ перспектив организации, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где организация может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различный чрезвычайных ситуации, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования -- анализ позиций организации в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения организации действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Однако во многих случаях оказывается, что организация не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При тактическом планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому под разделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибыли, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживания организации.

1.2 Система контроля маркетинга на фирме

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью организации, занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив организации, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля -- выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности организации к неконтролируемым факторам. Основные объекты контроля -- это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые организацией новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля -- способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит, в конечном счете, к обратному результату -- к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы организации.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периодам. Цель контроля -- установить совпадение или несоответствие основных за планированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по отдельным товарам и по целевым рынкам, на которых работает предприятие.

В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической работы, включающей:

* изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

* анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной из организации продукции;

* анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции, т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

* контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью организации на целевых рынках;

* контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции организации на рынке, на выполнение плановых показателей.

Цель подобного контроля состоит в установлении реального отклонения фактического состояния производственно-хозяйственной деятельности организации от плановых установок для последующей выработки

* корректирующих воздействий. За этот вид контроля и принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие среднего звена при поддержке соответствующих планово-экономических функциональных структур предприятия.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).

Поскольку получение информации об издержках производства по каждому товару, отправленному на склад готовой продукции организации, не представляет особого труда для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать на стол руководителям и управляющим более низких уровней в установленные интервалы времени (декада, месяц, квартал и т.п.). Значительно сложнее и важнее контролировать издержки обращения, т.е. затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько объективной и своевременной будет информация о движении товаров к покупателям и наличии узких мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность принимаемых руководством организации корректирующих воздействий.

Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятия системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3. Стратегический контроль маркетинга организации, ориентирующаяся в своей производственно-коммерческой деятельности на долговременный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности. Каждая организация обязана периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: "Ревизия маркетинга -- комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы".

При осуществлении контроля маркетинга организация может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого метода проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии собственными силами организация может решить все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний, для ревизоров -- сотрудников организации доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел в организации: ревизоры -- сотрудники организации адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов "со стороны" обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись организации значительно дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов аналитиков к выработке стратегии маркетинга организации, созданию условий для укрепления позиций организации на рынке.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлеченных внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последовательных этапов:

1. предконтрактный период -- проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;

2. диагностическое обследование сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с потребителями продукции предприятия, другие информационно поисковые мероприятия;

3. анализ и обработка информации -- оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

4. подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования -- оформление отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга организации;

5. этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между заказчиком и исполнителем ревизии маркетинга. Содержанием этой работы является периодическое консультирование организации по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесений необходимых корректировок в рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации.

Организация, осуществляя свою производственно-коммерческую деятельность постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды. Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е. поддающихся изменениям под воздействием определенных мероприятий, проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами. К неконтролируемым факторам внешней среды обычно относят систему государственного регулирования предпринимательской деятельности, технические, санитарные, экологические и другие нормы и стандарты, таможенные тарифы, средства не таможенного регулирования и т.п. Предприятие должно быть хорошо проинформировано о наличии во внешней среде всех важных для его выживания жестких факторов, к которым оно вынуждено так или иначе приспосабливаться, адаптироваться.

В рамках совершенствования управления деятельностью организации значительную роль играют коммуникационные системы (отделы, бюро, службы), в обязанности которых входит поддержание связей с общественностью, рынком, покупателями и потребителями продукции, правительственными организациями, прессой, рекламными и другими организациями. С точки зрения контроля за состоянием и изменениями, происходящими во внешней среде, в задачу коммуникационной службы входит воздействие на переменные факторы внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, торгового персонала, руководителей филиалов, отделений и представительств предприятии в стране и за рубежом. Коммуникационная система организации должна не только обеспечить оперативную отправку материалов и использование соответствующих каналов связи для их передачи, но и нести ответственность за точные формулировки и однозначное толкование управляющей информации теми, кому она предназначена, для осознания организационного принципа построения контроля маркетинга через обратные связи важно понять, как в системе управления предприятием увязаны информационная и коммуникационная функции. Информационная система в рамках своей основной деятельности по сбору и обработке информации, поступающей из внешней (и внутренней) среды должна особенно внимательно обрабатывать и систематизировать те сигналы, которые инициируются воздействием организации на управляемые факторы. Живая связь между информационной и коммуникационной системами через обратные связи должна обеспечить руководство предприятия объективными данными об эффективности затрат на проведение различных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта и продаж.

Контроль -- заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение вовсе не означает, что контроль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться и на других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой системе управления учет продаж товаров в динамике позволяет руководству организации определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления жизненного цикла товара (модификация, модернизация, стимулирование сбыта и т.п.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления -- линейного, корректируемого, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает с маркетинговым управлением сложными производственными системами.

Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности организации может оказать так называемый ситуационный анализ. Его цель -- представить руководству и руководителям отдельных подразделений "фотопортрет" того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ -- исключительно действенный метод контроля за положением организации на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям сбытовой сети.

Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.

1.3 Организация службы маркетинга на фирме

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

Функциональная организация. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия. Создание рабочих отношений в отделе маркетинга, не говоря уже о связях с другими отделами, -- достаточно сложная задача. Ф. Кеспедес предлагает компаниям работать над улучшением взаимодействия между продавцами, службами покупательского сервиса и группами по управлению продуктами, так как все они оказывают значительное влияние на уровень обслуживания клиентов.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов). Географическая организация

Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных менеджеров, а у тех -- по десять торговых представителей или продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами:

* Массовый рынок большинства продуктов постепенно делится на множество мини-рынков -- выделяются такие группы потребителей, как

* пожилые горожане, вегетарианцы, одинокие матери и т. д. Маркетологам сложно создать единый продукт или программу для всех этих разнообразных групп.

* Развитие технологий маркетинговых исследований. Например, данные, поступающие из магазинов в электронной форме, позволяют контролировать продажи продукта в различных магазинах и точно выявлять места с новыми возможностями или, наоборот, проблемами.

* Усиление влияния розничных торговцев. Сканеры обеспечивают горы маркетинговой информации, а обладание ею усиливает власть торговли над производителями. Розничные торговцы без особого энтузиазма относятся к общенациональным маркетинговым кампаниям, направленным на массового потребителя. Они всегда отдают предпочтение локальным программам, привязанным к их собственным мероприятиям продвижения и направленным на местное население. Для того чтобы ублажить розничных торговцев и получить желанное место на полках магазинов, производители должны выделять на местное продвижение (в каждом отдельном магазине) все больше средств.

Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные или местные отделения компании получают большую самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. Не так давно компания IВМ предложила руководителям своих отделений считать их работу "собственным бизнесом". Так что региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе!

Организация по товарам и/или маркам

Компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь, руководящие менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда компания выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать ее разработку и продвижение. планирование маркетинг менеджер управленческий

Задача менеджера по продукту состоит в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий. Обязанности такого менеджера включают в себя:

* Создание конкурентоспособной долгосрочной стратегии развития продукта;

* Разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

* Работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведении рекламных кампаний;

* Стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов;

* Постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

* Участие в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей.

* Организация по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего, каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. далее он быстрее, в сравнении с группой функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы. Наконец, управление отдельным продуктом -- это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все огрехи организационной деятельности компании.

Однако организация по товарам имеет и свои недостатки.

Она провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, позволяющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им приходится постоянно; обращаться за поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др. Высший менеджмент компании называет их "мини-президентами", возвращается, как с координаторами низшего уровня. Менеджеры завалены горами бумаги по ведению своего "хозяйства". Чтобы что-то сделать, им приходится уговаривать своих подчиненных (а не приказывать им).

Такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко -- по каким-либо функциям, не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы. Организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Первоначально для управления каждым основным продуктом назначается один человек, но через некоторое время появляются менеджеры по управлению самыми незначительными товарами. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, предлагает ввести должность заместителя (в ведении которого будут находиться отдельные марки) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше людей, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию образцов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т. д. Компания сама обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам функциональных специалистов.

Менеджеры по торговым маркам не долго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в компанию, либо вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки; дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких "командных" структур.

Вертикальная команда состоит из менеджера, его помощника и ассистента. Менеджер по продукту является лидером команды и работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанностей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ;

Треугольная команда состоит из менеджера и двух ассистентов специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй -- коммуникациями

Горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.).

Другой способ повышения эффективности управления марками - ликвидация должностей менеджеров по второстепенным продуктам, и переназначение "бесхозных товаров"- оставшимся менеджерам, что особенно легко выполнимо, если две или более марки направлены на удовлетворение схожих потребностей. Некоторые руководители выбирают другой путь - организуется управление по категориям, когда компания фокусируется на отдельных товарных категориях, рассматривая через них судьбы конкретных марок.

Организация по товарам/рынкам

Перед компаниями, производящими широкий круг продуктов и продающими их на большом количестве рынков, стоит дилемма. Они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными, по сути, рынками. С другой стороны, они имеют возможность ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары. Третий путь,-- объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в матричной организации, а к менеджерам по продуктам -- как к поставщикам. Например, менеджер по рынку мужской одежды закупает ткань либо у той же организации, либо, если его цена слишком высока, у внешних поставщиков, что, несомненно, приведет к повышению эффективности работы менеджеров по товарам. Если менеджеру по товарам не удается добиться конкурентоспособной цены, следует вопрос: а стоит ли компании продолжать производить данное волокно?

Казалось бы, матричная организация -- идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов. Содержание "армии", всех этих менеджеров обходится не дешево.

Корпоративная организация по подразделениям

По мере роста компаний с большим числом товаров/целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и службы. Возникает вопрос:

какую часть маркетинга должны выполнять сами корпорации, а какую - подразделения?

Корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей.

Без корпоративного маркетинга. В некоторых компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается, что он неэффективен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

Умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые компании имеют небольшой штат маркетологов "высшего уровня", выполняющих небольшое количество функций. В основном они заключаются в (1) помощи высшему руководству в общей оценке возможностей; (2) консультациях подразделений; (З) помощи подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или неэффективны; (4) донесении маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.

Связь маркетинга с остальными отделами фирмы. В принципе все функции организации должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. На практике, однако, для характеристики связей между отделами больше подходят слова "конкуренция" и "недоверие".

Некоторые внутренние конфликты коренятся в расхождениях во взглядах относительно интересов компании, другие -- в том, что и компании должно быть хорошо, и отделам надо как-то жить. Причиной конфликтов могут быть устоявшиеся стереотипы и предубеждения, существующие в отделах. Единство мнений о степени властных полномочий отдела маркетинга по координации согласованной работы всех служб компании, отсутствует. Как правило, вице-президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждения, а не властных рычагов. Эта ситуация хорошо прослеживается на примере вице - президента по маркетингу одной крупной российской авиакомпании. Его задача - завоевание определенной доли рынка компании, и в то же время он не властен над другими функциями, влияющими на удовлетворение клиентов. Он не имеет права нанимать или обучать экипажи (отдел кадров), определять тип и качество предлагаемой в полете еды (отдел обслуживания), ужесточить стандарты чисто ты самолетов; изменить расписание (технический отдел), не говоря уже о ценах на билеты (финансовый отдел), А что же он может? Вице- президент по маркетингу контролирует исследования, торговый персонал, рекламу и продвижение. Но ведь чтобы способствовать удовлетворению запросов пассажиров, он должен взаимодействовать со всеми отделами!

А другие службы зачастую устраивает спокойная жизнь, их интересуют, прежде всего, собственные интересы, а не потребности клиентов. Точно так же, как маркетинг делает упор на покупателей, другие отделы указывают на важность своих собственных задач. Каждый отдел неизбежно будет определять проблемы и цели компаний "со своей колокольни"; Результат -- неизбежность конфликтов интересов.

Заключение

В заключение можно сделать вывод о том, что маркетинговая деятельность фирмы заключается в планировании, контроле маркетинга и организации службы маркетинга.

"Планировать - значит разрабатывать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах в определенный период времени". Различают перспективное (стратегическое) и текущее (тактическое) планирование маркетинга в организации. Контроль как одна из функций управления производственно коммерческой деятельностью организации, занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив организации, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными.

Существует бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

А также можно отметить, что розничная торговля в настоящее время относится к одному из самых успешных секторов экономики нашей страны.

Учитывая эту благоприятную тенденцию, рынок торговых услуг России стал объектом пристального внимания иностранных инвесторов. Поэтому российским розничным торговым компаниям необходимо уделить повышенное внимание процессам функционирования маркетинговых программ в рамках своей деятельности.

Список использованной литературы

1. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. / А.Ф. Барышев. -- 2-е изд. -- М.: Издательский центр "Академия", 2002. -- 208 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. / Пре. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2001. -- 496 с. -- (серия "Деловой бестселлер").

3. Маркетинг: Учебник для вузов. / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -- 631 с.

4. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. -- М.: Юристъ, 2000. -- 568 с.

5. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 2002. -- 304 с.

6. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. -- М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 1999. -- 398 с.

7. Цагарели Д., Хабаров В. Стратегия маркетинга. // Предпринимательство. -- 2001. -- №2-3. -- с. 121-134.

Размещено на Allbest.ru